战略营销文件.docx

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战略营销文件

战略营销

每一种经营差不多上依照某种战略来进行的。

战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。

战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。

所有的营销决策差不多上战略性的。

每个公司都必须依照自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。

营销战略和营销打算是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。

正如通用电气公司的战略打算经理所讲：

“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：

分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量打算，从而执行企业战略。

市场战略营销可分为三个时期：

营销战略策划、营销打算制定和营销治理

营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：

　　1）公司经营定位，业务使命陈述；

　　2）公司外部环境分析，发觉营销机会和所面对的威胁及挑战；

　　3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；

　　4）目标制定：

基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；

　　5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。

目标讲明公司欲向何处进展，战略则讲明如何达到目标。

一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。

战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？

如何打败竞争对手？

如何猎取持续的竞争优势？

如何加强公司长期的市场地位？

营销打算制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出差不多决策。

　　营销治理是具体组织、执行、操纵、评估营销打算的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销打算和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。

　　公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。

营销战略保证你做正确的情况，而营销打算能使你正确地做好这些情况。

简单地讲，战略营销确实是有打算地扬长避短、趋利避害的营销。

确定公司的业务使命

　　你的公司在经营什么？

公司的业务使命是什么？

　　对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。

业务的界定必须包括下列内容：

　　·公司所提供的产品或服务是什么？

　　·客户需要满足的需求是什么？

　　·公司的客户/客户群是谁？

　　·客户什么缘故从本公司购买？

　　·公司采取什么样的方式来满足客户的需求？

　　·是什么使本公司同其竞争对手区不开来？

　　公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步关心明确公司的经营定义。

每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清晰客户从你的公司购买的缘故。

对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来讲，假如公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。

　　公司的经营定义决定了其在市场上的取向。

假如公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销打算的正道。

表1-1将关心你掌握公司经营的重要部分。

　　将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。

一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。

表1-1公司经营业务透视表

　　1．公司名称：

　　2．公司建立日期：

　　3．公司性质：

□集团公司　□子公司　　□有限公司　　□合作经营　　□独资公司

　　4．公司的客户要紧是：

　　　□个人　　□团体　□公司　□公共机关　□其它

　　5．当前的产品与服务包括：

　　6．公司最势均力敌的3-5个竞争对手是：

　　7．可能的竞争来自：

　　1）行业中的其它公司

　　2）新进入本行业的厂商

　　3）其它行业生产替代品的公司

　　8．公司在行业中的竞争地位：

弱、平均水平、强

　　9．对公司的产品或服务的需求情况：

　□递增　　□递减

　　10．公司可能中止的产品或服务是：

　　11．公司可能引进的产品或服务是：

　　12．公司可能撤出的市场是：

　　13．公司可能进入的市场是：

　　14．公司的经营特色是：

　　15．当前公司最大的营销障碍是：

　　16．当前公司最大的营销机会是：

　　17．公司总体的经营战略是：

　　18．公司总体的经营目标和增长打算是：

优秀的使命陈述书有三个突出的特点：

　　第一，集中在有限的目标上；

　　第二，强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；

　　第三，明确公司要参与的要紧竞争范围，包括：

　　1）行业范围：

公司必须考虑行业范围。

有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。

例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钞票，几乎所有的行业都情愿进入。

　　2）产品与应用范围：

公司情愿参加的产品与应用领域。

　　3）公司能力范围：

能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。

例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。

　　4）市场细分范围：

这是公司想要服务的市场或客户类型。

有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。

　　5）一体化范围：

公司自己生产自己需要产品的供应程度。

高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。

而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”全然没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。

　　6）地理范围：

公司希望开拓的区域。

外部环境分析（机会与威胁分析）

　　阻碍公司业务的外部环境有哪些？

有哪些可利用的市场机会？

有哪些要预防的威胁和挑战？

一家公司所能为和所不能为专门大程度上受外部因素制约：

什么是合法的？

什么与政府的政策和治理条例一致？

什么与社会期望和社会责任标准相一致？

现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有如何样的正面或负面阻碍？

技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁？

　　行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。

假如竞争环境发生了重大变化，那么公司必须做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。

　　公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境进展态势是公司战略的重要阻碍因素。

这两点都要求公司采取战略行动。

公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特不是那种专门有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。

同样，关于那些危及公司安全和以后业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。

公司的经营要想取得成功就必须专门好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用特不有希望的市场机会，采取防备性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。

内部环境分析（优势/劣势分析）

　　公司内部的竞争能力如何？

公司经营的优势和劣势是什么？

　　识不环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。

每家公司都要定期检查自己的优势与劣势，一家公司是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是阻碍公司战略的一个最核心的因素。

因为这些因素能够为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。

猎取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有；同时竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段专门长的时刻。

经验表明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。

　　经营治理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对战略产生重要的阻碍。

假如一个治理者有着专门强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。

　　强有力的企业文化能够决定公司所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。

在这方面最闻名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与职员分享公司的成功，信任和尊重职员，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，幸免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和制造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。

SWOT分析总结

　　如何善用公司的优势和市场机会？

如何改善公司的劣势和防备公司所面对的外部威胁？

1．营销与销售

　　1）市场营销打算公司有营销预算吗？

公司有市场营销打算吗？

公司的经营抓住了市场机遇了吗？

　　2）市场研究公司是否界定清晰其目标市场？

有无对目标市场做进一步的细分？

公司了解客户的愿望和需求吗？

公司是否清晰市场对其产品或服务的反应？

公司是否差不多充分发挥了市场潜力？

公司是否一直在做竞争分析？

　　3）定价价格与目前行业的实际水平一致吗？

公司的定价策略是依照公司的成本结构吗？

公司是否在做价格灵敏度研究？

　　4）广告和公共关系公司是否按可衡量的结果选择媒介？

公司所做的广告前后一致吗？

按照公司的经营水平及期望增长打算，广告预算合理吗？

　　5）客户服务客户服务优先吗？

公司是否恳求客户的反馈？

在服务于客户需求和理想的经营策略之间是否达到了合理的平衡？

　　6）销售治理公司对销售人员和区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导？

公司是否确立了由个人特色的销售目标？

公司有提供适当的销售支持吗？

销售人员有通过系统的培训吗？

　　7）个人销售情况公司的销售人员是否明白销售策略是什么？

个人风格如何样阻碍销售策略？

　　2．公司运作

　　1）公司选址公司的位置是否合适？

　　2）公司成长公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？

是否差不多达到公司的财产增长、销售和利润目标？

　　3）采购是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？

是否有采购打算？

　　4）库存操纵公司的库存周转情况是否清晰？

关于周转慢的存货是否加以操纵？

是否差不多制定合理的再订货策略？

　　5）时刻安排公司内是否有货品和材料运行不畅通的问题？

对每项工作应占用多长时刻公司是否有订立和操纵？

公司是否有建立基于时刻治理的快速反应机制？

　　6）质量操纵是否有一个有效适当的质量操纵和质量保证系统？

公司是否有制定质量政策？

质量打算？

关于可能阻碍产品质量的关键因素是否进行量化操纵?

是否有设定质量同意标准（AQL）?

关于公司从事质量治理的人员是否有进行培训和资格认定？

公司是否有定期对质量系统进行审查？

　　7）保险公司是否每年都有整体保险？

每年都有做年度保险评审吗？

　　3．财务

　　1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求？

所记录的资料是否容易使用？

需要时，是否能立即获得所需要的信息？

公司是否有每月盈亏核算？

公司有年度财务报告吗？

　　2）预算公司使用现金流量有预算吗？

是否有运用月度偏差分析？

是否有设备购买的预算？

　　3）成本操纵公司对各项成本都有治理操纵吗？

关于高成本项目是否有做特不处理？

是否有运用预算作为初步成本操纵的工具？

　　4）筹款必要时，公司总能成功地筹集资金吗？

　　5）信用与融资公司是否有运用信用来有效地增加收入？

公司是否清晰了解信用和融资成本？

是否对信用和融资策略做定期评审？

公司当前的财务政策是否成功？

是否有