波士顿矩阵分析.docx

波士顿矩阵分析.docx

《波士顿矩阵分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波士顿矩阵分析.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析

物流一班：

王美琪

王跃燃

波士顿矩阵分析

一、简介

波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法。

波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场增长率，也称行业增长率或市场吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。

横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场上最大的竞争对手的市场占有率之比，比值可能是大于1，也可能小于1。

这样，就把市场增长率和相对市场占有率的高低划为四个象限。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：

即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：

市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品★）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品？

）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品＄）。

（1）明星产品：

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

应采用的发展战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）瘦狗产品：

也称衰退类产品。

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（3）问题产品：

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

对问题产品应采取选择性投资战略。

因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）金牛产品：

又称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

对于金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

二、战略应用

波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。

针对经营的不同业务，企业可以采取以下3种不同的策略：

一是发展策略。

目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。

发展策略特别适用于问题业务，如果要使其成为明星业务，其市场份额必须有较大的增长。

同样，发展策略也适用于明星业务。

二是稳定策略。

目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。

稳定策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。

同样也适用于问题业务和瘦狗业务。

三是撤退策略。

目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。

其适用于瘦狗业务和问题业务，因为这些业务常常是亏损的。

三、应用波士顿矩阵应注意的问题－注意采取成功的路线

企业的产品组合发展策略有1条成功的路线和3条失败的路线

成功的路线指的是从“金牛”类产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在“问题”类产品上，使“问题”类产品转化成“明星”类产品，同时保证“明星”类产品向“金牛”类产品转化。

而对于“瘦狗”类业务，除非它有很强的现金生成能力，否则，应采取关闭或剥离策略。

失败的路线有3条。

首先，许多企业将从“金牛”类产品赚来的钱，重新投资在该产品上，而对“问题”类产品投资不足，结果“问题”类产品变成了“瘦狗”类，而未变成“明星”类，即用将来的机会换取了现在的金钱。

其次，一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允许它们在高增长的市场上增加市场份额，结果在“明星”类业务上投资不足，“明星”变成了“问题”，进而变成了“瘦狗”。

最后，一些企业从“金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了。

波士顿矩阵法可以帮助企业分析投资业务组合是否合理。

如果一个企业没有“金牛”类业务，说明当前的发展中缺乏现金来源；如果没有“明星”类业务，说明在未来的发展中缺乏希望。

一个企业的业务投资组合必须是合理的，否则应加以调整。

四、波士顿矩阵的优点

波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益－市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。

其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。

波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上的投资。

五、波士顿矩阵应用的局限性

波士顿矩阵在提供了一个极为有用的多功能管理工具的同时也受到了大量的批评。

（一、）企业的业务发展依靠的是内部融资。

而外部融资，举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。

（二、）波士顿矩阵的这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。

比如金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也有可能受到影响。

（三、）在波士顿矩阵中企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示的，这在各业务处于加速成长阶段、技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度、且成本领先战略的情况下是适用的。

但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素并不全是相对市场占有率，则不宜采用波士顿矩阵。

（四、）波士顿矩阵中所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的，要准确地测算这种预期，需要具备在同一个产品生命周期的发展阶段，营销环境的动荡性不大、产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化等条件下。

但在当今知识经济时代，产品生命周期缩短加快，企业竞争变数加大。

因此，在使用波士顿矩阵方法时要尽量占有更多资料，谨慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

六、波士顿矩阵的案例分析――以宝洁公司为例

宝洁公司（P&G），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。

他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡，一往无前，仅用了十余年时间，就成为中国日化市场的第一品牌，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。

宝洁公司的企业文化由企业愿景，企业精神，企业使命共同构成。

企业愿景是亲近和美化人们的生活；企业精神是创新，团队；企业使命是提供名优产品，真正改变客户的日常生活。

宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析

第一、明星产品--沙宣。

我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。

而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的金牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。

第二、金牛产品--飘柔、海飞丝。

上述两个产品销量增长率低，相对市场占有率高，已进入成熟期。

可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品（尤其是明星产品）投资的后盾。

第三、问题产品--伊卡璐。

伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举是为了构筑一条完整的美发、护发、染发产品线。

宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。

但是公司对它的发展抱有很大希望。

第四、瘦狗产品--润妍。

该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

明星类业务组合转移分析：

宝洁中国行销十年，占据中高端市场60%的市场份额，堪称中国奇迹，也是全球奇迹。

但是宝洁的优势集中在一般零售通路，对于专业通路（美容美发）宝洁一直没有进行特定的品牌经营。

中国市场由于美容美发院洗发价格便宜，女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平（沿海发达城市），市场存在巨大潜力。

中高端专业通路当时威娜（德国）品牌独大，市场占有率超过50%。

而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场，但据悉将大举入攻，高端市场的争夺战一触即发。

宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌--沙宣进军高端专业市场。

由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。

沙宣的营销策略主要有：

聘请专业美发大师的电视广告；营销大赛；赞助模特大赛，建立专业美发学校等。

这一系列的手段都与其企业经营风格相当契合，体现了集团专业、合作的企业精神。

而这种与整体企业经营风格的同步，也保证了企业战略实施的稳定性，既方便企业高层合理调配资源，又在客户中树立了良好的企业形象。

金牛类业务组合转移分析：

海飞丝始创于1837年的宝洁公司1，963年全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露诞生。

自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。

1988年海飞丝作为宝洁进入中国市场的第一支产品，也成为中国市场的第一个国际护发品牌。

海飞丝凭借其卓越和温和的去屑功效，以及先进的护法理念和时尚的广告风格，给中国消费者带来全新的形象。

海飞丝洗发露分为顺、爽、润、净四个系列，共九种不同产品。

顺系列为丝质柔滑型和乌黑强韧型，爽系列为怡神冰凉型、海洋活力型和清爽去油型，润系列为水润滋养型、轻柔呵护型和植物净翠型，净系列为深层洁净型。

各个系列为不同的消费者提供不同的选择。

2014年，为了为中国消费者提供更全面的头皮养护服务，海飞丝整合品牌全球资源，成立“海飞丝全球专家团“，由六位全球皮肤科专业医师与两位享誉亚洲的头皮头发护理专家组成，藉由医师专业诊断并搭配专家改善护理方式建议，致力于为消费者提供头皮头发问题的全方位解决方案。

问题类业务组合转移分析：

始创于1931年的伊卡璐品牌，代表着美丽发色和健康秀发。

伊卡璐采用天然植物精华，蕴含天然花草芬芳，在染发和洗护发领域处于领先地位。

伊卡璐草本精华系列，延续品牌自然独特的个性，主张畅享愉悦生活。

伊卡璐于1996年进入中国市场，同样是中高端的路线，同类产品沙宣的成功在于：

细分市场，将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本土化。

反观伊卡璐，它的广告一直采用金发美女作为主角，美则美矣，但是也给人国外译制片的感觉，产品形象不够亲民。

而除了广告营销外，便没有更多有影响的营销手段，更没有与宝洁公司的经营风格相呼应，没有利用母公司的优质资源。

尽管如此，伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率，可见其产品的可塑性还是很高的，是有潜力成为明星业务甚至是金牛业务的。

可采取的措施例如，将客户群定位为追求生活品质的轻熟女，启用本土明星代言等等。

瘦狗类业务组合转移分析：

2001年5月，宝洁收购伊卡璐，由此宣告了润妍的消亡，2002年4月，润妍全面停产，一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。

润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。

据业内的资料显示，润研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%，两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料显示，其最高市场占有率不超过3%--这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。

发现问题——润妍成为瘦狗业务的原因有：

1）目标人群有误，失去需求基础

润妍的主推产品功能是黑发，而目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的，但问题在于这部分人群并非是真正的购买者。

事实上，夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍在相近的时间推出的，其很好的借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价策略快速占领了市场，与宝洁形成对比。

2）未突出新功能和配方，购买诱因不足

润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。

但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病，广告和赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的体验。

3）全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾

市场的特殊性所要求的效率，以及对市场竞争环境估计不充分的原因，导致错过了品牌推出的最佳时机对于宝洁在润妍研发上贻误战机的失利，损失巨大市场，为竞争对手生存、发展提供了巨大空间。

解决问题

1）进行充分的市场调查，明确目标人群。

对目标人群进行细分并以顾客需求为标准制定战略目标。

深入发掘消费者习惯及态度，采用抽样调查方法。

发现潜在的但未被满足的需求作为发展新方向，需要有实在的功能诉求与情感利益诉求以满足消费者。

2）突出新功能，新配方。

抓住消费者猎奇心理，出奇制胜。

加大宣传力度，产品研发及包装设计营销沟通计划制定安排上市促销活动。

将品牌形象与核心品牌形象保持一致，降低形象塑造的成本，采用低价策略，吸引消费者。

3）增加消费者品牌信任度，使用这一产品后还想购买。

将产品概念所宣传的利益点最优化的落实到产品发展中，增加顾客对这种产品的诉求与认同感，增加品牌忠诚度。

全球性决策与区域本土活动制定策略应保持一致，避免出现矛盾。

启示：

从市场竞争战略的角度来看，任何企业的任何竞争优势都是暂时的，因为竞争是一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通过创新，或者放慢了速度，停滞了提升竞争优势的可保持性的步伐，你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。

那么无论你有多么强大，你都可能难逃一败。

班级：

物流一班

任务分配：

PPT演示演讲：

刘恒宇（01）、张奇（10）、张继伟（11）

查找资料、PPT制作：

姜彤（07）、陶琴（12）

查找资料、报告：

王跃燃（05）、王美琪（08）