HR经典管理方法和工具评述组织发展.docx
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HR经典管理方法和工具评述组织发展
HR经典管理方法和工具评述-组织发展
组织发展
组织分析
人力资源诊断
组织设计
组织结构模型
工作分析
职务说明书
素质模型
组织发展（OD，OrganizationalDevelopment/organizationdevelopment）
组织发展的特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。
组织发展有几个显著的基本特征:
2.组织发展是一个诊断——改进周期。
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。
因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。
组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。
组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
3.组织发展是一个渐进过程。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。
组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。
组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
组织发展的一般流程
组织分析（OrganizationalAnalysis）
组织分析，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础。
组织分析的内容
（1）企业需要增加那些职能？
企业需要减少那些职能？
企业需要合并那些职能？
企业需要合并那些职能？
（3）分析职能的性质和类别。
这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
（1）应该制定那些决策？
（2）这些决策应该由那些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？
（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。
（3）奖惩制度是否完善和得到落实。
组织分析的进行步骤
组织分析进行步骤，可归纳如下：
1.制定分析计划
①分析的目的与范围；
②所需搜集的资料；
③与有关人员商讨的内容与方式；
④工作进度表；
⑤参加分析的人员。
2.搜集资料
①机构的目标与经营计划；
③权责划分及工作联系的方法；
④各项有关法令规章制度及标准等；
⑤制定明细调查表提请有关人员填列。
3.分析资料
①各项职能的设置是否均为达到机构目标所必需的？
②各部门的权责是否明白制定，有否重复的现象？
③权与责是否行之有效适切配合？
④组织结构是否为该机构所需最简单的形态？
⑤组织结构是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况？
⑥职责与权限有否适当地分授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？
⑦内部控制与联系制度是否完善。
4.建议解决方案
①叙述现有的事实；
②说明分析方法与所得结果；
③提出行动的方案；
④建议试行或正式实施步骤与时间。
现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，做机动的调整。
组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。
人力资源诊断（Humanresourcesdiagnosis）
人力资源诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力的诊断、人力资源考核诊断、能力开发和教育培训诊断、保护劳动力诊断、工资管理诊断和人际关系诊断等，其诊断要点如下：
一.人力资源方针和人力资源管理组织诊断
二.人力资源考核诊断
1.人力资源记录是否完整；
2.是否有成文的人力资源考核规程；
3.人力资源考核的方法是否适当；
4.对评定人员是否进行了教育；
5.人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
四.工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等，其诊断要点分析如下：
1.工资总额诊断
▲工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
▲决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
2.工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点是：
▲企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
▲现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
3.基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
▲基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
▲晋升、提薪的基准是否明确；
▲各种工资成分的比率是否恰当。
4.奖金诊断
▲发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
▲奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。
素质的因素中，天生的很少。
说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。
也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。
不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五.人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断，其诊断要点是：
1.是否有明确的工作目标
▲企业的全体成员是否都了解其工作目标；
▲是否定期地进行从业人员意见调查；
▲从业人员完成工作目标的热情如何；
▲从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
▲工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
▲对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
2.情报交流的状况如何
▲受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
▲妨碍情报交流的原因有哪些；
▲各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
▲上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
▲现行组织机构能否适应情报交流的要求。
3.人力资源咨询制度的执行情况如何
▲从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
六.计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的，其诊断如下：
▲一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
▲良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。
鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？
▲请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？
人力资源诊断的意义
组织设计（OrganizationsDesigning）
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。
科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：
1.新建的企业需要进行组织结构设计；
2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；
组织设计的特点
组织设计有以下特点：
1.组织设计应当看成是一个过程。
2.组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3.设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计的任务
2.组织设计的内容
3.组织设计的成果
由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。
组织设计的原则
1.拔高原则
2.优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
3.均衡原则
4.重点原则
5.人本原则
6.适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7.强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
组织设计的重点
组织的目标性：
使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
组织的成长性：
考虑公司的业绩经营与持续成长。
组织的稳定性：
随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
组织的简单性：
组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
组织的弹性：
保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
组织的均衡性：
各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
指挥的统一性：
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
权责明确化：
权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
作业制度化：
明确的制度与标准作业可减少摸索时间。
组织设计的程序
1.设计原则的确定：
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；
4.联系方式的设计：
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；
7.运行制度的设计：
设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度；
8.反馈和修正：
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
附图：
大树模型
组织设计实现的含义
组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。
组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，这一转变的过程称作组织设计的实现。
组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。
具体含义可以从下面两方面来理解：
（1）组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。
（2）要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。
组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。
组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。
企业组织设计实现的前提条件
企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。
如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。
企业组织设计实现的过程
一.组织设计实现的过程模型
我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。
（1）在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。
（2）在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。
（3）在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。
二.组织设计实现的具体步骤
（一）准备阶段
个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。
因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。
另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。
（1）面对现实
（2）创造组织愿景
（二）实施阶段
组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。
管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：
资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。
在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。
另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。
（1）获取资源支持：
这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。
（2）管理组织设计的实施过程
（三）评估阶段
一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。
（1）对组织设计实现的结果评价
组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法，一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。
A.效果的权变评价法
B.效果的平衡评价法
效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。
（2）组织设计实现的过程评价
仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：
一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。
组织设计实现过程中可能出现两类问题：
一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。
（3）评估中应注意的问题
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。
与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。
要善于发现进步，正确评价进步。
（四）建立有效的反馈机制
在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。
这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。
企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。
组织设计实现的阻力
我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。
（一）个体的阻力
（1）担心失败的风险性造成的阻力：
组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。
这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。
（2）经济因素造成的阻力：
经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。
（3）心理因素造成的阻力：
组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。
（二）组织的阻力
（4）组织间的协议：
组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。
组织结构模型（OrganizationModels）
多层功能型组织结构（multi．divisionalstructure）（如下图）的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。
该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。
该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。
该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。
由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。
工作分析（JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的方法
工作分析的原因
1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
4、工作分析有助于实现量化管理。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
工作分析的内容
工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。
内容包括工作描述和工作规范。
1、工作描述
1）预测分析方法；
2）主观判断；
2、工作规范
1）职位名称；
2）工作环境；
3）工作资料；
4）工作团队；
5）职业条件；
6）工作行为；
7）工作标准；
8）员工要求。
工作分析的原则
1、系统性原则；
3、目的性原则；
4、经济性原则；
5、职位性原则；
6、应用性原则。
工作分析的实施过程
1、筹划准备阶段
1）确定分析目的；
2）制定分析计划；
3）组建分析小组；
4）选择分析对象。
2、信息搜集阶段
1）收集背景资料
职业分类标准。
2）确定信息类型；
3）选择搜集方法；
4）沟通搜集对象。
3、资料分析阶段
1）审查工作信息；
2）分析工作信息。
4、结果完成阶段
5、应用反馈阶段
工作分析信息的分类
员工需要做什么？
（whatactivities）
工作将在什么时间完成？
（when）
工作在哪里完成？
where--workingcondition
员工如何完成工作？
How?
Machinetools
为什么要完成此项工作？
（why）
谁来完成此项工作？
Who?
工作分析信息收集主要方法
可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求
观察、记录与核实工作负荷与工作条件
观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处
适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。
如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者
（1）访谈原则及标准
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私（麦考米克，1979）
（2）成功访谈要点
预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；
（3）访谈法的优缺点
优点：
一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；
通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
缺点：
对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量，不能作为工作分析的唯一方法；
信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化；
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失；
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。
优点：
能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低
员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间
适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点：
问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解
可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为
升级会员 