美国非营利民营剧院兴起的启示.docx
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美国非营利民营剧院兴起的启示
企业和机构
——美国非营利民营剧院兴起的启示
沈亮
目前，机构臃肿的中国国营戏剧正在瘦身，从事业化机构的组织模式向企业化市场运作的组织模式方向迈进。
而中国的民营剧团正异军突起，从相反的方向，以企业化市场运作的组织模式进入戏剧市场。
在这个过程中，戏剧艺术界可能存在这样一个思潮，认为戏剧产品市场化约等于戏剧团体运作企业化，市场化约等于赚钱营利。
在中国戏剧改革寻找出路的时候，我们不妨来看一下美国非营利民营剧团的兴起过程，它们做的和我们现在做的恰恰相反，是从草根性的民营剧团变成了象图书馆一样的戏剧文化机构。
对这一逆反过程的观察给了我们一个检讨中国江浙沪三地民营剧团发展方向的机会。
美国的艺术经济体制决定了美国所有的剧团都是民营剧团。
民营剧团分为两种，一是商业戏剧，二是非营利戏剧。
美国当代戏剧的真正根基是在非营利戏剧。
美国的非营利戏剧包括两个部分，一是业余戏剧组织，成员都是志愿者，不求报酬，只求艺术参与，不以戏剧为生，如很多校园戏剧和社区戏剧；二是非营利职业戏剧，其成员都是职业戏剧人，他们以戏剧为生，常年定期演出，收入有一定的保障。
我们所了解的外百老汇和外外百老汇，大都是非营利职业戏剧。
除此之外，还有遍及全美的地区性非营利职业剧团和剧院。
2005年，营业的百老汇商业剧院不超过50家，全年总收入为8.62亿美元，观众大概是1千3百万人次。
而据美国非营利戏剧的专门协会——美国戏剧交流协会（TheatreCommunicationGroup）统计，全美的非营利职业剧团有1490家，票房收入大概为8.45亿美元，捐赠收入为8.02亿美元，观众大概为3千2百万人次。
即使是在全球商业戏剧之都的纽约，非营利职业戏剧也毫不示弱。
拥有数十家表演艺术团体的林肯艺术中心自不用说，还有大家所熟知的生活剧团、伍斯特剧团、拉妈妈剧团、面包和木偶剧团和表演剧团等也是非营利剧团。
而就在长期上演《狮子王》的新阿姆斯特丹剧院的对面就是新胜利剧院，一家非营利的儿童剧院，票价只有10美元，相当于吃一顿麦当劳。
中国和美国经济环境迥异，异国的经验如何才能对本国有所启示呢？
戏剧体制是死的，照搬会出问题，戏剧人奋斗的故事是活的，我们能活学活用。
我们不妨看看美国地区性非营利剧院的兴起的故事。
美国非营利地区性剧院兴起的背景
有学者撰写了美国非营利地区性剧院的发展历史，书名的叫做《地区性剧院——舞台的革命》。
开卷便写道：
“经过梦想家和戏剧领袖们数十年的努力，美国走出了百老汇之外的另一条戏剧之路。
这就是地区性剧院，散布在美国各大中小城市：
华盛顿、巴尔的摩、纽黑文、普洛汶斯顿、辛辛那提、密尔沃基、明尼阿波利斯、西雅图、旧金山、洛山矶、休斯顿和其他城市。
”
虽然外百老汇和外外百老汇的部分剧院已经采用了非营利的组织方式进行戏剧创作，但是因为地区剧院的兴起和普及，美国的非营利职业戏剧的戏剧制度才最终得以确立。
而纽约的部分非营利戏剧组织，因其和美国其他地方的地区剧院组织结构和艺术特性的相似性，而被称为纽约的地区戏剧。
所以，地区戏剧和美国非营利职业戏剧这两个概念绝大部分是重叠的。
地区剧院的核心观念是：
戏剧应该和博物馆、学校、图书馆具有同等地位，同样也是一个文化机构。
在中国，尽管在中学我们背诵过关汉卿的《窦娥冤》、曹禺的《雷雨》和老舍的《茶馆》，也读过莎士比亚的《哈姆雷特》和《罗米欧和朱里叶》，学习过传统名剧《西厢记》和《牡丹亭》。
而大学中文系的学生或一些文学爱好者也对契诃夫、萧伯那、斯特林堡、贝克特、奥凯西、尤涅斯库、奥尼尔、布莱希特等外国戏剧大师的作品非常痴迷。
但是都只是停留在案头文学的阶段，根本没有机会看到真正的戏剧。
二战以后的美国戏剧同样也是如此。
首先，美国各地的人们在百老汇之外很少能看到戏剧。
间或有一些百老汇演红了的戏剧作品也做一些巡回演出，但是人们发现只有在芝加哥以东的几个大城市，演出才能有些赢利，芝加哥往西的巡演基本上都会赔本。
所以大多数从纽约出来的巡回剧团从来没去过西海岸，如加利福尼亚。
其次，即使人们能看到戏剧，大多数也是百老汇戏剧的二流翻版。
二战以后，美国诞生了很多夏季剧院。
但是夏季剧团是一个区域现象，只有纽约州、康尼迪克州、新泽西州和宾夕发尼亚州才有夏季剧团，因为它们离纽约百老汇比较近，大多数剧团都是在纽约组成。
夏天，是百老汇的淡季，演员们就有机会出来赚点外快。
夏季剧团的明星们有时一个星期能赚1万美元。
这些演出在谷仓、帐篷或电影院举行，其演出周期往往只是一到二个星期，演员是临时组成的，常常有一个或两个百老汇或好莱坞的明星加盟以作票房号召。
演出的剧目基本上是百老汇的歌舞剧。
以至于大多数普通美国人认为，戏剧就是那些热闹的百老汇歌舞音乐剧，根本没有戏剧艺术之一概念。
第三，即使在百老汇，经典作家的作品，很少有机会被搬上舞台，更不用说美国本土新锐剧作家的剧作了。
只有少数几个剧团把夏季演出当作实验室，上演一些新作品。
但地区剧院的兴起打破了这一局面。
每一年，成千上万的观众事先就购买了一年的季票，他们读中学的孩子可以坐着巴士来到附近的剧院，去欣赏出卖灵魂的浮士德、被刺杀的恺撒，而这以前他们只能坐在课堂里，靠阅读和想象去体验那些爱恨情仇。
而渐渐地，很多学校也有了必修的戏剧课，他们自己就可以上台表演那些剧本里所描写的他们所热爱的人物。
而且经常可以看到本国作家新作品的全球首演。
有意思的是，经过市场经济熏陶数百年的美国人，在经济得到长足发展之后，突然意识到，戏剧不仅可以是百老汇的娱乐企业，更可以是一个文化机构。
它具有自己的独立的身份，和企业等同，但重要的是，它是非营利的，因为经济学家还证明，艺术戏剧根本不可能养活自己，更别说赚钱了。
戏剧人感到自豪的是，非营利剧院是一个和慈善机构性质相近的公益机构，它象图书馆一样服务于所属的社区。
对内，地区剧院是艺术家的社区，是演员、编剧、导演、舞美和艺术管理人才聚集的群落；对外，地区剧院是所在社区的一部分，由董事会和理事会的成员负责筹措资金，维持与社区的关系。
地区非营利职业剧院的诞生有多种模式，有所谓橡子模式、大树移栽模式和树苗培育模式。
其中最重要的一种是所谓橡子模式。
橡子模式指的是草根式的民间戏剧的萌芽和成长过程，它是从种子开始成长的，而不是由从树苗开始培育或者直接的移栽。
这种模式最具有生命力。
三个杰出的女性
在橡子模式里，有三个杰出的女性，她们都是从业余剧院出发，通过数年艰苦的奋斗，终于在经济上赢得了社区的支持和基金会的资助，转变为非营利的职业剧院。
一、始作俑者：
玛蔻·琼斯（MargoJones）和“戏剧－47”
1947年6月3日，现代意义上的美国地区性职业剧院诞生了，地点是得克萨斯州的达拉斯，一个标准的美国西部城市，离戏剧之都纽约万里之遥。
从此，达拉斯市的居民们在家门口就能看到高质量的职业戏剧。
该剧院名为“戏剧－47”，和乔治·贝克在哈佛大学开始的“戏剧－47工作室”同名，不过，到了1948年，它就改叫“戏剧－48”，到1949年，就改为“戏剧－49”，是个颇有意思的创意。
剧院的创办人是玛蔻·琼斯，一个充满活力的女性，人们对她的性格是这样评价的：
“对玛蔻·琼斯，人们一致同意，她是一台发电机，一个活力四射的女性。
她为每一个她所见过的人和她所经过的事灌注能量。
她的远见、能力和生命力，不仅激励了观众们，而且还激励了全国各地的剧院。
”
玛蔻出生于一个非常普通的得克萨斯州家庭，1932年获得大学硕士学位后在达拉斯的西北戏剧学院和加利福尼亚的帕萨迪纳剧团（PasadenaPlayhouse）受过短期训练。
1936年到1942年，玛蔻开始每年参加莫斯科艺术剧院戏剧节，在戏剧节她结识了很多戏剧名人，其中包括田纳西·威廉斯。
1942年，她回到家乡得克萨斯，在休斯顿创办了休斯顿社区剧团，一个业余爱好者的剧团，开始对上演新剧本发生了浓厚的兴趣。
并逐渐开始相信，在纽约之外可以创建一个基本上能够靠票房和少量捐赠就可以运行的非营利的常驻地区性职业剧院。
1944年，她申请到了洛克菲勒基金会的资助，着手实现她的理想。
最终她来到了达拉斯，实现了她的远大理想。
“这是一个永久性的本土剧院创意计划，在得克萨斯州达拉斯的职业剧院，实行剧目轮换制，拥有全美最好的年青艺术家，真正的剧作家的剧院……二十年后达拉斯人会自豪地说，‘我的孩子生活在这样的一个城市，他们能看到世界上最好的戏剧，而我们为它的创立作出了贡献’。
这个剧院之于美国人，要比莫斯科剧院之于俄罗斯人更重要，要比拉贝剧院之于爱尔兰更重要，要比老维克之于英国更重要……”
戏剧－47一开始实行场团合一制，剧团正式聘用了7个美国演员工会的注册演员，每星期发给工资，剧场是由海湾石油公司免费提供到。
第一个演出季持续了十个星期，戏剧的制作成本是由达拉斯市的市民捐赠的。
这样，第一个演出季的票房收入就成为第二个演出季的经费来源。
加上更多的捐款，玛蔻把第二个演出季扩展到二十个星期，第三个演出季扩展到三十个星期。
由于经营管理得当，基本上只有少部分赤字，社区的支持完全可以弥补。
在第一个演出季里，戏剧－47演出了四个美国作家的新作品和一个经典剧目，到1959年，该剧院一共演出了76个新作品。
玛蔻·琼斯于1955年去世。
剧团没有了她的领导很快就衰落了，于1959年降下了帷幕。
但是，玛蔻的著作《环形剧场》成为了地区性戏剧的圣经。
她的戏剧－47成为了一个模式。
她的戏剧应该是非营利组织的观点对美国的戏剧产生了深远的影响。
她发现了两个事实：
一是常驻地区性艺术剧院不可能通过票房生存，必须是非营利性的；
二是非营利机构的董事会，必须由当地的公民和社会领袖组成，这不仅是为了募捐的方便，更是为了让剧院融入社区，使社区共同参与剧院的未来。
后来，几乎所有的地区性剧院都采用了非营利模式，而这对私人、基金会和政府的资助倾向都有着深厚的影响。
玛蔻的另外一些做法也成为地区性剧院仿效的模式，就是在现有的建筑中改造剧院。
她是在一个州的集市里建立了戏剧－47，剧院的楼下就是卖鱼的。
她把空间改成了一个圆形剧场。
另外一个就是演出季，轮演制度和季票订购制度。
通过这样的制度，剧院的支持者们就可以事先为剧院提供资金。
关于轮演，虽然每个戏剧季都至少有一个星期的循环轮演。
但大多数的计划都是一个戏演二三个星期，然后再换一个戏。
真正的轮演，每天换一个戏，那成本显然太高了。
而另外两个女性都是玛蔻·琼斯的忠实追随者，她们在戏剧－47的鼓舞下，相继成立了小巷剧院和圆形舞台剧院。
尼娜·万斯（NinaVance）是小巷剧院的创始人。
大学毕业后，万斯曾经到南加州大学、哥伦比亚大学以及纽约的美国戏剧艺术学院学习戏剧，后来回到家乡休斯顿，在一所高中教戏剧，并为休斯顿犹太社区剧院导演戏剧。
她还曾经在玛蔻·琼斯的休斯顿业余社区剧团里担任过演员，深受她的影响。
1947年，当玛蔻·琼斯在达拉斯开始“戏剧－47”的时候，尼娜也开始着手建立一个剧团。
某一天，她用钱包里仅剩的2.14美元，买了214张明星片，寄给休斯顿可能对戏剧有兴趣的朋友们，向他们发出了这个提议。
有一半接到明信片的人参加了会议，其中37个人每人出了20美元作为第一个演出季的制作经费，小巷剧院就这样成立了。
刚开始他们租用一个舞蹈排练厅的晚间时段，演出田纳西·威廉斯、奥尼尔、阿瑟·米勒的作品和一些轻喜剧，参加演出的所有人员都是完全志愿的，不拿一分钱。
两年后，消防局禁止他们继续在舞蹈排练厅演出，剧院只好搬到了一个风扇厂，把风扇厂改成了一个有230个座位的圆形剧场。
剧院的演出一直很受欢迎，但尼娜·万斯发现很难找到志愿人员制作舞台布景，有时候也很难找到合适的演员，演出水平难以提高，于是就想把剧院从业余转为专业，付给一些演员工资。
但很多义务为剧院工作和演出多年的创始人不同意，他们想保持剧院的业余精神，认为如果职业化之后，戏剧艺术的活力就会丧失，自己也不可能从中再得到什么乐趣。
结果万斯取得了胜利，并且得到了剧院的控制权。
但迈向职业化的过程并不快，1949年，只有万斯、看门人和办公经理是拿工资的，后来才渐渐付给演员们少量工资。
1954年，面对剧院越来越严重的财务危机，尼娜认为只有明星才能拯救小巷剧院，在这一演出季的《推销员之死》中，尼娜找到了一个明星，但这就意味着剧院必须和美国演员工会签订合同，成为职业剧院。
最终，小巷剧院和演员工会签订了合同，剧院必须雇佣6个以上演员工会的注册演员，并且保证每个戏里必须有一半的演员是工会注册演员，从而正式成为了非营利的职业剧院。
虽然小巷剧院成为了非营利职业剧院，但其财务状况始终不是很稳定，休斯顿的市民对小巷剧院的支持还不是很热情。
1958年，尼娜成立了一个由36位各界领导人组成的董事会，希望公众能把小巷剧院当作一项公益事业。
富有戏剧性的是，同一年，福特基金会邀请万斯去纽约工作，董事会知道后竭力挽留，不仅答应聘请她为永久性的总经理和加工资，还为剧院雇佣营销和推广人员，加强剧院的管理力量。
尼娜·万斯留了下来，十年的努力终于得到了休斯顿市民的认可。
一年后，小巷剧院得到了福特基金会的首项大额资助，用来吸引纽约的演员到小巷剧院的固定演员剧团工作。
另一位地区剧院的女性先驱是华盛顿的塞尔达·法肯德勒（ZeldaFichandler）。
现在还活着，依然是美国戏剧界的元老级人物。
1950年，法肯德勒刚刚从乔治·华盛顿大学获得戏剧艺术硕士学位，她得到了一个电影院的使用许可，便和她的大学老师一起建立了圆形舞台剧院。
刚开始他们采用商业模式，成立了一个股份公司，股东是300位华盛顿居民。
塞尔达把电影院改建成了一个圆形剧场，247个观众席围绕着舞台，整个剧场呈四方型。
由于公关做得很出色，剧院开张时引起了公众的注意，第一个演出季演出了十七个戏，塞尔达导演了其中的七部。
作为商业戏剧公司，塞尔达和演员都每周拿工资。
从一开始，圆形舞台就比小巷剧院就显得专业。
十七部戏中，虽然有些戏完全失败，有的陷入了财务危机，但公司挺过了第一个演出季，并且茁壮成长起来。
塞尔达引以为豪的是，在最初的十年中，圆形舞台一直在商业运作的方式下以轮演制的方式演出，而且能基本上维持收支平衡。
轮演的剧目是欧洲经典和当代名作的混合，但无一例外都是一些早已出名的剧作。
直到1959年，为了建造一个新的剧场，塞尔达需要一大笔钱，除了接受福特基金会的捐赠外似乎没有别的办法，圆形舞台这才转制为非营利机构。
有意思的是，原先的股东不仅从来没有拿到过分红，而到改制的时候，他们索性把本金也全部转为了捐赠。
一个能用商业公司运作常驻轮演剧院的女性，在运作非营利职业戏剧的时候显得更为得心应手。
在她的管理下，圆形舞台成为纽约之外全美最好的地区剧院，大笔的捐赠接踵而至，新的剧院和固定演员剧团相继建立起来。
地区剧院的制度化和持续化有以下的特点：
一、每个剧院都期望是永久性的，而不是象百老汇那样是一出戏一出戏运作的。
所以，他们和观众的联系就不一样。
常驻剧院的目标是成为居民文化生活的一个事实，一个组成，而不是一个特别的事件：
人们知道他们每一年会看到一些好的戏，也会看到一些不好的戏，者不再是百老汇的热门或失败游戏，他们支持的是一个机构，属于他们自己的机构。
二、演出季和季票订购：
实行演出季制度，一年有一个主要的演出季，持续30周左右时间，每个演出季安排5到6出戏，依次演出，每出戏演出大概20到30场。
实行季票订购，每位观众一买就是整个演出季的票，可以提前预售60％以上。
首先解决了财务问题，第二为艺术创造了极大的自由。
因为当你知道剧场里肯定有那么多的观众后，你不用担心艺术创作是否迎合观众的口味。
当然，也改变了观众的观赏习惯和口味。
改变了整个观演关系。
三、除了正规的戏剧季以外，一般剧院还有特别项目，如节日节目、孩子剧院、巡回演出、学生演出、戏剧训练，不仅吸引新观众，也带进新的资助，更增添公民的自豪感。
四、有些剧院开始建立演员剧团，雇佣期限常达一年，演员有机会有很长的时间训练和练习。
这提高了演员的表演艺术。
基金会的觉醒
这三个地区剧院的先锋都很相似，它们的存在都应为背后有个充满活力和个人魅力的创始人，三个杰出的女性都来自南方。
它们都是白手起家，都获得了所在社区的全力支持，从业余剧院走向专业剧院。
1957年，福特基金会福特基金会的麦克奈尔·洛利（W.McNeilLowry）注意到了戏剧。
洛利以前是个老师，从1953年其成为福特基金会艺术和人文项目的总监，后来成为福特基金会的副主席。
洛利在全美转了一圈，考察了地区剧院的情况。
当时玛蔻·琼斯已经去世，戏剧－47在走下坡路，而小巷剧团、圆形剧场给他留下了很深的印象。
但是这两个剧团的运作还很不稳定，没有固定的演员剧团。
洛利认为如果有一点财政资助，这些剧团就可以成立固定的演员剧团，吸收更多地方和社区的支持，从而吸引更多的观众。
他还认为，地区剧院的票房收入大概能弥补75％的支出。
如果少数剧院作出了榜样，那其他地方很快就会成立很多地区剧院。
1959年，福特基金会宣布了一个资助地区剧院建立演员剧团的三年资助计划。
这些资助有一个特别的规定，每个剧院必须用它来支付演员剧团十个演员的工。
在福特基金会的带领下，洛克菲勒等其它基金会，以及联邦和州的基金都开始了地区剧院的资助项目。
一时间，全美各地的戏剧艺术家突然发现天上掉下来很多馅饼。
但是，如果要得到资助，地区剧院必须具备一定的条件，也就是必须成为非营利的常驻职业剧院。
所谓非营利，就是要取得美国国家税务局的非营利组织地位；常驻，就是每年有比较正式的戏剧季
基金会的支持是地区剧院迅速发展的一个原因。
但是主要的原因还有很多，比如纽约百老汇的衰落，导演、演员和其他戏剧艺术家们试图在纽约外找到一块艺术新天地。
而巡回剧团在全美的衰落也是原因之一，三四十年代，只有少数半职业的商业剧团才能满足地区观众的戏剧欣赏需要，而地区性常驻职业剧院便在全美各地深深的戏剧饥渴中诞生了。
尽管基金会的慷慨加速了地区剧院的兴起，但地区剧院的经济压力始终要比百老汇要大。
大多数剧院是在赤字下运行的，而且由于其非营利地位，还不能过多地上演娱乐性较强的作品以提高票房收入。
基金会的捐赠一般也不是用来弥补赤字的，而是有一些使用的附加条件。
比如福特基金会提供资金，主要是让剧院建设演员队伍和扩大观众面，而不能用来弥补赤字。
洛克菲勒基金会提供的基金基本上是用于培养新的剧作家和训练新演员。
只有1966年成立的国家艺术基金才对资金的使用没有限制，完全可以用来弥补剧院的赤字，但是它所提供的资金比较有限。
教育基金是地区剧院资金的另一个来源。
按照联邦教育法令规定，剧院如果为残障人士和低收入阶层提供戏剧服务，可以申请联邦基金；如果剧院提供中小学的戏剧教育项目，也可以申请联邦基金。
某些地方州政府也会为以戏剧教育为目的的剧院项目提供资助。
地区剧院为了正常运转，必须经常地和当地政府以及所在社区保持联系，以募集到足够的资金。
但在这样一个基金资助的框架下，人们倾向于上演比较保守的戏剧作品，而不是冒险的新作品。
大基金会的资助是观众导向的，希望剧院那有越来越多的季票订购观众以及比较明确的发展方向。
这样导致地区剧院某些程度上具有中产阶级化的倾向，为了满足有钱人的心愿，上演的剧目自然是比较保守的而缺乏实验性。
正如谢客纳所指出的：
资助那些具有一定规模季票订购观众和社区支持的剧院，“是资金和观众的联合，和特定观众群——中产阶级的联合。
”而那些得到资助的剧院也倾向于成为一个机构。
由捐赠者、观众、管理者和艺术家组成的机构，那么艺术在这一机构里就必然受到了束缚，成为定型的戏剧艺术。
这当然谢客纳这样的戏剧艺术实验大师所不愿意看到的。
但是，正是因为这一制度，很多的观众接触到了艺术戏剧。
关于基金会，还有一点必须提到的是，它们对艺术团体捐赠方式的多样性。
美国基金会是指非营利、非政府组织，自己拥有资本金或者捐赠资金，通过为其他非营利机构提供资助，从事慈善、教育、宗教或者其他服务公众利益的行为。
它有很多类型：
私人独立基金：
由个人、家庭或者一群个人筹集资金而成立的基金会。
由捐赠人或者捐赠家庭决定运行。
又是也有独立的董事会或者总裁运行。
通常由董事会章程规定其活动范围，而实践中，常常对资金的去向有一定的规定，限于某些领域和特别的地理区域。
社区基金：
特定的社区或者宗教所设立。
捐赠资金来源众多。
由委员会根据社区的利益决定资金的运作。
其捐赠多数限于本地区或者所属的宗教。
运行基金：
首要目标是为慈善项目提供运行金费。
一般资金都在基金会内使用。
公司企业对基金会的贡献：
公司通过对基金会的捐赠，组织慈善活动。
公司赞助基金，或称公司基金。
这些基金往往为公司所在社区效力。
公司直接捐赠。
有些大公司会直接捐赠给剧团一笔经费。
所以，在美国各大非营利戏剧团体的节目单上，常常出现这些公司的标识。
在捐赠方式上，也有很多种类，如：
资本金捐赠，用于本金、基金的捐赠、房产、设备和建筑物等。
年度运行捐赠，不用作资本金，而是运行费用的某一特定社区的年度项目资金。
激励性赠款，条件是受赠人必须得到其他捐赠者一定数目的捐款。
员工薪酬资助：
对在非营利艺术机构工作的员工进行薪酬补贴和资助。
项目捐赠，此项捐赠比较普遍，但其特点是对项目的设计，不只是排演一出戏那么简单。
对中国民营剧团成长的启示
和中国比较，美国的剧团都应该属于民间剧团的性质。
他们有商业性的剧院和剧团，主要分布在纽约百老汇，每个州的少数几个大城市会有一到两家商业剧院，主要也是上演百老汇商业戏剧的巡演。
大多数剧团都是非营利性的剧院。
而纽约之外的地区性剧院占了很大的比重。
中国的民间剧团在发展过程中，一部分正向商业剧团的方向演变，而另一部分也必然向非营利的剧团方向演变。
美国非营利的地区性剧院成长的过程给我们一个启示：
在观念上，民营戏剧不等于商业戏剧。
从国营机构化的剧团向企业化、市场化的组织结构进行改革的时候，我们往往也许会有个误区，认为机构化不应该是民营戏剧发展的方向，演出市场化就等于演出团体企业化，或者演出团体要以营利为目标，这显然是片面的。
在实践中，民营戏剧要长久持续的发展，一定要扎根于社区。
扎根社区，和戏剧进社区是两回事。
目前，江浙沪三地的民营剧团，经过了粗放型的蓬勃发展阶段，开始进入了集约型的精耕细作阶段。
众所周知，民营剧团的蓬勃发展，得益于自身灵活的经营模式。
这一模式依赖于两个因素，一是自身成本的控制，二是市场观众的饥渴。
关于成本控制，我们可以发现，民营剧团的成员都是吃苦耐劳，一个人一场戏要演多个角色，还常常身兼剧团数职。
他们获得的报酬，和付出的劳动与其他行业比是不是对等，是个问题。
如果不对等，长久维持其成员稳定的方式是什么，便有待探讨，更不用说激发其创造力的经营和管理模式了。
民营剧团经过一段时间的发展，已经出现了问题，剧团老成员流失，新成员难觅。
多场次的演出导致剧团成员非常疲惫，艺术创作无从谈起。
可见，相对专业院团，民营剧团低成本的经营方式在一开始促进了产生和成长，但其可持续性要打个很大的问号。
美国非营利职业戏剧的发展，有个很大的原因，是为了进一步提高戏剧的艺术水平，人们发现，提高戏剧的艺术水平，业余的低成本的模式很难得到，而商业模式也很难奏效。
关于市场，如果把市场简单地看成是看戏娱乐的观众，则会产生观众的疲倦状况。
一是对演员的疲倦，二是对剧目的疲倦。
在粗放经营的时代，大多数观众被新鲜感和低票价而网罗，一阵热闹之后，如果没有更多的新鲜感，观众就会流失。
在这样的观众观点和相应的演剧模式下，根本无从培养对表演艺术有深厚感情的观众，也就是票友。
在中国戏曲发展历史上，票友的作用非常巨大。
在没有影视的时代，票友的产生是完全自发的，他们自身的艺术素养非常高，代表了艺术在群众中普及的深度。
在当前这一时代，票友的培养，唯有戏剧扎根社区这一途径。
戏剧扎根社区，获得社区的支持，一方面可以提高和稳定剧团成员的收入，使得他们有机会提高自己的艺术水平，另一方面也能够培养出艺术素养更高的观众。
这里所讲的社区，和我们平常虽理解的社区概念有所不同。
社会学认为，从地区来讲，社区是在一个地区内共同生活的有组织的人群。
如以乡镇、街道、居委会划分的行政性社区。
以往我们谈戏剧进社区，
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