绩效管理体系的实施说明0123.docx
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绩效管理体系的实施说明0123
市区供电公司
绩效管理体系简介
2005年1月
目录
1．绩效管理体系的目的和设计理念
1.1绩效管理体系的目的
1.2绩效管理体系的设计理念
2．绩效体系的运作
2.1绩效目标的设定
2.11绩效目标的设定
2.11机构负责人的绩效即机构的绩效
2.13关键绩效指标
2.14绩效合同
2.2绩效监控
2.21机构绩效监控
2.211月度机构绩效监控
2.212季度机构绩效监控
2.213机构季度赋值
2.21岗位绩效监控
2.221岗位绩效监控沟通需涵盖的议题
2.222岗位绩效月度回顾
2.223岗位绩效季度回顾
2.3绩效考评
2.4行为规范
2.41行为规范的定义
2.42行为规范考核的对象
2.43行为规范考核的分类
2.44行为规范考核的依据和办法
2.45行为规范评分标准说明
2.5考核结果的运用
2.6绩效管理体系的维护
2.61指标库体系维护的原则
2.62行为规范考核方案的维护
2.63行为规范考核的投诉机制
3.新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系
3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别
3.2新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系
3.3关键绩效指标与公司方针目标的关系
3.4班员行为规范考核和班组建设的关系
3.5绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别
4.议事规则
4.1绩效管理体系的原则
4.2绩效管理体系的主要环节
4.3各主要相关部室在绩效管理体系实施过程中的职责
5.附录模版和样板
附件一-绩效合同样本
附件二-月度分析报告模版-
附件三-季度分析报告模版
附件四-岗位绩效监控阶段性小结表
附件五–季度赋值回顾表
附件六-行为规范（非班员类）评分标准表
附件七-行为规范考评表-非班员岗位
附件八-行为规范（非班员）月度工作计划及小结表
附件九-行为规范（班员类）考核内容表
附件十-行为规范日常打分表
附件十一-行为规范半年度评分表
附件十二-行为规范半年度评分汇总表
绩效管理体系的简介
1.绩效管理体系目的和设计理念
1.1绩效管理的根本目的
引导员工的行为符合公司要求；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；发展和提高员工的认识能力和综合素质
1.2绩效管理体系设计的理念
-体现与企业战略目标的紧密结合
-在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合
-注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划
-对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性的绩效管理
-强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较
-全程性的绩效管理
2绩效管理体系的运作
绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
按照关注对象来分，绩效管理体系又可分为机构绩效体系和岗位绩效体系，机构负责人的绩效即该机构的绩效。
机构绩效管理体系：
机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。
机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。
岗位绩效管理体系：
岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人。
各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目标值。
根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理
“关键绩效指标”考核适用于：
本部与基层的主管及主管以上的岗位。
“行为规范”考核适用于：
本部与基层的党政工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。
2.1绩效目标的设定
2.11绩效目标的设定遵循以下步骤：
1）确定公司年度经营目标和年度工作重点
2）确定机构和岗位考核哪些关键绩效指标
3）对关键绩效指标赋值（或确定行为规范内容、标准）
4）签定绩效合同（或确定行为规范内容表）
2.12机构负责人的绩效即该机构的绩效
2.13关键绩效指标
关键指标内容
关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。
结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。
关键指标的来源
-对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而调整
-能有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效
-分为定量、定性指标。
-反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程
-由公司决策层确定
关键指标的用途
-使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展
-可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警
-为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据
关键绩效指标考核过程包含三个环节：
绩效目标设定、过程监控和绩效考评。
2.14绩效合同
绩效合同的定义和说明
-绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来
-绩效合同主要适用于绩效指标考核的岗位
-绩效合同中的目标值内容和绩效目标衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定
-绩效合同中确定的目标值、权重、绩效积分计算方法具有严肃性。
只有在考核人和被考核人双方同意下才能修订
绩效合同签订的双方
-原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。
-公司层面：
1）公司总经理是各机构负责人的考核人。
考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。
在此建议设立一个由主要业务部室负责人组成的参谋机构，负责向总经理提供考核结果总体平衡时需要参考的绩效信息和建议，作为总经理进行决策的依据
2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签
-基层
1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同
2）兼职部室主任的副总工：
其绩效目标的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同
3）未兼职的副总工：
由总工与其签订绩效合同
绩效目标设定沟通过程注意点：
1）指标由考核双方讨论确定
2）指标的选取：
能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）
3）评分标准的制定：
目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定
其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定
部门预算完成率等个别指标的最高分即为3分
2.2绩效监控
2.21机构绩效监控
通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现，同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源
2.211月度机构绩效监控
月度绩效监控的流程
月度分析报告形成的时间节点要求
每月7日：
各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）
每月15日：
牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考
每月20日：
召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会
月度分析回顾的注意事项
1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写
•月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：
-公司年度方针目标展开
-上级公司布置任务
-办公会议决议
•在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选
2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措
•结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会
•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控
3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办
•各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案
•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理
月度分析报告的主要特点：
•侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏
•不包含特定议题的分析
•不包含下阶段经营重点举措的建议
2.212季度机构绩效监控
季度绩效监控的流程
季度分析报告形成的时间节点表要求
每季度第一个月10日：
各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）
每季度第一个月15日：
牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会
每季度第一个月20日：
牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考
季度讲评准备会
季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。
准备会的目的：
•各部室对季度分析报告提出修改建议
•牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措
•为回答讲评会可能提出的问题进行准备
•为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析
季度扩大讲评会
公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点
•通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点
•对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向
季度绩效监控注意事项
1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告
•公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）
•机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）
2）专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办
•各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案
•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案
季度分析报告的主要特点：
•侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案
•需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考
2.213季度赋值
季度赋值的流程
机构季度赋值的目的
•有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系
•进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责
•促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标
•为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据
机构赋值的操作方法
步骤一：
分管领导打分
•分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现
•依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分
•分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分
•除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。
这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分
•结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分
赋值时的打分原则：
•由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分
•分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直接打分
•定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由分管领导参照经验数据确定该指标的得分
•绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分
步骤二：
考评小组总体评价
考评小组的组成建议：
总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任
考评原则建议：
•机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行
•机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行
考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考
步骤三：
公司总经理综合平衡
在整个季度赋值流程中，各有关方面需根据<<季度赋值回顾表>>（参见附件五）的要求填写相关部分内容。
赋值注意事项
由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，
对基层的赋值：
公司总经理对基层的季度打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分
对本部部室的赋值：
分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分
-其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分
-绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分
2.22岗位绩效监控
公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。
2.221岗位绩效监控沟通的涵盖议题
•被考核人的绩效进度是否按计划进行，是否达到阶段性绩效目标
•如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施
•考核人需要提供哪些具体支持、如何落实
2.222月度绩效回顾
每月月末，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾，并填写<<岗位绩效阶段性小结表>>（参见附件四）
月度绩效回顾操作要点：
•结合机构负责人的绩效合同、月度工作表现，每月月初分管领导与机构负责人进行月度岗位绩效回顾，对机构负责人上月绩效表现进行总结。
月度总结中除绩效合同覆盖的重点工作内容外，还包含机构负责人绩效合同以外的其它工作事项
•每月岗位绩效回顾中，分管领导只需要对机构负责人工作中表现特别突出的以及需要进一步完善改进的方面做一客观记录，作为季度赋值及半年考核时的参考依据
•月度小结表需要考核双方充分沟通，并对最终结果签字认可
2.223季度绩效回顾
月度岗位绩效回顾的基础上，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾，并填写<<岗位绩效阶段性小结表>>（参见附件四）;机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行。
季度绩效回顾操作要点：
考核双方就被考核人的季度岗位绩效表现（含绩效合同内容及绩效合同以外的其它工作事项）形成共识后，填写被考核人岗位绩效季度回顾表（对机构负责人，此表同<<机构绩效季度赋值表>>）。
•机构负责人季度岗位绩效回顾为机构季度赋值提供绩效数据
•季度绩效回顾时，考核双方需要完成当月月度小结及季度绩效回顾；半年考评时，考核双方需要完成当月月度小结及半年绩效回顾并考评
2.3绩效考评：
绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有的看法和职业发展设想等议题进行沟通。
关键绩效指标考核的评分方法
1）根据实绩确定相对应的绩效评分等级
2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分
3）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数
2.4行为规范
2.41行为规范的定义
行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。
其主要目的是从公司管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。
2.42行为规范考核的对象
行为规范考核方法主要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位的岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作，主要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小。
2.43行为规范考核的分类
行为规范考核分为两种考核方法：
-对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等）：
每月根据工作计划和实际工作完成情况，完成月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；考核期末根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。
-对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：
每月根据日常考核表格的内容进行打分考核，汇总计算日常打分记数；考核期末参照评分标准进行行为规范评分。
2.44行为规范考核的依据和办法
1）非班员类
-考核周期：
半年
-考核流程：
a）考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重，并填入<<行为规范（非班员类）评分标准表>>（样表参见附件四）和<<行为规范考评表-非班员岗位>>（样表参见附件五）。
评分标准和权重一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。
b）每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，并由专职填写在<<行为规范（非班员）月度工作计划及小结表>>中（样表参见附件六）。
c）每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况，并记录异常情况；并由主管填写在<<行为规范（非班员）月度工作计划及小结表>>中。
d）考核期末，由考核人依据考核期内被考核人的各月度工作计划和小结表，结合评分标准和权重，确定被考核人的期末绩效分数，并和被考核人就绩效分数结果进行充分沟通。
并由主管填写在<<行为规范考评表-非班员岗位>>中。
整个考核流程共需填写三张表格：
<<行为规范（非班员类）评分标准表>>、<<行为规范考评表-非班员岗位>>、<<行为规范（非班员）月度工作计划及小结表>>。
2）班员类：
-考核周期：
半年
-考核流程：
a）考核期初，班长与班员在充分沟通的基础上共同制定班组行为考核内容表、评分标准和权重。
并填入<<行为规范班组考核内容表>>（样表参见附件七）。
b）班长根据班员实际工作情况，针对异常事项，结合行为规范的考核内容，进行日常记录和打分，并填于<<行为规范日常打分表>>中（样表参见附件八）。
c）每月月未，班长汇总各考核维度的打分，并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。
d）考核期末，班长根据班员各月度汇总记录，得出各班员的半年期总分数并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。
班长需将评分表中各班员的分数复制汇总于<<行为规范半年度评分汇总表>>（样表参见附件十），班组半年期末可以做总分或各考核维度的排名，并上墙公布。
班长需要和班员就结果进行充分沟通。
<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分表>>中的加总计算由电子表格已定义的公式自动进行计算。
其中<<行为规范班组考核内容表>>一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。
<<行为规范班组考核内容表>>、<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分汇总表>>要求上墙公布。
2.45行为规范评分标准说明
1）每个考核项目分为1~5分五个等级，每个等级的定义如下：
-分值1：
表现未达到最低的工作要求
-分值2：
表现达到部分的工作期望和要求
-分值3：
表现达到工作的预期期望和要求
-分值4：
表现高于工作的预期期望和要求
-分值5：
表现远远超过工作的预期期望和要求
其中3分对应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。
2）打分说明：
-若非班员类考核方法中的<<行为规范月度小结表>>或班员类考核方法中的<<行为规范日常打分表>>中没有任何异常记录，则认为该考核内容对应分数为3；
-根据以往的项目经验，实际操作中评分结果往往集中于正常情况，只有很少人员获得5分或1分；
-若要评1分或5分，必须有充分的理由说明，且在<<行为规范月度小结表>>或<<行为规范日常打分表>>中需有原始记录。
2.5绩效考核结果应用
绩效考核结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：
如升迁、培训、岗位调整等，同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。
2.6绩效管理体系维护
在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。
绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。
2.61关键绩效指标库的维护原则和规范：
-关键绩效指标库维护的操作管理者是人力资源部，各机构可根据具体业务情况需要建议新的关键绩效指标用来衡量员工绩效，人力资源部对此提出专业意见。
-人力资源部负责将各部门提交的绩效数据录入数据库和备份（包括新的绩效指标和相关目标值）
-绩效合同签订人员有权阅读数据库信息
-任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效合同原件作为归档依据
-为了保证绩效指标的完整和有效，人力资源部应当有专人负责绩效指标库的维护。
2.62行为规范考核方案的维护：
行为规范考核方案是一个动态的标准必须每经过一个考核周期进行完善和修订。
-非班员类岗位的行为规范考核方案由各岗位的考核人，即主管来进行维护；班员类岗位的行为规范考核方案由各班组的班长进行维护。
-行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案。
2.63行为规范考核的投诉机制
当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。
3．新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系
3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别
-绩效内容方面：
新的绩效管理体系的岗位绩效内容是根据岗位职责范围和上一级岗位的绩效指标分解而来，内容紧密围绕公司业务目标要求考核；对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容
-目标设定
新的绩效管理体系强调全过程的绩效管理概念，从目标设定开始，包括绩效过程监控、岗位绩效考核、能力评估和结果应用；强调从目标设定开始的全过程沟通；强调与岗位目标相比
-运作方式
原有的绩效管理体系由双文明考核和个人评估两部分组成。
双文明考核针对机构业务绩效进行月度考评，月度按考评结果即时兑现奖惩
考核指标来源于部门自定。
员工评估针对岗位绩效，进行半年考评，考评结果强制分布
新的绩效考核体系将机构与机构负责人绩效合而为一，建立月度、季度、半年经营业绩回顾机制，半年考评一次；月度、季度预发部分奖金，半年考评后统一结算；考核双方讨论确认考核指标及目标值；考评结果要求有差距，但不强制分布
3.2新的绩效管理体系与原有绩效管理体系的联系
-新绩效管理体系是“双文明”考核体系中资产经营、安全类指标的丰富和完善
-新的绩效管理体系是对原有绩效体系的“扬弃”、丰富和完善，而不是彻底否定，对于原有体系中合理的部分予以保留
3.3关键绩效指标与方针目标的关系
从根本上讲，关键绩效指标的考核依据绩效合同的实现与方针目标的达成是一致的。
方针目标的展开是保证绩效合同得以实现的工具。
3.4班员行
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