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5S管理定义
5S管理定义（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
一、什么是5S管理
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：
1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事"）
2、遵守规定
3、自觉维护工作环境整洁明了
4、文明礼貌
没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。
5S管理与其它管理活动的关系
1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。
二、5S管理的定义、目的、实施要领
1S----整理
定义：
◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领：
⑴、自己的工作场所（范围）全面检查,包括看得到和看不到的
⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
⑶、将不要物品清除出工作场所
⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
⑸、制订废弃物处理方法
⑹、每日自我检查
2S----整顿
定义：
◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇明确数量，有效标识。
目的：
●工作场所一目了然
●整整齐齐的工作环境
●消除找寻物品的时间
●消除过多的积压物品
注意点：
这是提高效率的基础。
实施要领：
1、前一步骤整理的工作要落实
2、需要的物品明确放置场所
3、摆放整齐、有条不紊
4、地板划线定位
5、场所、物品标示
6、制订废弃物处理办法
整顿的"3要素"：
场所、方法、标识
放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。
·物品的保管要定点、定容、定量
·生产线附近只能放真正需要的物品
放置方法----易取。
·不超出所规定的范围
·在放置方法上多下工夫
标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。
·现物的表示和放置场所的表示
·某些表示方法全公司要统一
·在表示方法上多下工夫
整顿的"3定"原则：
定点、定容、定量
定点：
放在哪里合适
定容：
用什么容器、颜色
定量：
规定合适的数量
重点：
●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
●要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确
●要想办法使物品能立即取出使用
●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道
3S----清扫
定义：
◇将工作场所清扫干净。
◇保持工作场所干净、亮丽。
目的：
●消除赃污，保持职场内干净、明亮
●稳定品质
●减少工业伤害
注意点：
责任化、制度化。
实施要领：
1、建立清扫责任区（室内、外）
2、执行例行扫除，清理脏污
3、调查污染源,予以杜绝或隔离
4、建立清扫基准,作为规范
5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净
●清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。
而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
4S----清洁
定义：
◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。
目的：
●维持上面3S的成果
注意点：
制度化，定期检查。
实施要领：
1、落实前3S工作
2、制订目视管理的基准
3、制订5S实施办法
4、制订考评、稽核方法
5、制订奖惩制度，加强执行
6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
●5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。
如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：
我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。
要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
5S----素养
定义：
通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。
目的：
提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。
注意点：
长期坚持，才能养成良好的习惯。
实施要领：
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
2、制订公司有关规则、规定
3、制订礼仪守则
4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践）
5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）
6、推动各种激励活动，遵守规章制度
三、5S管理的效用
5S管理的五大效用可归纳为：
5个S，即：
Sales、saving、safety、standardization、satisfaction
1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。
2、5S管理是节约家（Saving）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。
3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----"3定"、"3要素"原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。
5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
5S管理
一：
5S起源与发展二：
中日现场管理差别三：
工厂推行5S的目的四：
推行5S成功的关键五：
5S之间的关系六：
5S与其它管理的关系
5S的起源和发展
5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
中日现场管理差别[定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。
既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。
或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。
而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
[方法不同。
国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。
实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。
这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。
反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。
5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。
每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
推行5S的目的
四个相关方的满意
J投资者满意（IS──InvestorSatisfaction）
企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利润和回报。
J客户满意（CS──CustomerSatisfaction）
表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹性高等特点。
J雇员满意（ES──EmploySatisfaction）
效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可获得安全、尊重和成就感。
J社会满意（SS──SocietySatisfaction）
5S的根本目的是提高人的素质海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。
但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。
中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。
工厂实行5S运动的理由:
ABC
a
E:
各级干部以身作则
工作忙不是理由
推行5S运动成功的关键
推行5S运动成功
的关键
*5S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能「自主管理」，才能成功。
*在实行5S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：
5S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和「人」有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。
5S
第1个S整理（SEIRI）区分“要用”与“不用”的东西第2个S整顿（NOSEIT）将有用的东西定出位置放置第3个S清扫（SEISO）将不需要的东西彻底清扫干净第4个S清洁SEIKETSU保持美观整洁第5个S素养SHITSUKE使员工养成良好习惯遵守各项规章制度
5S之间的关系整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛●只有整理没有整顿，物品真难找得到;
●只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;
●只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;
●3S之效果怎保证，清洁出来献一招;
●标准作业练修养，公司管理水平高5S与其它管理工具的关系工业工程IE：
INDUSTRIALENGINEERING是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科永远有更好的办法
þ销售与市场；
þ工程经济；
þ设施规划与物流；
þ材料加工；
þ应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）；
þ组织规划与理顺；
þ生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等）
þ实用心理学；
þ方法研究和作业测定；
þ人的因素；
þ工资管理；
þ人体测量；
þ安全；
þ职业卫生与医学。
全面质量管理TQM：
TotalQualityManagement了为能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
强调观点:
1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。
2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。
3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。
全面质量管理TQM：
TotalQualityManagement基本概念:
1群体力量（TeamEffort）团队精神
个人的力量是有局限的；
三头六臂也不过能抵三个人而已
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮；
也可能是三个和尚没水喝；
上下同欲者胜；管理的水平在于发挥整体力量；
要有凝聚力或合力，不要离心力；
合力和人数的关系是指数函数；2天生我才必有用
排列图规律（PARETO'SRULE）：
员工表现不积极，80％的问题出在领导的身上；
操作不顺畅，80％的原因是机制出了问题。
3管理是为了方便整体操作
TQM强调员工拥有权；TQM的最高目标是全员参与（TEI）；
是给你一把猎枪，而不是给你猎物；
教是为了不教，管是为了不管；法制是为了方便操作，不是为了管理。
管理最怕层次太多；这是官僚的来源4领导和经理的不同：
领导 经理1领导 命令2讲道理 权威3产生敬佩 制造畏惧4我们要如何做 我要你这么做5错在哪里？
谁的错？
6如何去处理？
如何被处理？
7启发 指示5关键是如何落实
＊不能落实的理论是空谈；
＊没有方案是狗屁不通；＊准时化
自主保全自主维护七阶段
（1）初期清扫
（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化7）自主管理
（1）初期清扫清扫就是点检（●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷 ●把不正常看为不正常）
点检发现不正常（●活用五官和直觉 ●加油、拧紧很重要）
找出发生源（●不正常要改善）
明确困难部位（●发现不正常尽量自己修理）
我使用我负责。
我使用我爱护
（2）发生源、困难部位对策【发生源对策】明确困难部位（把握发生源）→断绝脏、漏的发生源↘
【困难部位对策】难以清扫、→点检费时间缩短清扫和点检时间的改善→品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。
（3）制作自主保全临时基准
做到大家自觉遵守（●明确应遵守的事项和方法●理解必须遵守的理由●提高遵守的能●创造遵守的环境）→
自己确定自己遵守（●理解必要性●培养基准制作能力●自己制作基准）
（4）总点检 确定总点检项目→教育培训→实践总点检→目视管理
（5）自主点检点检项目分担→确定点检周期和所需的时间→全面实施总点检→将总点检结果纳入故障和不良的解析
（6）标准化 ●点检表的完善●作业的标准化●失败事例的总结和运用
（7）自主管理●配备基本条件●按要求点检●发现问题、自主改善●严守、改善
自主保
缺点：
这样拟出来的规范可能会由于人员素质的差异而导致各项规范水平参差不齐开展5S活动，首先要组织人力制定各项必要的5S规范——即“立法”。
方法一：
详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台。
即由推行委员会成员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层干部讨论是否可执行，经修订后发布优点：
周期快；
缺点：
具体执行人员参与少，可能会导致今后执行的障碍。
方法二：
培训示例，分工拟订，收集讨论，修订出台。
即首先对各基层干部培训5S相关知识，要求其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基层单位5S规范，再收集起来充分讨论，取长补短，经审核修订后发布。
优点：
具体执行人员参与“立法”工作，有利于调动积极性；
缺点：
这样拟出来的规范可能会由于人员素质的差异而导致各项规范水平参差不齐记住:
?
不论采用哪种思路，“调查”和“讨论”这两项工作是至关重要的。
规范出台后，应制定适当的激励措施。
激励措施是推动工作的“发动机
5S活动标语v5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养
v5S就是一切改善活动的基础
v整理是基础中的基础
v5S是标准化的基础
v整理是物品放置方法的标准化
v整顿使“寻找”消失
v“打招呼”是教养的第一步
v整顿“不同意见”是5S的第一步
v5S不只是全员参与，更要全员实践
v机械的清扫就是点检
v借5S提高公司形象
v借5S提高公司信用
v整顿就是定位置、定品目、定数量整理的含义将必需物品与非必需品区分开，在岗位上
只放置必需物品
目的 •腾出空间•防止误用特别说明：
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。
所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。
经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。
许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。
现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。
一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。
整理——“红单运动”在现场选定某一区域，作为整理的场所。
被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。
红单的张数、序数越多、越大则越好。
当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。
在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。
有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。
员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。
没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。
在未来的30天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点（诸如，辅料要放在仓库内）。
超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。
1:
怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？
他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？
为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？
4:
怎会做了这么多愚笨之事？
我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？
采购人员下订单时，是依据什么样的信息7:
负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？
生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？
*为什么会出现这些不需要的东西呢？
*问5个为什么，就知道了。
发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？
”直到找到问题的原因为止。
此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。
例：
假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。
你问：
“为何你将铁屑洒在地面上？
”他答：
“因为地面有点滑，不安全。
”
你问：
“为什么会滑，不安全？
”他答：
“因为那儿有油渍。
”你问：
“为什么会有油渍？
”他答：
“因为机器在滴油。
”
你问：
“为什么会滴油？
”他答：
“因为油是从联结器泄漏出来的。
”
你问：
“为什么会泄漏？
”他答：
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。
”
人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。
一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。
在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。
整理的难点整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。
5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。
要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。
整理的典型问题A主要表现：
不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。
B、检查中常见问题：
F虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章；F对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正；F个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；整顿的推行1撤除不用的东西
按照“整理”项，所述要领推行2整备放置空间
经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。
3规划放置空间
开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。
其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。
不常用的东西可另换位置。
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