直接目标项目管理.docx

资源描述

直接目标项目管理.docx

《直接目标项目管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《直接目标项目管理.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

直接目标项目管理.docx

直接目标项目管理

一、核心观念

直接目标项目管理核心：

重组组织结构，按时间表，完成新任务。

是以过程导向为主的目标管理。

强调PSO，即人、系统、组织。

项目经理的职责：

计划任务

项目级：

管理里程碑计划的开发

执行级：

管理具体计划的开发（执行责任制图表）

组织任务

项目级：

管理项目责任制图表的开发

执行级：

管理日常操作

控制任务

项目级：

准备里程碑报告

监督是否遵守了主责任制图表和项目责任

制图表

执行级：

做出执行报告

二、实施过程

第一阶段：

确定项目名称＋可行性研究。

两者交叉进行，最终达到目的。

要求：

1、项目名称中对目标的表述准确，有充分发展余地。

2、主要责任者（决策层、项目经理）态度、组织到位。

3、各责任者能承诺后继阶段资源、决策提供的来源有保证、时机及时。

此阶段需充分交流，激发参与者的创造性与对项目实施团队的认同感，使参与者对各自的职责有准确、深刻的认知。

附图一为一示例，是某厂从A地迁到B地时，研究“迁厂址”这一项目的名称、可行性问题时对项目目标分解、整合过程的结构图

第二阶段：

制定项目的时间计划、责任制图表、控制图表。

（一）、时间计划：

1、里程碑计划：

将项目目标分解为阶段性目标，确定各阶段性目标的完成时间与负责人。

2、执行性计划：

确定阶段性目标中各分项具体实施活动的时间表，与实施责任人。

计划中各里程碑目标、活动目标的制定应注意：

1、表述准确、简洁、易检验完成质量。

2、时间、能力要留有余地，以利于增加新创意目标或应付突发困难。

3、阶段性成果计划由管理者负责实施、检验。

活动性执行计划由执

行者负责实施、检验。

4、里程碑计划应在项目具体实施前期就尽可能制定完善，以降低实

施中部门间协调难度，较后期的执行性计划可留出一定的提前量制定，以提高组织的效率与应变能力。

（二）责任制图表：

制定各里程碑计划中各责任人的职责。

附图二为“迁厂址”示例中项目阶段性目标的责任制图表和活动时间表。

（三）控制图表：

控制图表的作用是在项目实施过程中能使决策者与协调者（项目经理）能及时、准确了解项目进展情况，评估成果质量、对突发情况作出应变反应。

附图三是控制图表的一个示例。

第二阶段与第一阶段类似，应是一个充分民主协商、集中整合参与者智慧的阶段。

第二阶段应达到的目标：

1、各责任者对三个图表中所列举的各种职责理解准确到位，对其他部分（特别是与之进度、职责相关的部分）的进度与职责有相当的理解。

2、团队基本组成，经一定培训，团队成员对任务与职责有了相当的理解。

3、实施项目计划的启动阶段所需其他资源到位，后继阶段的决策、资源提供方承诺按三个图表中的规定履行职责。

4、顾问、咨询人员等外部资源已基本落实。

5、对计划质量、项目风险作过评估。

第三阶段：

实施＋控制。

项目实施阶段由各执行级项目经理负责控制实施各活动目标的实现过程。

执行级项目经理应定期（一般以两周到一个月为宜）填报控制图表（表二）。

在必要时应附精炼、切实的书面报告。

附图四是填写控制图表的一个示例。

项目级项目经理应适时（一般以一个月为宜）组织执行情况报告会，以及时反馈对成果的常规评估和应对各种突发情况。

三、项目评价的基础与标准。

1、项目文化。

项目文化是项目质量的基础。

好的项目文化的特点是：

（1）团队对任务与职责明确，交流、合作好。

（2）计划合理，执行能力强。

（3）控制、应变能力强。

（4）资源与评估有支持、保证。

2、项目质量。

项目质量可以从几个方面评估：

（1）对里程碑计划、执行计划进行评估，以保证计划的质量。

下表是项目工作保证质量文件清单：

里程碑计划

＊逻辑性保证:

（1）除目前的里程碑计划以外，是否有若干个相关里程碑计划列明关系？

（2）计划是否有清楚的结构，正确的顺序，逻辑上的独立性和清楚的布局,画出流程图.

（3）结果轨迹是否反映了所要达到的项目工作内容.

（4）整个计划中细节内容是否都一致？

（5）计划是否有利于提高项目质量？

＊时间保证:

（1）完工时间是否能接受？

（2）计划各项目之间是否能平行进度？

（一个任务完成，才能进行下一项任务的接力式项目任务除外）

＊可行性保证:

（1）计划是否有机质保证做出新的重要决定？

（2）计划是否保与基层组织的利益相一致?

单个里程碑

＊文字要求:

（1）目的要求明确无歧义，可保证有关人士准确理解。

（2）描述中性。

（以利于创造性的发挥。

）

*时间保证：

是否可以按时完成计划。

*质量保证：

（1）质量要求明确。

易检查。

尽可能多用数字描述。

（2）特别考虑是否还有其他参考方式可以保证质量。

责任制图表

*合理性

（1）各部分的责任应恰如其分。

（2）是否还有更多的机构需要去协调？

（3）所有责任人是否都可以履行职责？

*时间保证

是否考虑了做决定所需要的时间？

如果遵守责任制图表是否会影响进度？

*应变问题

（1）责任人因故不能履行职责，是否有替代者？

（2）各执行部门的其他任务是否会妨碍责任人履行职责？

当计划脱离现实的时候

＊是否能够重新进行任务分配？

＊是否能给项目提供更多的资源？

＊是否能改变里程碑计划－－即是否有可能以其他完全不同的方式进行

工作？

（2）对项目风险进行评估。

下面是项目风险因素清单：

计划本身可能具有危险的方面

＊当完成日期有绝对的最后期限时，风险估计要尽可能地综合考虑。

另外，

当你要落后时间表的情况下要估计到其目标水平有要被降低的可能性。

＊项目经常有这样的趋势即起步很慢，而进度计划是以每天的快节奏为依

据制订的。

如果我们在一开始就失去了时间这意味着什么？

要从起点开

始保持进度，我们都可以做些什么？

＊我们是否能考虑到基层组织完全忠实于计划？

或我们会遇上阻力？

什

么最容易引起争议，我们怎么做才能抵制这种阻力？

＊项目成员是否认为项目很重要？

或者他们不重视项目工作，而是喜欢基

层组织的日常工作？

＊进度计划是否以实际的资源要求为依据，有资源和具体时间？

我们是否

制订的是这样一个项目计划，这项计划可能全部或在某个特定阶段不被

接受？

必须签定出技术方面的风险

＊我们是否将项目描写在这样一个我们肯定会失控的范围之内？

＊对我们来说这是否是项新的技术？

我们是否以这样一种方式做些什么

将其控制住，我们就不会将项目暴露在不可接受的风险之中？

＊有些里程碑表示的不是很清楚，它表示了若干个打算目的，而不是一个

清楚的描述。

这些是否庆用于我们计划中的任何一个里程碑？

它有多重

要？

＊如果我们得不到需要的所有专业人员，我们是否在某些方面就很薄弱？

就此我们都能做些什么？

＊关于项目进度和项目结果质量上方面，计划中的哪些技术方面特别重

要？

就减少这种风险，我们应该做些什么？

决定对进度起关键的作

＊在项目中，哪些决定最为重要？

如果很清楚必须再做出决定会发生哪些

问题？

对进度和造价都有什么影响？

＊项目中哪些决定最为关键？

如果我们不能及时得到这些决定，会发生什

么问题？

如果必须再作出决定又会怎么样？

＊我们是否在完成报告到做出决定之间留有现实可行的间歇？

是否明白

所有的“d”和“D”的符号？

是否所有的做决策的人都检查确定了在

做决定期间他们都在场？

＊基层组织是否有这样一种风气即你可以指望获得最后的决定或者是这

些决定经常被回避或推迟？

＊在责任制图表上太多的“D”，“d”“c”使做出决定过程的管理对项目

经理来说是项不可能完成的任务，这对项目来说是危险的。

项目是否能

即符合做决定结构又符合最后期限？

同样的方式应用于单个里程碑，因

些会成为一个危险的因素。

＊我们是否考虑过会遇上绊脚石？

因为有些人不想有项目结果，或者是因

为他们违背了“某人”的意愿和期望。

＊是否有些决定敏感而又保密，这些决定是否会为项目的公开交流产生难

题？

资源要求的估计易受到风险

＊哪些估计与消磨时间最有关系？

当估计风险时，是否将主要精力放在对

输入资源要求很高的里程碑上？

＊是否系统的方法落后于估计－－或只是“数字的思维”？

估计是否通过

整个建议过程而达到了结果？

＊谁做出估算？

是一个人还是几个人？

是否有人人为地给出较低的估算

以便使项目得到批准？

＊有必要对最为风险的活动做出最小和最大的估计，这样就考虑了这些活

动的敏感性。

项目中的资源经常是不肯定的

＊关于资源方面计划中的哪些部分最为关键？

＊基层组织是否在某些方面有从不按同意的时间提供同意了的资源的习惯？

就这点我们能做些什么呢？

（3）对项目效益进行评估。

主要是对项目计划执行能力的评估。

可从团队成员的参与程度、计划完成程度、项目经理有效督促、组织应变能力等方面考察。

附图一

下面是某厂从A地迁到B地时，研究“迁厂址”这一项目的名称、可行性问题时对项目目标分解、整合过程的结构图：

1.为计划中的未来增长提供金融和法律上的支持

2.确保建筑物的安全，同时方便顾客的出行

3.确保顾客享受高质量的、全方位的顾客管理

4.保证高质量准确地提供商品和服务

5.保证员工恪守对顾客的公开承诺

6.重组工作，同时引入新的技能

7.引入有效的工作程序和管理方法

1.1保证在已通过的投资和操作预算范围内进行工作

2.1提供一座招揽顾客的建筑物

3.1为顾客服务制定政策和标准

4.1恪守订单中所作的承诺

5.1提供有效的产品的信息

6.1围绕着对顾客承担的个人责任组织工作

7.1发展有效的工作程序及IT解决方法

1.2保证与顾客和雇员的沟通渠道畅行无阻

2.2提供引人注目的展示及测试室

3.2为接待光顾者做好充分的准备

4.2确保准确及时地提供商品

5.2保证指示标志等能够按既定的方式引导顾客

6.2以一贯的方式组织工作

7.2为新的工作程序提供硬件环境

1.3确保合同的持续性和合理性

2.3提供畅通的顾客服务设施

3.3发展一种以服务为导向的电话应答系统

4.3提供高质量的维修协议

5.3持续不断地实施改进计划

6.3发展所需的员工技能和才能

7.3建立清晰的责任和措施体系

1.4确保长期的增长目标有一个稳定的基础

2.4提供能够激励员工专注于顾客服务的建筑物

3.4激励员工关注于解决顾客遇到的问题

4.4提供24小时的电话服务

5.4所有员工都通晓并接受工作要求和规定

6.4了解其他人的工作,建立相互依存的关系

7.4提供支持第四栏内容的后勤服务

1.5确保在地方政府规定和限制的范围内进行工作

2.5空间布局要干净整洁

3.5以一贯的高质量形象提供产品

4.5提供及时的技术服务

5.5

6.5建立一套符合项目目标的奖励机制

7.5发展有利于整合公司的工厂系统

1.6保证建筑物符合规定的空间要求

2.6利用颜色和图案为顾客创造舒适的环境

3.6保证顾客的意见得到及时、认真地解决

4.6通过培训为顾客提供合适的技能

5.6

6.6建立一种“责任共负、收益共享”的文化

7.6建立有利于提高服务质量的顾客数据库

1.7

2.7将工作区和外面繁忙的交通有地隔离开来

3.7

4.7保证书面材料符合质量和书写标准

5.7

6.7

7.7提供有利于促进合作精神的食堂及其他服务

附图一：

“再布局”案例中的目标分解结构图

附图二为将里程碑计划与责任制图表合二为一的示例。

X—履行工作

D—独立做出决定

d—共同做出决定

p—管理进度

T—提供该项工作培训

C—必须经过咨询

I—必须要通知到

A—随时提供咨询

总经理

财务主管

人事主管

市场开发