深度分销覆盖考验经销商管理能力.docx

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深度分销覆盖考验经销商管理能力

深度分销覆盖考验经销商管理能力

2009-3-5　来源：

中国管理传播网

一．经销商管理第一要务,1．经销商的选择,2．经销商的数量,二．覆盖计划和建立区域分销团队,三．高效小店拜访模式,四．深度分销的绩效考核,五．深度分销团队建设

　　许多行业研究报告指出：

在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。

对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。

又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。

因此，分销就成为品牌获胜的关键。

虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。

但是在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。

　　许多行业研究报告也指出：

几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。

这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。

至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。

因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（WTD－WeightedDistribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。

这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。

换句话说，就是“有分销就有销售”。

　　本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。

经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。

在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：

　　n经销商管理第一要务

　　n覆盖计划和建立区域分销团队

　　n高效小店拜访模式

　　n深度分销的绩效考核

　　n深度分销团队建设

　　一．经销商管理第一要务

　　宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。

这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。

随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：

“分销我们产品的单位才是经销商”。

可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。

　　如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品,那么现在，厂方应该将（续致信网上一页内容）经销商的分销能力做为管理的第一要务。

在这方面，要注意以下两个问题：

　　1．经销商的选择

　　本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：

资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。

我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。

如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。

厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：

　　－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？

　　－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？

　　－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其分销表现如何？

　　－经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？

　　－经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？

　　－经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？

　　－这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？

　　毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。

经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。

这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。

不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。

　　2．经销商的数量

　　经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。

如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。

传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。

在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。

　　为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。

即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。

但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。

　　图1和图2概括了某著名消费品生产商的经销商数量、总生意量、加权分销率WTD的变化情况。

从1990年到1996年中，由于建立区域分销优势的需要，经销商数量不断增长，甚至出现在某些大型城市内3～4个经销商并存，各自分管一片市内区域的情况。

从1996以后，全国加权分销率WTD已经稳定在一定程度，则开始选择大型的经销商做为长远合作伙伴。

经过短期的振荡后，既保持了生意的增长，也提升了大型客户的运作效率和利润水平。

这是一个双赢的典型案例。

　　二．覆盖计划和建立区域分销团队

　　到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？

这个问题的答案直接决定了厂家在区域中的覆盖计划。

这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。

一般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。

所以说，并不需要我们对某个城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。

一般说来，这类小店可以占到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。

表3和表4列出了某个厂家的实践结果：

　　定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。

我在这里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。

一般来讲，这些当地的分销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导之下。

这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：

　　－当地分销员招聘和入职培训

　　－当地分销员覆盖计划制定

　　－当地分销员销售价格

　　－当地分销员专用仓库管理

　　－当地分销员日常销售工作培训和技能发展

　　－当地分销员每月工作计划

　　－当地分销员每月考核

　　－当地分销员基本工资和奖金核定

　　－必要时当地分销员更换

　　要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。

但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员管理。

相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。

这也体现了厂方对当地市场的投入。

　　三．高效小店拜访模式

　　当地分销员的日常工作就是两点：

小店日常拜访和必要的报告填写。

这里重点谈小店日常拜访模式。

特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。

如果一个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。

我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。

我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下来并形成习惯，就会带来生意的结果：

　　*注：

争取每一家店控制在12分钟以内。

这样一天拜访25家店，花费5小时。

加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作量。

　　四．深度分销的绩效考核

　　综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影响。

但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。

因此，分销工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的考核标准。

我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。

这里，我们建议一个分类的考核标准，仅供参考：

　　1．厂方对于当地销售经理的考核

　　实地拜访：

上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

　　第三方报告：

如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（WTD报告）来做为参考。

从这些报告可以至少看出两点：

现在的实际分销率，以及和过去相比的进步程度。

　　2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核

　　这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具体说来可以有以下方法：

　　实地拜访：

定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

　　报告数据整理：

以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分销员的销售量。

可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：

　　－分销规格达标率：

占总体重要程度的50％。

　　－商店拜访数量达标率：

占总体重要程度的25％。

　　－销售指标达标率：

占总体重要程度的25％。

　　以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。

深度分销是比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。

我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。

　　五．深度分销团队建设

　　深度分销的团队建设以日常培训最为重要。

前面谈到，日常培训是厂方在当地的销售经理最为主要的责任。

我们建议厂方对于基层的分销员队伍做到“培训无处不在，培训无时不在”。

我们反对对基层分销员进行难度较大的“理论培训”，提倡实用的简单销售培训。

以下的各种培训方法必须结合起来，才能收到最好的效果：

　　1．每月销售会议进行的培训内容

　　－新产品培训

　　－新促销培训

　　－销售心得分享

　　－案例分析

　　－基本销售沟通培训

　　－基础销售技能（如货架陈列方法培训，助销方法，了解竞争信息方法等）

　　2．每日例会培训内容

　　－销售报告讲评

　　－当日销售计划讲评

　　－过往销售经验分享

　　3．实地培训

　　这是最为重要的培训部分，只有实地培训才能真正带给分销员技能的增长。

我们认为，每次和小店的分销代表一起工作，不止是对工作情况的检查，更是对于该分销员的培训和帮助。

可惜，大部分厂家的销售经理不能做到定期地于分销员进行实地共同工作，从而丧失了宝贵的培训机会。

更加重要的是，没有定期的实地培训就很难维持分销团队的稳定性，使本来就从事单调工作的分销员难以保持对工作的热情。

我们建议一个良好的实地培训过程为：

　　－出发前回顾当日的销售目标，解答常见问题。

确立本日培训主题。

　　－如有必要，销售主管针对某家店进行示范操作。

并进行询问和示范总结。

　　－分销员自己操作时：

进店前再次回顾销售目标。

　　－分销员自己操作时：

进店后让分销员独立工作，并进行仔细观察。

　　－分销员自己操作时：

离店后，针对销售结果，让分销员进行自我评估。

之后销售主管进行针对本日主题的评估。

　　－当天培训结束时：

销售主管进行全日回顾。

　　－当天工作结束后：

销售主管写培训日志，第二天交给分销员并进行讲评。

　　以上的培训看似简单，但是销售成败的秘诀就在这里。

我们提倡管理以培训和帮助为主，以考核为辅。

如果每一名分销员都能得到按时按需的实地培训，则分销员和管理层之间就取得了双赢的管理局面。

　　以上就是我想分享的一些关于创建区域深度分销优势的管理办法。

没有多少是难以做到的，关键是能否把这个简单有效的办法坚持下来。

考查厂方对于经销商的管理是否有效，深度分销是一面镜子。

而在简单理论的指导下，没有必要将其想像的非常神秘，重视关键操作步骤就可以达到要求。

如果你相信深度分销率（WTD）是厂方长期制胜的一个关键指标，那么希望你能够很好地制定符合你们公司实际情况的实施计划，并首先在重点区域展开。

相信经过一段时间，你会取得经销商的认可，并感觉到经销商管理的目标就是双方共同创建在当地的分销优势，从而带来稳定的生意优势。

　　孔雷优识营销管理和信息技术有限公司CEO、高级咨询顾问、资深培训讲师

　　原宝洁公司，中方级别最高的经理，赢得了数量最多的宝洁销售精英大奖，连续三年获得宝洁全球“总裁”奖。

2006中国营销领袖年会大会上，获得“中国营销2006年度最佳专业精英”称号，代表创作《训练销售精英》。