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成功与活法
成功与活法
对中国当下年轻人一代追求成功的现状和焦虑的刻画，莫过于封新城主导下的《新周刊》杂志的一篇封面文章的报道：
急之国。
中国人，赶时间。
最爱“快进”，狂点刷新。
评论，要抢“沙发”。
寄信最好是特快专递。
拍照，最好是立等可取。
坐车，最好是高速公路，高速铁路，磁悬浮。
坐飞机，最好是直航。
做事，最好是名利双收。
创业最好是一夜暴富。
结婚，最好就现房现车。
排队，最好能插队。
若不能，就会琢磨：
为什么别人排的队总比我的快呢？
没有时间感的中国人变成了最着急最不耐烦的地球人，“一万年太久，只争朝夕”。
而这一切的描述呢，往往是我们这一代中国年轻人对成功的定义和理解。
没有人笑娼不笑贫，更没有人去思考成功的背后到底个人与社会之间，小家与大家之间是一个什么样的和谐关系？
虽然受教育的年轻一代社会精英口口声声称我们是“和谐社会”？
社会学家郑也夫说，人生不外乎在追求三种状态：
舒服，刺激，牛B。
这三点是最能描述当下中国人对成功的追求和定义。
我们变得那么地“一切皆有可能”，以至于我们老祖宗的，我们自己创造的社会文化，生存环境，自然资源正在被毫不留情的消耗和破坏掉，而没有人问津。
我们忘记我们追求成功背后的逻辑，是脱离不了两个字：
活法。
我们到底需要一种什么样的活法？
这可能是我们这一代中国人需要共同面对的生命哲学。
我们需要追求成功，但我们更要和环境共生；我们需要追求自由，但我们更需要一种和谐共融的活法。
我们选择成功的背后是选择一种活法，这种活法能够激发我们内心和身体的潜能；这种活法更需要我们内心虔诚，尊重规律和大自然不可知的世界；这种活法是我们发自内心的向往并不附带任何得失观念。
当然，我们看到，社会没有向着我们向往的方向去发展。
所以人们感觉到混乱，那种混乱是一种无疑名状的混乱，是价值观的混乱，更是没有“活法哲学”而带来的精神世界的焦虑和苦恼。
这是这个社会的主旋律，它指引着每一个人走向精神的自焚，它正在破坏着这个世界的秩序和伦理。
稻盛和夫先生所著的《活法》系列，一读，再读，每次身心踊跃。
他的文字，没有丝毫高谈阔论和故弄玄虚，字字句句都从他竭尽心力的企业经营实践中来，从他毫不松懈地淬炼自己心性品格的实践中来。
如果说中国当代还没有真正意义上的企业家，日本的稻盛和夫则是一个有哲学家的思想、有杰出的经营才能、有兼济天下的心愿和行动的企业家。
虽然用了很多语言和实例来诠释他所追求的“活法”，但是也许可以一言以蔽之，那就是：
淬炼一颗纯然无私的心，一种不求回报的、投入的利他之心。
这种信念，稻盛念兹在兹地贯彻在人生和事业旅途的时时刻刻。
稻盛直指企业发展的内动力，在于领导者品格素质的提升。
为此，他呼吁企业领导者们“提高心性，拓展经营”。
如何提高心性？
就是锤炼一颗无私的“心”。
稻盛坦承自己也曾怀揣不少私心，也曾浮躁，但是在经营实践的过程中，他孜孜不倦地日益转化这种私心私欲，他的品格也得以不断提升。
而在他看来，这种提升的努力也应该是永无止境的。
稻盛将书取名为“活法”，这表明，从精神实质上，他是从“人应该如何立身”这个具有普遍意义的话题着眼，而不是从企业经营的表象着眼。
在稻盛看来，做好一个人，完善充实美好的人格，是一切的根本，一切的事业都不应该脱离这个中心，这就是为什么他始终把“作为人，如何才是正确”作为人生之路上遇到困惑时考虑问题的出发点。
真切长久的利他之心，能生发出强大的创造力，于不可能中创造可能。
就像稻盛创业的当初，为了让手下的十多名员工生活有着落，事业还没有见到一点影子的他，硬是砥砺自己，为了员工的生活，必须闯出一番事业。
有这样坚定不拔的利他之心，企业终于逐步做大。
他也因此逐渐确立自己的经营理念，“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类，为社会的发展做出贡献。
”
因为这种对国家和天下福祉的关怀，他的事业也才得以有真正厚重的依托。
正如他的精神导师、明治维新功臣西乡隆盛所说的“平日忧国忧天下的诚心不厚，只趁时而成，事业绝难永续”。
事实上，在美国，美国人也关心“成功与活法”这个人生命题。
哈佛商业评论自创刊以来发表关于如何成功，以及对成功的定义等，关注此类人生哲学问题的文章不再少数。
这不，本专题就推荐两篇重点阅读的文章：
《万花筒中看成功》，《你的行为符合你的信条吗？
》。
作者关注的重点是如何获得持久的成功。
作者通过研究发现，持久成功包含四个最基本的构成要素：
快乐（happiness）——对自己的生活感到愉快或满足；成就（achievement）——你取得的成绩超过了其他人苦苦追求的类似目标；意义（significance）——感觉自己对所关心的人产生了积极的影响；传承（legacy）——建立自己的价值观并取得成就，以帮助他人在未来也获得成功。
这四个范畴基本上构成了人们试图从追求成功中所获取的东西。
缺少其中任何一个，人们便不会觉得自己获得了“真正”的成功。
这四个坐标是否有助于您认识自己呢？
万花筒里看成功
作者:
劳拉·纳什（LauraNash）霍华德·斯蒂文森（HowardStevenson）发表于:
2004-08-01
追求成功犹如射击一组移动目标：
每当你命中一个目标后，从其他方向又会冒出另外5个目标。
在取得一项成就之后，人们总是感到无形的压力和无名的焦虑——想要做更多事情，取得更大成就，获得更多回报。
成功似乎是永无止境的追求。
那么，到底什么是成功呢？
本文的两位作者认为，许多人采用了错误的标准来衡量成功与否，在选择事业成功或选择生活幸福上备感困惑。
作者对大量具有代表性的职业经理人做了详细的调查，在此基础上进行了一系列的研究，找出了成功所蕴涵的真正含义。
作者关注的重点是如何获得持久的成功。
作者通过研究发现，持久成功包含四个最基本的构成要素：
快乐（happiness）——对自己的生活感到愉快或满足；成就（achievement）——你取得的成绩超过了其他人苦苦追求的类似目标；意义（significance）——感觉自己对所关心的人产生了积极的影响；传承（legacy）——建立自己的价值观并取得成就，以帮助他人在未来也获得成功。
这四个范畴基本上构成了人们试图从追求成功中所获取的东西。
缺少其中任何一个，人们便不会觉得自己获得了“真正”的成功。
那些获得持久成功的人士，都有意识地力求在四个方面取得成就。
此外，成功的四个构成要素也不会一成不变。
但是，要想在四个方面都取得成就，那是一件相当困难的事情。
这时，你就需要将你的愿望与目标分类，并与成功包含的四个方面匹配起来。
若想在每个方面都赢得胜利，你就应该认识到任何追求都要“适可而止”，而不是永无止境地一直追求下去。
你应该有一种全局观。
你还应该有一种“切换”的能力，即放下手头的工作，带着满足感迅速投入到另一类工作中去。
那么，如何才能取得真正持久的成功呢？
为此，作者提出了一个框架，并称之为万花筒策略。
这里，作者把成功人生比喻为万花筒。
这个万花筒由快乐、成就、意义和传承四个方面组成，你可以在一生中不断放入一些色彩斑澜的玻璃碎片（即你追求并实现的目标），从而使属于你的万花筒图案越来越丰富多彩。
借助于这种万花筒策略，你可以认识到“适可而止”的重要性，从而免受“多多益善”的诱惑。
作者还详细阐述了如何制作你自己的万花筒。
你首先需要草拟一个基本的框架——在一张纸上画出四个相交的圆圈，并分别标上“快乐”、“成就”、“意义”和“传承”。
然后在每个圆圈中，列出自我、家庭、工作以及社会等几项内容。
这将有助于你把方方面面的活动整理出来，然后决定其中每一项分别属于你生活中的哪个主要领域。
接下来，用简短的话写下有关自己取得的成功或获得极大满足的例子。
为了更好地说明问题，作者还以一个名叫约翰的人为例，介绍了万花筒策略是如何帮助他获得持久成功的。
你的行为符合你的信条吗
作者:
唐纳德·苏尔（DonaldN.Sull）多米尼克·霍德（DominicHoulder）发表于:
2005-11-01
你是否非常珍视家庭，重视妻子与孩子的感受，却发现自己分身乏术，腾不出时间与他们共度愉快时光？
你是否梦想尝试截然不同的新生活，却碍于父母和朋友对你的期望而不敢从心所欲？
你是否对现在的工作提不起兴趣，却仍然年复一年、日复一日地重复着不再有挑战性的工作项目？
许多成功人士都感到自己的日常活动和内心最深层的愿望之间有类似的脱节，但是对改变这种状况又力不从心。
这究竟是怎么回事？
如果静下心来对我们平日的所作所为做一个大盘点的话，你就会发现，尽管我们在思想上非常珍视某些东西，但是在实际行动中我们又把自己的时间、金钱和精力投入到其他方面，也就是说我们的行为与思想之间存在差距。
导致这些差距的并非一些重大承诺，而往往是那些小得难以引起注意的日常决定。
这些不起眼的小承诺最终会像大赌注一样成为一种制约，让你欲罢不能。
当我们忽视这些小承诺时，我们的价值观和行为之间就会产生越来越大的偏差。
在本文中，作者提出了一个有关“承诺、惯性和转变”的理论框架来帮助经理人改进对个人承诺的管理过程。
找出差距对承诺进行管理的第一步是列出那些对你来说很重要的事情的清单。
或许，你对自己所珍重的东西大致有个模糊的认识，但明确把这些事项列出来是非常必要的。
第二步是认真考虑你对所列出的重要事项的投入程度，反省自己平常投入的金钱、时间和精力是否跟这些重要事项相一致。
分析差距背后的原因一旦你按我们所说的那样填完清单，你就完成了一次认真的分析——看清你的价值观和你对金钱、时间和精力的分配方式是否相一致。
而认识到这种差距背后的原因，有助于你防止这些差距进一步扩大。
之所以会出现行为与思想的差距，原因有很多：
有时是因为人们顾虑重重，不敢做承诺；有时又是由于人们不经认真考虑就随意许诺。
此外，我们中许多人都受到以前所做承诺的束缚，尽管过去的承诺与我们目前所珍视的东西不再一致，但它们仍然在耗费我们的时间、金钱和精力并且限制我们的自由。
迎合他人的期望，也会妨碍我们把时间、金钱和精力用在我们最重视的事情上。
我们许多人都根据外部标准来衡量成功，从孩提时代起，“成功”就意味着要取悦于那些能决定你的等级、职位、声誉和晋升的人。
成年以后，进了公司，正式的项目评估、360度反馈以及年度绩效考评等措施又使我们更加依赖别人对我们的评价。
改弦易辙认清自己的价值观相对来说比较容易，而最困难的是要采取行动来自我变革、缩小差距，因为我们都有一种“行为惯性”——尽管环境已经发生变化，我们却仍执着于以前令我们获得成功的那些承诺。
个人危机或职业危机的出现，诸如亲人的死亡、个人疾病、经营失败、失业或离婚，往往会打破人们的行为惯性。
谁都不希望出现危机，但危机确实迫使人们认真地重新审视自己的承诺。
假如没有迫在眉睫的危机，要做出新的承诺并重新考虑以前做出的承诺，就更加困难，也更加需要勇气。
所以，我们有必要时不时地在工作或生活中喊一声“暂停”，比如去度个假，参加个短期培训班，让我们一贯的生活或工作模式能告一段落，给自己时间做一下自我反省，也给自己一个借口背弃过去的承诺，还可以有机会把自己的工作日程腾清。
作者认为，现实中并不存在一套关于如何做出或改变承诺的固定规则。
但是，你可以定期、系统地审查你的价值观和你分配宝贵资源的方法，从而缩小价值观和实际行为之间的差距。
这样一种练习可以帮助你管理未来的承诺，使你不再被过去的承诺所控制。
我的工作，我做主
作者:
苏曼德拉·戈沙尔（SumantraGhoshal）海克·布鲁赫（HeikeBruch）发表于:
2004-05-01
是什么妨碍了经理人在工作中取得成就？
如果拿这个问题来问大多数经理人，我们听到的回答几乎千篇一律：
时间不够用，物力、财力等资源日益缩减，找不到机会。
但是，如果你对他们进行更深入的了解，就会发现这些大都是借口。
事实上，经理们无法取得成就的原因更多源自他们本人——他们对于自己是否能做出正确判断并依此行事太没把握。
本文作者在过去的5年中，对数百名经理进行了跟踪，研究他们如何处理日常工作，结果发现，足足有90%的人没有有效地利用时间，他们把气力耗费在了一些无谓的事情上。
尽管这些经理人有着明确的目标和界定清晰的职责范围，他们的知识也足以胜任工作，但他们还是陷入了低效的泥淖不能自拔。
在作者看来，之所以会产生这种现象，完全是因为经理们的错误认识造成的——他们以为自己缺乏足够的判断能力和掌控能力，因此日复一日地埋头于自认为别人要他们做的一切，结果忽视了真正该做的——为公司赢利，并以此成就自己的一番事业。
殊不知，有能力自主决断和行事恰恰是任何一个成功经理人最关键的素质。
作者建议，经理人可以通过三种策略改变这种情形。
首先要学会管理各方需求。
高效的经理总是能克服那种别人离不开自己的心理，他们善于掌握主动，把握哪些是首要任务，哪些是主要利益相关者对自己的期望，从而努力去实现自己的战略目标。
他们不会像大部分经理那样被来自各方的需求压得透不过气来，因为他们不会对所有人都有求必应，而是将时间给真正需要他的人。
麦肯锡公司的斯蓬金在从忙碌型经理向高效型经理的转型过程中，为自己制订出一系列长期目标和工作重点，并且心无旁骛、坚持不懈地追求这些明确的长期目标。
很快，她就掌控了自己的发展方向和时间，拓宽了职业发展前景。
其次要学会开发资源。
对于上司的指令，高效的经理人并不是一字不差地严格执行。
他们会想出一些富有创意的着数来对付那些现存或假想的条条框框。
他们着眼于制定和实施长期战略，愿意做出取舍，偶尔还会打破规则，以求突破种种限制，最终实现自己的目标。
汉莎航空公司的公司管理与人力资源发展总监萨特伯格为了实现建立企业大学的梦想，巧妙而稳健地向目标进攻。
他经受了很多次挫折，接受了漫长的等待，甚至还忍痛将提案的很多部分砍掉，才逐步突破资源限制，最终得到了他所需要的支持。
最后要学会寻求变通。
高效的经理人善于开发和利用自己在某一方面的雄厚实力，并使其与公司的总体战略相契合。
这种技能使他们能在特定情况下找到各种创造性的解决办法，而不是“一条道走到黑”。
康菲石油公司的安德松为了使公司打入芬兰市场，凭着自己对芬兰市场的深入了解，选择最佳方式提出自己的建议以及备选方案，并且审时度势，适当地施加影响，最终实现了自己的计划和公司的目标。
自主决断，勇于行动并不是少数人特有的天赋。
大多数经理都可以培养出这种能力，大幅提高工作效率。
为了赢得所需的资源和支持，经理们必须制定长远的战略，找到个人奋斗目标与公司目标的融合点，有条不紊，灵活巧妙而又耐心十足地向目标进军。
惟有如此，他们才能挣脱种种束缚，成为工作的主人。
排解压力，试试定格法
作者:
布鲁斯·克赖尔（BruceCryer）罗林·麦克拉迪（RollinMcCraty）多克·奇尔德（DocChildre）发表于:
2004-02-01
早在1983年，美国《时代》杂志就宣布压力是“20世纪80年代的流行病”。
与那时相比，现在的压力更是有过之而无不及。
而且，压力一直呈增长之势：
美国一个在线招聘网站的调查显示，在2001年8月到2002年5月之间，总体的工作压力百分比上升了10%。
并且，压力对企业盈亏已经造成了影响：
健康促进研究组织1999年发表的一项涉及46,000名劳动者的研究报告显示，如果不考虑其他健康问题，承受压力或精神抑郁人士的保健费用比普通人高出147%。
压力到底是什么呢？
一般来说，压力通常是指我们对消极的、具有威胁的或令人不安的处境所产生的内在反应，例如即将公布的业绩报告、盛气凌人的同事、高峰时期的交通等等。
随着时间的累积，负面压力会让你感到精神抑郁、精疲力竭、周身不适，甚至危及你的生命。
毫无疑问，许多企业了解压力积累所形成的负面冲击，因此竭尽所能帮助员工减压。
遗憾的是，真正最需要纾解压力的员工却常常不去寻求这种帮助。
本文作者自1991年以来开始研究大脑、身体和情绪之间的关系，特别是从个人和组织两个层面研究了压力对绩效产生的影响。
与来自波音、英国石油、思科、联合利华、壳牌等100多个组织的50,000多名工人和管理人员合作过之后，他们发现学习管理压力比大多数人想像的要简单。
他们总结的有效方法可以分为5个步骤：
识别与脱离暂停片刻，让自己暂时摆脱自己的思维和情绪——特别是充满压力的思维和情绪，这个过程有助于我们客观地看待事物。
用心呼吸将注意力的焦点转移到心脏附近，然后，感觉自己的气息吸入该区域并从横膈膜下的腹腔神经丛排出体外。
调节呼吸可以调节心脏的节律模式，迅速减轻压力感。
唤起积极的情绪真诚地努力唤起积极的情绪，它会产生强大的生理效应，促使我们完成更好的业绩。
问自己：
“还有更好的选择吗？
”问自己什么样的态度或者行为可以既有效率又有效果地为你的系统减压。
注意视角的转变静静地体会感觉或情绪上的任何变化，并竭尽所能维持这种改变。
文章根据实际情况虚构了一位名叫奈杰尔的高级管理人员，他在练习这种方法以后，学会了阻止瞬时的压力反应，使他的大脑、心脏和身体的其他系统恢复协调运转。
在初次学习这项技巧的前几周时间里，奈杰尔就克服了自己的习惯性压力，血压恢复正常并保持稳定，精神抑郁的症状也消失了。
奈杰尔开始重新控制自己的生活，享受工作的乐趣。
六个月之内，他重新成为一个有效的领导者。
实际上，化解对压力的负面反应是有效领导能力首要的也是最基本的要素，与招聘、解聘、战略发展和财务责任同样重要。
化解你的压力，你就可以改变你的世界。
做最棒的我
作者:
劳拉·摩根·罗伯茨（LauraMorganRoberts）格蕾琴·施普赖策（GretchenSpreitzer）简·达顿（JaneDutton）罗伯特·奎因（RobertQuinn）埃米莉·希菲（EmilyHeaphy）布里安娜·巴克（BriannaBarker）发表于:
2005-10-01
传统的反馈系统把重心放在消极的信息上。
在正式的员工考绩中，即使总体评估是赞扬性的，讨论也总是侧重于“改进的机会”。
在非正式场合，批评带来的刺痛总是比赞扬带来的慰藉持续时间更长。
当然，纠偏性的传统反馈系统有其存在的必要，因为每个组织都必须淘汰不称职的员工，确保人人都能达到预期的工作水平。
不幸的是，专挑毛病的反馈可能导致本来很有才能的管理人员耗费过多的精力去弥补或掩盖显而易见的短处，或者迫使他们采取并不适合自己的工作方式。
具有讽刺意味的是，这种把重点放在问题上的做法并不能帮助公司让员工尽展所长。
本文作者认为，批评往往使人产生防御心理，因此不大可能使人做出改变，而表扬却能使人产生信心和做得更好的愿望。
在过去几年中，作者开发出了一套能帮助人们认识和开发个人才能的工具，这套强大的工具叫做“反射性最佳自我”（RBS）训练。
通过训练，管理人员会产生一种“最佳自我”感，从而提高他们未来的潜力。
它能使管理人员挖掘到自己都未必知晓的长处，从而对组织做出更大的贡献。
在介绍“反射性最佳自我”训练之前，作者做了几点说明。
第一，参与者必须明白，这一工具不是要打击你的自尊心，而是要帮助你制订一项能采取更加有效的行动的计划。
事实上，没有这样一项计划，你就会裹足不前。
第二，如果你对那些从RBS训练中得到的教益不加以足够的注意，它们就会从你身边溜走。
如果你的时间特别紧迫，你就可能把这些信息束之高阁，最后完全置于脑后。
所以，为了取得切实的效果，这套训练要求你认真投入，勤奋努力，并持之以恒。
第三，进行RBS训练的时间要跟一年中传统考核的时间错开，这样，来自传统机制的消极反馈信息就不会影响训练的效果。
RBS训练的第一项任务就是向工作圈子内外的各种人收集反馈信息。
通过从家庭成员、过去和现在的同事、朋友和老师等各种渠道收集反馈信息，你对自己的了解就能比你从标准的业绩考核中所获得的了解更广泛、更全面。
在第二步中，参加RBS训练的人要在反馈信息中寻找共同的主题，并加上自己的评论，然后把所有的信息归纳成一张表。
令很多RBS训练参与者吃惊的是，虽然调查对象多种多样，收到的反馈信息一般来说都是大同小异。
在许多案例中，调查对象提到的具体例子连参与者自己都不记得了，只是在读到这些反馈信息时才回想起来，因为他们当时的举动完全是下意识行为。
RBS训练的第三步是写一段话描述自己，总结和概括你所收集到的信息。
这种描写应当把从反馈信息中找出的主题连同你自己的评论一起汇编成介绍“最佳自我”的综合材料。
这幅自画像并不是要成为一种完整的心理和认知档案。
相反，它应成为一幅显示你的洞察力的画像，可以使你回忆起以前所做的贡献，也可以成为你未来行动的指南。
明确了自己的长处之后，RBS训练参与者最后一步要做的就是根据“最佳自我”重新设计自己的工作。
RBS训练立足于个人长处的定位方式，能帮助你越过“足够好”这个障碍。
一旦找到了自己的“最佳状态”，你就能利用自己的长处更好地勾勒职业生涯的蓝图。
管理者的五种观念
作者:
乔纳森·戈斯林（JonathanGosling）亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）发表于:
2003-12-01
加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。
这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：
像管理人员那样思考是什么意思？
针对这一问题，作者提出管理人员需要各种不同的观念，在他们所举办的培训项目中提出了五种观念：
反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。
这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。
每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。
就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。
组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。
在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。
最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。
作者要求管理者把这些观念当做一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。
● 自我管理：
反思的观念。
在新兵营，士兵要学会行军和服从，而不是停下来思考问题。
而管理人员不能这样，他们迫切需要的是停下来思考，仔细回顾和彻底思考他们的经验。
● 组织管理：
分析的观念。
对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。
要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术，采取深入分析的观念。
● 情景管理：
练达的观念。
虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。
壳牌石油集团就是一个具有练达观念的公司。
● 关系管理：
合作的观念。
真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。
它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理，并朝着参与式管理的风格转变。
● 变化管理：
行动的观念。
强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。
行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。
显然，这五种观念并不能截然分开。
作者虽然要为它们贴上明确的标签，但是它们显然是互相重叠，而且它们也不是用文字就能说清楚的。
作者用了一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。
设想观念是纺线，管理人员是织布工。
有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。
你分析，然后行动。
但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会思考。
你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。
于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。
但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。
于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。
现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复，直到布匹织成。
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