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持续成功企业家
“持续成功企业家”需修炼哪些基本素质?
来源：
第三种快乐 作者：
何凡兴
[字体：
大中小]
中国改革开放20多年来，很多企业家像流星一样在媒体上亮相和陨落，真所谓“其兴也渤焉，其亡也忽焉”，从体验人生的角度而言，一个人在媒体上“昙花一现”也没有什么不好，令人叹息的是：
很多希望成就一番事业的企业家却不能善始善终，最终成为悲剧人物。
造成企业家这种“流星现象”的主要原因之一是：
社会各界对企业家的研究有一个明显的不足——只关心企业家一时的成功或失败，而没有深入研究一个企业家怎样才能持续成功？
怎样才能善始善终？
在大多数情况下，一个人短期获得成功与长期获得成功是有很大差别的，要获得1-2次成功，也许凭一定的聪明、胆量、苦干和运气就够，而要获得持续的成功，则需要不断修炼、不断提升素质。
本文以张瑞敏为例进行探讨：
一个持续成功的企业家究竟需要具备和修炼哪些基本素质？
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张瑞敏的人生起点和海尔的起点都非常低。
1949年1月5日，张瑞敏生于山东青岛，父母都是普通工人，独子，1968年7月从青岛一中高中毕业，后顶父亲的职到青岛建筑五金厂当工人，干了12年，从学徒工、班组长、车间主任，一直到副厂长，1981年到1984年在青岛市家电公司当副经理，1984年至今在海尔当老总；1973年至1977年在青岛业余大学机械系学习，1991年至1996年，他在职学习中国科技大学的MBA课程，获硕士学位。
1984年12月，张瑞敏是当年第四位派去青岛电冰箱总厂（海尔的前身）的领导，当时企业的管理非常混乱，员工的素质很低，欢迎张瑞敏的是53份请调报告。
工人8点来上班，9点钟就走人，10点钟随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然就会陷到烂泥里出不来。
工厂只有几百人，当年的亏损却是147万元。
听说张瑞敏来了以后要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度。
张瑞敏只制定了13条，最主要的一条是：
不准在车间随地大小便，其他是：
“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”、“不准哄抢工厂物资”等。
这13条颁布后有一些效果，车间里大便没有了，小便还是有的，随便拿公物的现象还是很普遍。
张瑞敏就问干部怎样防止，回答是锁起来，……
这么一个企业，在这么一个人的带领下，经过十几年时间，居然成为中国最著名的企业之一，而且创造了一个世界知名品牌，年销售额600多亿，年利润几个亿，这一切是怎么成为可能的？
如果像张瑞敏和海尔这样起点的企业家和企业都能够成功，那么，还有多少人不能成功呢？
柳传志说：
“第一把手有点像阿拉伯数字的‘1’，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。
这些‘0’虽然也很重要，但没有前面的‘1’就什么都没有。
”今天的中国，最缺的就是大量像柳传志、任正飞、李东生、张瑞敏这样的企业英雄（也有人说张瑞敏是中国经济走向世界的民族英雄）。
因此本文探讨：
张瑞敏凭什么成功？
笔者认为，张瑞敏之所以能够获得巨大成功，并且不断成功，是因为他具有六个特性，其中某些特性很具中国特色，这六点是所有希望成为优秀企业家的人都可以学习的特性。
它们是：
1、要么不做，要做就做第一；2、什么事情都是先想好了再干；3、关心人、凝聚人；4、将思想变为行动的魄力；5、不断发现问题、不断创新；6、处理两难问题的度智慧。
一、要么不做，要做就做第一
张瑞敏的名言是：
“要么不做，要做就做第一”，“如果失败，我也要争取自己是最后倒下的那一个”，这既是海尔的理念，更是张瑞敏个性的写照。
1984年，张瑞敏本人并不愿意去这个单位，因为当时他对自己能否搞好这个企业也没有足够的信心，一旦接手了，他就竭尽全力地工作。
张瑞敏的动力来自哪里？
他自己的解释是：
他从1984年去西德的一次考察中吸取了灵感和顿悟。
在德国超市，他没有看到一种中国制造的商品。
适逢当地的一个盛大的节日，陪同张瑞敏的德国人手指腾空而起的焰火告诉他：
“这是从你们国家进口的。
”张瑞敏心里在滴血：
难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？
在参观过程中，他惊叹于当地产品精湛的工艺，同时问自己：
“我们中国人并不比德国人笨，难道我们就不能做得和他们一样吗？
”于是，张瑞敏就下决心一定要使“海尔，中国造”走向世界。
很多到海尔参观的人总觉得海尔在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药马上就可以见效和腾飞。
其实，海尔最大的成功经验就是：
坚持将简单容易的事情天天坚持做到最好。
张瑞敏说：
“什么叫做不简单？
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？
大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
”
了解日清日高（OEC）管理法的人都知道：
要天天按照它的要求去做，而且做好，确实非常不容易。
只有心中持有“要么不做，要做就要做第一”坚强信念的人，才可能天天都做得最好，天天都使自己有进步。
“要么不做，要做就做成最好”是所有优秀企业家都具备的共性。
格力空调的总经理董明珠，江苏综艺集团公司董事长昝圣达，在接受中央电视台《商界名家》栏目采访时都说，他们办企业的基本信念是：
要做就做最好。
GE的韦尔奇提出“数一数二”的观点也与“要么不做，要做就做成最好”异曲同工。
美国一位成功的企业家这样描述自己的观念：
我是不会选择去做一个普通人的。
如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。
我寻找机会，不寻求安稳。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使人感到痛苦不堪。
我的天性是挺胸直立，自信而无所畏惧，我勇敢地面对这个世界，无论生活安排我做什么，我都要将它们做成最好。
“要么不做，要做就要做第一”既是一种个性特征，更是一种聪明的认识；它既是一个优秀企业的行为准则，也是任何希望可持续发展的企业必须遵守的准则。
在交通和通讯高度发达的今天，如果一个企业的产品不是最好，就很容易被竞争对手所消灭，中国加入WTO之后，在经济全球化的市场上：
往往只有第一、第二，没有第三、第四。
如飞机市场、计算机的芯片和操作系统、……。
另外，在很多时候，企业想当第一的目标并不能实现，海尔也并非所有产品都是目前国内最好的，《论语》说：
取法乎上，仅得其中，取法乎中，仅得其下，如果一个企业家没有“要么不做，要做就要做第一”这样的观念，而只有一个能赚钱就行的短期目标，那么，一碰到强大的竞争对手，一下就垮了。
为什么中国民营企业的平均寿命只有4-5年，根本原因之一就是办企业没有高目标。
目前关于企业家精神、企业家素质的书和文章汗牛充栋，如《高层智慧：
全球50位顶级首席执行官的经验理念》一书指出：
一个优秀的首席执行官（或者说叫企业家吧）应该具备11个条件，它们分别是：
长期业绩记录，见识和战略眼光，战胜挑战的能力，组织才能和人事交往能力，正直和坚毅的品格、企业家开创精神、对企业/社会的影响、革新、以顾客为中心、多样性认同和综合领导能力。
《百万富翁的智慧》提出了评价企业家的30个指标。
但是，目前大多数关于企业家素质的研究都忽略了企业家目标抱负雄心的关注，大量成功失败事例表明：
对企业家来说，最重要的特性是做大事的动力从哪里来？
对中国人来说：
最大的问题是很容易小富即安，有了一点点成绩就满足了，就停滞了，于是企业很快被市场所淘汰。
另一个极端是：
某些“企业家”碰上了一个好时机，在很短的时间内赚了一大笔钱，就产生“大跃进狂热”，提出5—10年就成为世界著名企业的口号，于是，很快就自我毁灭了。
过去，人们往往以为后一种人有远大抱负，实际上，这些人只是一时的虚荣心，他们并没有脚踏实地把事情做成最好的远大抱负和强大动力。
“要么不干，要干就要争第一”这种特性是完全可以学习的；而且，对今天的企业来说，为了生存，必须学习这种特性。
张瑞敏给我们的启示：
持续成功的企业家必须有成就大事的足够动力、抱负与激情，既不能小富即安，也不能犯“大跃进狂热”的错误，当“个人利益”与“社会利益”发生矛盾时必须自行处理好。
二、什么事情都是先想好了再干
国外有人统计：
世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的（《中国商人》2001.11.52）。
据中国企业家调查系统在1997年的一次调查，中国的企业经营者认为最容易出现的两个问题，一是决策失误，占46%；二是用人不当，占20.9%。
从1984年至今，海尔既没有因为用人不当造成重大损失，也没有出现重大决策失误。
决策没有失误决不仅仅指稳重，决不是为了怕犯错误而使企业发展速度缓慢，而是在大胆迈进的过程中决策没有失误。
海尔从一个亏损147万元的几百人的小厂，十几年后成为一个有几万员工的国际知名的企业集团，年销售额达到600亿人民币，保持80%的平均增长速度，这样高的发展速度，为什么海尔没有决策失误呢？
《海尔，中国造》一书说：
决策无重大失误的前提是思想先行，不被市场各种杂乱无章的现象所迷惑，始终以理性的头脑参与竞争。
无论市场怎样起伏不定，只要决策没有失误，哪怕步子慢一些，企业也年保持上升的势头。
怎样才能避免老板们“在关键的时候不犯错误”呢？
张瑞敏说，某些国有企业老总喜欢强调客观原因，什么“机制不好”、“政策倾斜”等等，而像我们这样的集体企业一开始就没能享受国家的优惠政策，面对问题我们会多想一想：
大家认为不利的事情可能有有利的因素，都认为有利的事情也就有不利的一面。
所以我们一直采取“防寒流”的做法。
我们是集体企业，没有大山可以依靠，事先就必须作好心理准备，提前穿好御寒的衣服。
来了“寒流”别人都感冒了，我们却抗过去了，这时候不但身体更强壮，而且抓住了机遇，趁别人“生病”的机会紧赶几步。
在海尔发展过程中我们好多次遇上“寒流”，不仅没有倒下，经过“寒流”反而更快地发展起来了，全国冰箱大降价我们反而提价，就是经过反复论证之后，根据企业情况制定的逆向举措。
为什么海尔能够创造出成效非常显著的日清日高、市场链？
为什么能够使售后服务人员比雷锋还雷锋？
因为张瑞敏对普遍的人性和中国特殊的国民性有深刻的认识，这一切都是想好了再设计出来的。
张瑞敏一方面非常尊重人，同时对人性的弱点和中国人的弱点也非常清楚。
如海尔与日本三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日本管理制度。
张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。
张瑞敏说：
“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？
”日本人还是摇头。
三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理办法。
张瑞敏说：
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！
”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，而且不管领导在与不在，这个机制能够照样良性运行。
“日清日高”和“市场链”就是这样的机制。
在海尔十几年的发展过程中，除了建海尔园一事是在没有进行事先成分论证的情况下进行的，海尔的作风是“什么事情都是先想好了再干”。
“什么事情都是先想好了再干”既是一种态度，也是一种能力。
如果一个人没有非常强的思维能力，即使他想“什么事情都要先想好了再干”也是不可能的。
张瑞敏是一个非常喜欢思考，也是一个非常善于思考的企业家。
1993年5月，中央电视台给张瑞敏摄制了一个专题片，最后的结论是：
一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；《领袖商论》一书说：
张瑞敏是一位有着高度哲学素养和文化素养的杰出人才。
和他交谈，你会不由自主地被他身上的那种哲学家和美学家气质与品格所折服。
香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一个企业家首先应具备何种素质，张想了想回答道：
首先要具备哲学家的素质吧。
张瑞敏看的书很多，管理方面的新书更在首选之列。
他的办公室像个新潮书店，除了几本需要反复读的“古典”，其他都是最新出版的书。
他对《第五项修炼》非常推崇，认为21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能够超越自我，每个员工都要不断学习、提高。
张瑞敏非常喜欢老子的《道德经》，曾经读过它无数遍。
他说，联系到企业管理，有两点是他一直当座右铭来记取的，一是强调无形的东西比有形的东西更重要，即“天下万物生于有，有生于无”；二是“柔软胜刚强”，它说明了一种转化过程，弱可以转强，小可以转大，做企业你永远处在弱势，如果能把自己放在一个弱的位置，你就有目标可以永远前进。
要“什么事情都是先想好了再干”，这需要企业家有很高的悟性。
张瑞敏不但自己的悟性极高，而且也要求下属提高悟性。
1998年春，在海尔事业部长培训班上，张瑞敏对学习和领悟的关系有过一番精辟的阐述：
“……如果我们只是啃书本，像管理专业那样学下来，不认真结合实际思考，这个学习等于没有什么用，即‘学而不思则罔’；那么‘思而不学则殆’呢？
你平时可能想了一些，但不认真学，包括对案例的学习、对书本的学习，也非常危险。
希望大家一定要‘悟’，而且要‘悟得透’，面对诸多问题，到底怎么解决？
到底问题在哪里？
‘悟’非常重要。
佛家讲‘觉悟’，觉悟从哪里来？
佛经说‘菩提’，‘菩提’就是‘觉悟’；禅宗讲‘顿悟’，我希望大家都顿悟，禅宗还讲要‘棒喝’，即给你一个刺激，才能顿悟。
顿悟在禅宗上叫‘桶底子脱’，像一个桶底子一下子掉了下来一样，所有问题也都迎刃而解。
提高悟性的基本方法就是不断总结。
如：
“三只眼”理论，就是张瑞敏对中国特色的市场经济特点的总结，“斜坡球体理论”是对人性深刻理解的总结，由此引申出对“用人不疑”观点的批判，以及创造出日清日高（OEC）和市场链（SST），将海尔的管理模式总结为：
日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓==海尔管理模式。
他花了几年的时间，总结出一套系统的、简明扼要通俗易懂的理念和核心价值观，并使它们成为海尔人的行动指南。
此外，张瑞敏对海尔为什么要实行多元化战略，为什么要进军国际市场，为什么要进入金融业等等都进行了充分的思考。
柳传志说：
对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎样赢的。
凡是做到这样的人，他就有可能晋升。
光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干能说。
说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。
其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
“用联想人自己的话说，柳传志是一个善于总结的人，他总是能够不断地总结出对自己有利的东西、自己得以成功的地方，而且能够用很形象的语言把这些总结出来的东西贯彻下去，让联想的员工都能明白。
每个联想人都能很清楚地表达出柳传志一些通俗易懂、意蕴深刻的观点。
当然这种总结，这种概括来源于实践，而高于实践的，只有亲身经历了这些实践，才有可能总结出这些精辟的观点来，而只有在自己真正想清楚了，才能把这些总结出来的观点让所有员工都明白。
”在这些方面，张瑞敏与柳传志是相通的。
强大的动力、不断学习、不断总结，是悟性能够不断提高的根本原因。
管理是一种集体行为，应该尽可能地使所做的决策实现理性最大化，在一件重大事情之前，要根据“目标—措施”和“问题—办法”这些基本决策模式将所有应该想清楚的问题都尽量想清楚。
有人说：
管理是80%是科学，20%是艺术。
这句话中“科学”的意思就是指能够想清楚，能够说清楚。
尽管“什么事情都是先想好了再干”这样做也还是会失败，但它体现了一种尽力而为的理性：
企业必须事先尽最大努力去减少犯错误的可能性。
世界顶尖级的投资家巴菲特在回答听众对他关于“如何致富”的提问时，发表了自己的高论：
我的致富经验中最重要的东西是理性。
我总是把智商和天资看做发动机的马力，但产量（发动机的工作效率）则取决于理性。
许多人拥有一台400马力的发动机，但只获得100马力的产出。
如果拥有一台200马力的发动机，并使它开足马力，这是更好的途径。
为什么聪明人做起事来达不到他们期待的结果？
这与习惯、性格和气质有关，还与以合理的方式行动有关。
日本企业家古畑友三总结他的管理经验时说：
在管理中，所有的工作必定有起因和目的，应该了解起因和目的之后再开始工作。
做任何事情都要合情合理，否则是不会成功的。
要想做成大事，尤其必须做得合情合理。
重要的是要言行都符合道理。
提出一个提案时，一定要弄清楚它的来龙去脉。
台湾企业家王永庆的经营理念，简单的说，就是以追根究底的精神追求合理。
因为追根究底，所以凡事要从根源着手，就基本问题深入去挖掘去检讨去分析；实事求是，不苟且、不侥幸、不相信一蹴可就，不至问题彻底解决绝不罢休。
社会学家李银河说：
中国的精神常常是不求甚解，知其然不知其所以然。
不少企业家甚至将“难得糊涂”作为座右铭，将其高高悬挂在自己的办公室。
一位企业家说：
中国有很多企业家还是很有魄力的，往往是“心中无数决心大”，一下子就拍板了。
看看姜伟《总裁的20大失误》、史玉柱《我的四大失误》、吴炳心自述的《15大失误》、孙寅贵《总裁的检讨》、乔赢《我对“红高粱”的十大反思》等等，以及亚细亚的王遂舟的消失，中国股王管金生、红塔山的储时健、南德的牟其中、爱多的胡志标等人的不幸下场，可以总结出一个共同点：
他们在作出重大决定之前，都没有将一些基本问题想清楚。
海尔“什么事情都是先想好了再干”这种作风给其他中国企业做出了一个榜样：
表明中国人也是完全可以与西方的理性精神接轨的。
越来越多的企业认识到：
企业管理应该建立理性的权威（《中国企业家》），企业应该理性地承接未来（白沙集团的卢平）。
在这方面，海尔为中国企业提供了很多可以研究和学习的东西。
三、关心人凝聚人
张瑞敏说：
世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去换，这跟谈恋爱的道理一样。
因此，企业的领导人永远也不要以为自己比员工和顾客聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。
我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己的手中。
对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。
张瑞敏不但这样说，也这样做，从以下几个小例子可以了解一个大概：
1984年，张瑞敏刚到青岛电冰箱总厂（海尔的前身）时资金非常困难，一个几百人的小厂却亏损147万元，银行是不愿借钱的。
厂领导听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就到生产大队去借钱。
可连续借了3个月，人家也不愿再借了。
1985年春节，张瑞敏想方设法给每个员工买了5斤鱼，但过年也不能一点奖金不发啊！
哪去弄呢？
想来想去，还是只好到附近农村去借。
原李村公社党委书记王栋贵说：
“张瑞敏那时刚刚接手冰箱厂，厂子根本不行，人都往红星电器厂跑，留不住人。
快过年了也发不出钱，他心里很着急，跑来跟我借钱，说到了年根得给大伙儿发点过年费啊！
我跟他吃饭时，他不喝酒，我就跟他开玩笑，说你要是不喝，我就不借钱给你！
那次张瑞敏真被我灌醉了（据说，张瑞敏不会喝酒，也从来没有喝醉过，这是唯一的一次）。
他为了什么？
就是为了给工人发工资过年。
”
“过年发奖金了！
”这消息在全厂一传开，大家兴奋得奔走相告。
在即将过春节的前一天，职工们拿到了刚刚发下来的“奖金”，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人。
“他敢为大伙儿借钱过年，咱也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。
”有人悄悄说。
80年代末，《青岛日报》一位记者的报道获得新闻大赛一等奖，写的是海尔“车间装空调，总裁吹电扇”。
有人就此事问张瑞敏，他说这很正常，工作需要。
当时车间屋顶低，空间太小，工人挤在里面汗流浃背，效率不高，对健康也不利，装上空调就舒服了，工人不仅愿意加班，下了班也愿意在里面多带一会儿。
而当时办公室没有车间那种急切需要，吹电扇不会影响工作。
张瑞敏对人“心细如发”，海尔的员工感受最深。
比如说，1997年3月22日，张瑞敏与员工一道听北京大学教授讲现代企业管理，中间张瑞敏为自己倒水时，望了望周围，随即向刚进来的一位员工耳语了两句。
两分钟后，那位员工就悄悄搬来了两箱矿泉水，一瓶一瓶放在桌上还没有水的员工面前。
一位员工曾这样评价张瑞敏：
他能让你奔事业，又能让你时刻感受到朋友的关怀。
据说，张瑞敏批评起人来也是非常严厉的。
也许，这正是张瑞敏具有智慧的表现。
如果一个领导人任何时候对任何人都是和颜悦色，那么，这个领导很难建立起足够的威信去推动工作；相反，如果一个领导只知道骂人，在人们的心目中没有留下任何使人感动的事件，最终必将众叛亲离。
而只有那些平常非常关心人，该批评的时候也一点不含糊的领导人才能够建造和领导一个联合舰队去远航。
哈佛大学商学院提出：
一个管理者必须具备的三大技能是：
专业技能、概念技能和人际关系技能。
如果将关心人和凝聚人的能力看做是人际关系技能的话，这些技能是完全可以通过学习而获得的。
四、将思想变为行动的魄力
美国管理学家彼得斯和沃特曼的话说：
“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：
他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。
”《海尔中国造》一书指出：
海尔文化从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，作为海尔气候的设计师，张瑞敏堪称思想的大师；但他同时也是一个实干家，懂得如何用牢固的基础管理保证企业战略的实施。
张瑞敏说：
企业领导人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
在中国企业里，往往是领导做出一个决策，在向下传达过程中都有衰减或偏差。
如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。
海尔的做法是：
一件事从头到尾抓出一个模式来。
然后再要其他人去“克隆”它，这种做法的成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。
虽然我是一万多人企业的领导，还要亲自到基层去抓一件小事，因为你不过去做往往就不行。
有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性的问题。
我们集团的副总裁杨绵绵，就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。
当我们在北京的商场海尔专柜上具体过问某些事情的时候，一些同行的老总说：
你都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。
企业管理中有一句话：
每天只抓好一件事就足够了。
抓而不紧等于不抓。
抓好了一件事就等于抓好了一批事，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。
自己有了一个好想法之后，亲自将这个想法在实践中做出一个样板来，这非常重要。
因为任何好想法都只是假设，将这些假设应用于实践，有些能成功，有些则失败，其中大部分则需要根据实际情况进行部分修改，很多成功的企业家说：
一个企业只要有十分之一的想法成功了，企业就是非常幸运的了。
如果一个企业家只是“出思想”，只是将自己认为很好的想法交给下属去做，如果不成，究竟是下属能力不行？
还是想法本身就不行呢？
无法知道。
因此最好的办法就是在重大决策上，老总亲自去抓出一个样板来。
国外有一个调查：
一个大学生去经商，成功率是40%，一个硕士去经商，成功率是20%，而一个博士去经商，成功率只有10%。
为什么知识越多，经商的成功率反而更低呢？
一种解释是：
知识不是成功的充分条件。
一个成功的企业家必须既有思想，也有将好思想变为实际行动的能力。
海尔的很多做法在中国都是第一个率先做的，其中不少做法在其他人看来是不可思议的。
而且即使在今天，一些人还认为海尔的很多做法违背中国人的常理。
如：
日清日高（OEC），6S脚印，售后服务的“五个一”，以及各种严格的罚款制度。
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