如何改变业务部门人力资源管理缺位的困境.docx
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如何改变业务部门人力资源管理缺位的困境
几乎每一个人，都会经常在公司内部听到各种对人力资源管理的抱怨。
有的直线经理在抱怨人力资源部门给他们招聘的下属不合格，有的则反映向人力资源部门申请多找些员工，却得到人力资源部门以“人员超编”为由的拒绝，还有的则认为人力资源部门的绩效及薪酬设计不合理，导致下属得不到有效地激励而辞职等等。
很多抱怨听起来似乎很有道理，仿佛一切人力资源管理方面的问题都是人力资源部门造成的，好像人力资源管理工作仅仅是人力资源部一个部门的事情。
但事实上，人力资源管理是企业全体管理人员都应当承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成部分，管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。
下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的高低，都是管理者职责所在，是管理者的责任。
因此，仅仅提高人力资源部门自身的人力资源开发与管理能力，而不提高人力资源工作最终执行者（直线经理）的人力资源管理水平，再科学、再好的人力资源管理体系也只能是“空中楼阁”。
业务部门人力资源管理存在的问题
实际上，大部分的业务部门负责人都是人力资源管理的“瘸子”
大多数国内公司业务部门负责人的知识和能力结构不全面，他们主要是因为业务能力强、过去的业绩好而被晋升到当前这个岗位，或者是有同行业更大规模公司的相同岗位工作背景的空降兵，其个人的业务能力远远强于其管理能力。
简言之，这些人都是业务型人才、是“瘸子”，而不是复合型人才。
企业的超额利润有三个主要来源：
创新、组织及人才管理和独特的企业家才能。
这个业务部门负责人综合能力的强弱直接决定了上述三个来源的实现。
而这个综合能力里非常重要的一项就是人力资源管理能力和领导力。
很多人总以为领导力就等于人力资源管理能力，实际上领导力≠人力资源管理能力，两者是有交叉的；
一个部门负责人的领导力要求，除了具备：
组织计划能力、决策能力、影响力、战略性思考等。
还要具备部分：
人力资源管理的能力，比如搭建与战略和业务相匹配的组织结构的能力，团队结构规划的能力，人才梯队建设规划的能力，人员能力评估的能力，培训和培养员工的能力，绩效管理的能力，激励员工的能力。
员工关系管理的能力和团队文化建设的能力等。
但是大部分部门管理者不具备这些能力。
很多企业在规模不大的时候，对部门管理者缺乏人力资源管理能力的危害和影响，认识不深，等到企业到了一定规模，需要进一步发展时，才会发现这个问题，但往往这个时候，已经积难重返了。
“瘸子”给公司组织架构创新带来了极大的挑战和管理风险
大部分企业在到了一定规模后，开始进行一些组织管理变革，诸如实施事业部制，子公司制等。
公司给事业部负责人明确财务目标任务、费用预算、主要的运营管理规则、KPI及激励政策，除了财务垂直管理外，其它的不管（当然也就没有配置“政委”了），由这个负责人去组团队、做产品、攻市场和完成销售。
同时，给了这个事业部负责人完整的业务权、几乎全部的人事权和灵活的财务权限，然后半年度或年度进行经营管理审计；这样的机制很有活力、在竞争中也富有侵略性。
这样的组织设计，企业的财务目标达成除了由公司的管理机制保障外，更加完全依赖于事业部负责人的能力水平。
可事实上，业务部门的人力资源管理却常常出现这样的情况：
1）向公司申请多一些人员编制，而不知道组织结构和团队的人员结构如何设计更有战斗力。
2）向公司申请用人或者外部招聘人，而不愿意或者不知道去进行梯队建设规划和培养人。
3）是招聘员工时凭个人经验去“面试”，而不愿意去学习如何更好地进行能力评估。
4）绩效管理中想做好人、给员工争取更多的奖金，而不能把绩效管理当成改善和推动部门业绩的主要驱动工具。
5）想给员工申请加薪，而不知道如何真正激励员工去提升工资投入的业绩产出。
6）对于想淘汰或者不胜任的员工简单推给HR部门处理，不愿意面对和处理这些矛盾与冲突，给团队现有员工的管理带来很大的负面影响。
7）把员工晋升与职业发展当成是员工的福利管理。
8）把“个人圈子”当成团队凝聚力建设工作，把听从个人管理的“一言堂”简单当成团队文化建设。
在这样的管理状况下，业务部门的业绩受到影响，无法持续和稳定，也是必然的结果了。
所以对于公司而言，提高直线业务经理的人力资源管理能力才，弄明白部门经理应如何扮演好企业人力资源中的管理角色，如何提高部门经理的人力资源管理与开发水平，明确部门经理在人力资源管理中扮演的管理角色，就成为解决企业组织和人才管理困境，进而实现业绩稳定持续的成长，夸过企业成长的障碍的关键了。
业务部门在人力资源管理体系中
价值与常见表现
那么，我们要问，部门经理应该怎样看待自己在人力资源管理中的角色？
部门经理的人力资源管理到底是任务还是责任？
在企业中，部门经理的位置决定了其在公司人力资源管理中所起作用的特殊性。
一方面，每一个部门的工作不可能由部门经理单独完成，他们要带领本部门的员工共同来实现本部门的工作目标。
在这个过程中，部门经理是员工在公司中的最直接主管，需要选拔新员工、对员工进行培训和激励、与员工进行沟通；也需要在部门中进行团队建设，营造良好的团队氛围。
另一方面，企业中的人力资源管理的政策、程序，需要通过各个部门的部门经理落实下去。
比如人力资源部门制定的招聘制度、员工报销制度、绩效考核制度等等，每一个制度，都是需要部门经理来安排落实的。
因此，部门经理在人力资源管理体系的执行过程中，起着“承上启下”的作用。
比如，我们说一家公司采取了什么样的人力资源管理措施，往往是指“设计的”人力资源管理实践。
员工最终感知的人力资源管理，取决于公司的人力资源管理系统的执行，该执行主要由人力资源部门和部门经理来进行。
设计的、执行的与感知到的人力资源管理
公司设计了一套合理的绩效管理体系，设定了科学的绩效指标方法和完善的绩效管理流程（设计的人力资源管理），但是这套系统如果想要最终对员工的工作绩效和工作态度产生好的效果（感知到的人力资源管理），对这套系统的执行过程非常重要。
执行的好坏影响到员工产生积极的还是消极的感知。
对绩效管理系统的执行，既包括人力资源管理者如何执行，也包括部门经理如何执行（执行的人力资源管理）。
人力资源部门为了保证一个系统的有效执行，必须很好地与部门经理和员工沟通，使他们理解和认同。
同时，还要尽量使系统的操作便利、界面友好。
部门经理的执行对最终结果的影响至关重要。
如果部门经理认真按照规范的流程执行，公平公正对员工绩效进行管理，并且在过程中关注员工的个人发展需求，有效处理员工的情绪问题，那么最终对员工工作态度和绩效的影响就会是积极的。
由于员工能够感受到组织中的程序公平，感到自己被尊重和认可，个人在组织中能够得到成长和发展，这样绩效管理系统也就达到了它的目的。
反之，如果部门经理只是应付差事，对员工的评价不够公正，并且也缺乏与员工良好的沟通，那么员工的感受就是消极的，工作绩效也难以提升，一个设计良好的绩效管理系统最终无法达到应有的效果。
因此，部门经理的管理能力和管理风格，直接影响组织中的员工对人力资源政策的感知，进而影响到员工的工作绩效。
有时候，部门经理的作用可能是衰减器的作用。
好的人力资源管理体系设计，到了应付差事的部门经理那里，执行的效果会大大衰减，这种情况非常令人惋惜。
有时候，部门经理的作用可能是放大器的作用。
这一类的部门经理在执行公司的人力资源管理体系时，不仅完成了规定动作，还有一定的创新，在本部门中充分放大了人力资源管理体系的积极效果。
甚至有的时候，公司的人力资源体系设计并不完美，存在一定的漏洞或问题，部门经理在执行的时候通过他们创造性的发挥，有效地弥补了体系中的问题，避免了消极的影响，增加了积极的影响。
因此，在人力资源管理体系执行落地的过程中，从“执行公司的人力资源管理实践”和“本部门内部的领导行为”这两个维度，来评判部门经理在人力资源管理中的表现，可以将部门经理划分为四种类型。
四种类型的部门经理
优秀的部门经理：
既具有很强的领导力，又积极和主动配合公司人力资源政策的贯彻执行。
这是企业所期望的部门经理的类型。
他们能够不折不扣地执行公司的人力资源政策和程序，把人力资源管理工作当作自己份内的工作；甚至还常常能做出一些创造性的发挥，使之在本部门达到更好的效果。
个人至上型的部门经理：
这类部门经理往往本身领导力很强，有较强的个人魅力，能很好地凝聚和领导自己的团队，但是不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。
可能的原因，是部门经理自己对人力资源管理有独到的想法，所以往往习惯于按照自己的一套管理思路，而不是公司整体的管理措施，对部门或团队内部进行管理。
这种类型的部门经理，往往能够带领一支士气高、绩效高的员工队伍，但是潜在的危害就是，可能导致本部门的努力方向与公司整体的努力方向不一致。
在某种情况下，这个部门经理离开公司可能会将自己团队中的员工一起带走。
无为型的部门经理：
这是不合格的部门经理，既缺乏领导力，同时也不愿积极配合公司人力资源政策的贯彻执行。
他们坐在管理者的位置上，但没有履行管理者的职责。
服从型的部门经理：
这类部门经理愿意服从公司的人力资源政策，遵照公司的人力资源政策管理下属员工，能够配合公司的人力资源管理要求。
缺点是，领导力不足，往往导致人力资源政策不能有效地贯彻执行。
有时候可能会不考虑本部门实际情况，机械刻板地执行公司的人力资源管理实践。
员工不理解时，会以“这是公司要求这样做的”进行搪塞，容易引起员工的抵触和不满。
在部门内部的领导力不足，不善于与员工沟通，缺少对员工进行激励，难以提升团队中的凝聚力和士气。
所以，每一个公司，如果想做好管理这个事情，就必须对各个管理者摸底，评估他们在人力资源管理方面的表现和态度。
并对不配合的，不符合管理者要求的，无法落实组织和人才管理体系的，尽早更换掉，或者帮助其改进。
这是所有企业走向优秀和卓越的必经之路。
业务部门人力资源管理的
职责定位
业务部门的人力资源管理目标
围绕本部门的业务目标，业务部门负责人的人力资源管理目标有四个：
建立与战略和业务相匹配的组织结构、招聘和培养/培训员工、提升员工的能力&帮助员工职业发展、激发员工的意愿。
业务部门的人力资源管理职责
下面我们从战略性人力资源管理、人力资源管理招、育、用、留等方面，详细的描述直线经理的人力资源管理工作职责。
（1）参与“人力资源战略规划”的制定，为重大人事决策提供建议和信息支持
人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是部门负责人的事。
HR需要帮助他们共同结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标进行本部门目标分解，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，部门长需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划。
参与人力资源战略规划的制定与修订工作。
参与本部门重大人事问题的决策。
汇总本部门人力资源所需的人事招聘、培训、考核和薪酬方面的信息，为人力资源部门做人事决策提供支持。
（2）参与部门“人力资源战略执行”
根据部门情况，配合人力资源部门在制定员工制度、人事管理制度、绩效管理制度、薪酬工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训制度等规章制度、实施细则的制定过程中的辅助工作，为人力资源部门在制度制定前，与部门员工的工作沟通与访谈提供组织、协调帮助。
根据公司发展规划，配合人力资源部门完成本部门岗位职责设计。
直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。
（3）直线部门经理在“招聘”工作中的岗位职责
直线部门经理根据部门职能及实际任务量，按照精简高效的原则提报人力资源部门人才需求计划。
确定招聘岗位的职责范围和任职条件（能力、素质及个性要求）。
配合人力资源的招聘工作，参与到应聘人员的面试筛选工作，对面试人员的相关业务能力水平、综合素质进行评估，并为人力资源部门对应聘人员的评估给予合理化建议。
对招聘入职新员工的岗位及岗位职责的确定、以及岗位工资的确定，直线部门经理需配合人力资源部门完成。
对在岗测试期或试用期的新员工，直线部门经理要对其胜任能力进行考察，并将考察结果反馈给人力资源部。
（4）直线部门经理在“员工培训”工作中的岗位职责
直线部门经理对所属员工有培训教育责任，直线经理通过与员工的有效工作沟通了解其工作中能力及专业业务能力的欠缺，并给予员工提供岗位职责/业务流程/专业工作技能及其他与本职工作相关的专业性项目的培训。
直线部门经理需要将本部门员工的发展和培训需求信息，汇总并及时反馈到人力资源部门；并协助人力资源部门为本部门员工制定培训计划、组织安排培训。
直线部门经理需要对培训员工的培训效果及时跟踪、给予持续的辅导，并将员工培训结果反馈给人力资源部门，方便人力资源部门根据培训结果不断完善公司培训体系。
通过工作合作与沟通，了解下属员工的职业发展需求，并协助人力资源部完成对下属员工的职业生涯规划。
（5）直线部门经理在员工“绩效管理”中的岗位职责
根据本部门情况，并在综合分析属下的工作经验、能力和潜质基础上，对本部门和员工未来工作成果有所预期，从而为人力资源部门制定部门绩效目标、员工个人绩效目标提供建议。
参与到人力资源部门绩效考核指标/标准/权重的制定中，并为绩效考核指标的完善提出合理建议。
直线部门经理有责任与义务持续不断地辅导下属业绩的提高并给予必要资源支持，从而及时帮助、指导下属朝着既定绩效目标努力。
直线部门经理要在平时每一阶段、每一项目进行过程中，认真记录、收集好下属的绩效表现的细节，形成绩效考核的文档，以作为年终考核的依据。
直线部门经理负责把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的绩效考核信息进行评定，并将结论反馈给人力资源部门。
直线部门经理在人力资源部门进行评估的过程中，要督促所属员工积极配合。
根据绩效评估结果，并结合员工平时的工作表现情况，为人力资源部门在员工职称与级别评定工作提供支持，并提出合理化建议。
与员工进行考核沟通，提出绩效改进建议，并与员工共同制定绩效改进计划。
（6）直线部门经理在“组织分工及员工管理”中的工作职责
直线部门经理在充分了解工作要求与员工能力状况的前提下，让适合的人从事适合的工作，实现工作的衔接与人员分工合理与协作。
直线部门经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时让部门内每位员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求。
负责指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行。
负责部门队伍建设，在部门内营造一种良好的团队合作氛围，通过“走动式管理”与下属建立良好的沟通。
如果出现劳资纠纷，与人力资源部一起参与纠纷处理。
（7）直线部门经理在“薪酬工资”管理的职责
通过对本部门相关岗位外部薪酬结构与水平的调查与了解，向人力资源部提供有关工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的依据。
为人力资源部门建立有效的薪酬激励约束机制提供政策性、合理性建议。
直线部门经理要将公司的薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，认真地讲解说明给其下属，使其真正理解薪酬的内容和考核方式，使薪酬方案的激励作用真正起到作用。
直线部门经理向公司提供下属关于薪酬和福利方面的真实需求，并将薪酬方案在本部门实施的问题及时反馈给人力资源部门。
（8）直线部门经理的“企业文化”管理职责
HR要让部门负责人将团队文化、企业文化层层传导到团队中，同时，通过部门领导文化的改变，使领导文化与企业文化相结合，就是在这群部门长平时行事风格中、言传身教中、对员工的引导中体现，同时必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。
部门负责人要做好自己的表率，展现领导魅力，成为你团队核心人物。
我们可以结合人力资源部门的职责，对比下直线部门在人力资源管理方面的职责。
（不一一讲了，大家可以对比此表看下）
人力资源和直线部门的人力资源职责分工对比表
以上是非人力资源部门经理在人力资源管理工作中的应扮演的管理角色，可以看出人力资源部与部门经理共同承担了人力资源管理角色，而企业部门经理处于人力资源管理活动的第一线，是真正意义的人力资源管理者；人力资源仅仅是企业人力资源管理程序、方法、政策及战略规划的制定者，不是企业人力资源管理工作的保姆，更多地应起到服务支持与管理咨询的作用。
总而言之，只有明确了人力资源部与部门经理在人力资源管理活动中扮演的管理角色，才会促进企业人力资源管理活动的顺利高效进行，从而有效发挥人力资源管理在企业战略目标实现中的服务与保障作用。
提升业务部门人力资源管理能力
打造明星部门经理
通过我们对企业人力资源总监或经理的深度访谈，发现部门经理是否能够有效履行自己在人力资源管理方面的工作职责，关键取决于三方面因素：
即有没有意愿做？
有没有能力做？
有没有机会做？
结合一些优秀企业的做法，我们认为，企业要解决部门经理人力资源管理能力欠缺这一严重问题，可以从以下几个方面着手。
第一，提升部门经理从事人力资源管理工作的意愿
部门经理是否有意愿做人力资源管理工作，是影响他们在人力资源管理有效性的重要因素。
首先，这种意愿与部门经理对自己的角色定位关系密切。
很多部门经理认为自己主要是负责业务工作的，并没有把人力资源管理当做自己的角色要求。
而有些部门经理则认识到自己不仅是负责业务，还必须首先成为一个管人的管理者。
其次，部门经理是否有意愿，还取决于公司是否将部门经理的人力资源管理行为作为其绩效要求，包括公司高层领导的重视程度，公司是否在管理人员绩效考核和晋升标准中考虑其人力资源管理方面的表现等。
再次，部门经理是否能够从人力资源管理中受益，也会影响到他们从事人力资源管理活动的意愿。
比如，部门经理按照公司提供的招聘选拔程序和方法对应聘者进行认真筛选，最后录用了合适的候选人，对部门工作绩效有积极影响，这样他在以后的工作中，就会更加重视对人员的甄选。
此外，部门经理对人力资源部门的信任也会影响其在人力资源管理中的表现。
这种信任既表现在对其人力资源专业知识和能力方面的信任，也表现在对其沟通能力、职业道德方面的信任。
第二，培养部门经理从事人力资源管理工作的能力
部门经理是否能很好地执行人力资源管理实践并担任团队的领导者，还要看他们是否具备人力资源管理方面的能力和一些专门技能。
很多部门经理是业务方面或者技术方面的专家，但是对从事的人力资源管理工作没有信心，认为自己缺乏管人的能力。
要想使部门经理成为合格的人力资源管理者，公司应该对部门经理进行关于人力资源管理方面的培训和辅导，使他们掌握如何使用公司提供的人力资源管理系统，使他们了解识人、育人、用人的一些方法和技巧。
第三，确保部门经理从事人力资源管理的机会
不同公司中的部门经理在人力资源管理中的参与度不同，这与公司的管理机制有关系，最主要的是在人力资源管理方面的集权和授权的程度。
有些公司的人力资源管理权限高度集中在人力资源部门，与用人有关的重要决策都在人力资源部门做出，而部门经理较少有参与的机会。
在另外一些公司，部门经理在人员的招聘选拔、薪酬决策等方面拥有更多的授权，这样就有了更多的参与人力资源管理活动的机会。
第四，改变部门经理的认知模式
部门经理应该从组织系统角度，对自身人力资源的管理角色进行思考。
组织可以看作是一个生态系统，这个系统健康可持续的发展，依赖于其中的组织成员的贡献。
部门经理的许多人力资源管理行为并不一定都能给自身直接带来好处，但是却能够给整个组织系统带来好处。
有些人力资源管理活动是部门经理比较愿意做的，因为他们能得到看得见摸得着的好处，比如用了有效的选人方法选对了人，会直接带来部门的业绩。
而有些人力资源管理活动则不能够让他们直接看到好处，比如人力资源部门需要部门经理填写一些表格、提供一些数据等，这类活动往往是部门经理觉得比较花费时间而不愿意做的事情。
但是，如果从组织系统整体来看，公司要想做出正确的人力资源管理决策，一定要依赖部门经理提供的一线的数据和资料。
填写一份表格可能从短期看对部门经理及其部门没有直接的益处，但是如果这些表格的资料对公司整体的有效决策有贡献，公司会发展得更好，那每个成员都会从中受益。
从这个意义上讲，部门经理所做的有些人力资源管理活动看似微小，但却有着正的外部性的行为（positiveexternality）。
这种行为类似一些环保行为，比如一个人少用一次塑料袋或者少开一天车，并不能马上看见环境有多大改善，但如果大家都这样做，长期这样做，整个环境必然会改善。
所以部门经理也应该勿以善小而不为，有时候对人力资源部门工作的一个小小配合，哪怕仅仅是提供一个数据、填写一个表格这样的小事情，如果所有的部门经理都能积极配合，那么这个组织就会得到更多有效的做决策的信息，组织的有效性就会得到提高。
站在公司整体人力资源管理的角度来看，需要把人力资源管理的职责进行合理分解（公司决策层、HR部门与各部门负责人）；相对应的，在权限上也需要与职责匹配。
人力资源管理目标与战略的承接、流程的设计、各类管理模型与标准的建立、人力资源管理制度的建设、e-HR系统的建设和HR管理三支柱的系统建设，以及企业文化管理的配套，内外部资源的整合，就形成公司较为完整的人力资源管理体系。
这个体系最为关键的一个环节，就是业务部门人力资源管理的落地，这除了体系设计的完整性，更有赖于业务部门负责人的人力资源管理能力水平，以及业务部门负责人是否真正去履行人力资源管理的职责。
而根据企业自身情况不同，这里我们再介绍一些成功的实践中，总结出的几个行之有效的，可以复制和借鉴的方法和途径：
1）轮岗后晋升，让一些业务部门梯队人选到人力资源管理岗位上轮岗一年，再评估晋升至业务部门负责人岗位；
2）作为主要项目成员参与公司人力资源管理变革项目，尤其是组织变革这样历时差不多一年的综合性人力资源管理变革项目，来培养其人力资源管理能力；
3）导师制与管理机制配套，让分管组织和人才管理的副总裁或HRD，或者邀请外部顾问，成为业务部门负责人在人力资源管理方面的导师，明确年度人力资源管理工作目标与能力提升的目标，匹配相应的绩效与奖惩机制；
4）参加外部专业培训机构的专项学习，如杜山大学“组织和人才管理”的相关培训，再结合公司的管理任务，将学习成果明确为学习转化的目标任务，匹配相应的KPI及奖惩机制。
5）通过合理的组织设计，解决问题。
阿里巴巴为了弥补这些人的能力不足，给这些部门负责人配了一个“政委”；韩都衣舍也这样做，似乎这个在组织设计和岗位设置上是一个“创新”。
事实上，很多优秀的外资企业也基本是这样的架构，只不过他们是安排部门副经理类似的岗位来担任政委这个角色。
这个角色虚线向总部的HR负责人汇报、直线向所在部门负责人负责并汇报工作，其主要职责是为部门负责人提供人事决策参谋和执行部门负责人的人事决策。
HR们如何对业务部门经理
开展人力资源管理能力辅导
接下来，我们再来谈谈如何辅导直线部门经理进行人力资源管理。
当HR谈非人力资源部的人力资源管理时，是要让各部门经理理解人力资源管理的重要性，掌握人力资源管理的技能，不是教给部门经理们HR留一手后的知识。
如果不能想通这一点，最后对部门经理培训的内容肯定是被阉
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