人力资源规划第四章人力资源规划.docx
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人力资源规划第四章人力资源规划
（人力资源规划）第四章人力资源规划
第四章人力资源规划
第壹节人力资源规划的概述
壹、人力资源规划（Humanresourceplanning）的含义
人力资源规划，是指根据组织于壹定时期内的战略目标，科学预测组织于未来环境变化中对人力资源的供求情况，制定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源于数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。
1、战略牵引性
2、问题导向性
3、系统解决性
4、现实操作性
人力资源规划以未来为导向，主要关注俩个内容:
组织未来的成功需要什么样的人才？
为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
人力资源规划是实现公司战略的资源配置计划，因此人力资源规划必须基于公司的战略规划
理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务情况和组织框架，确立人力资源的战略、目标、原则、政策
人力资源现状盘点，识别人力资源的现状和战略问题，分析人力资源现状和未来战略需求的差异
进行人力资源的供给和需求预测，发现人力资源的供求缺口
设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能，为实现人力资源规划的落地进行政策和制度安排且制定具体措施及行动方案。
评估和制定反馈计划
二、人力资源规划的作用
有利于发展战略及其战略目标的制定和实现
能保证组织发展对人力资源的动态供求平衡
是人力资源管理活动的纽带
能够有效地控制人工成本
有助于满足员工需求
美国三位学者威廉.乔伊斯、尼汀.诺瑞亚、布鲁斯.罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，且把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？
那就是“4+2方程式”
4：
四项主要管理实务：
战略必须清楚专注
执行必须毫无瑕疵
企业文化要以绩效为导向
组织架构要保持扁平迅速
2:
四项次要管理实务（其中选二）
留住优秀人才，培养更多人才
让领导人专心运营公司
创造能够改变整个产业的创新
通过兼且和合作成长
三、影响人力资源规划的因素
1、宏观经济变化
2、政策法规
3、技术创新
4、组织发展阶段
5、组织成员素质的变化
6、组织形式的变更
PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。
PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。
政治法律环境
经济环境
社会文化环境、自然环境
技术环境
四、人力资源规划的内容
五、人力资源规划的种类
●1、按时间划分
●长期规划：
3年之上
●中期规划：
1－3年规划
●短期规划：
6个月至1年的计划
●2、按性质分
●战略规划：
和企业长期战略相适应的规划
●战术规划：
具体将规划的目标变为确定的行动等规划
●3、按部门分
●能够分为整体规划、部门规划和项目规划等
六、做人力资源规划前应做的准备、人员
做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第壹层次：
企业的发展目标是什么?
为实现这壹目标，人
力资源如何进行代谢和替换？
组织结构如何变化？
第二层次：
我们的人力资源现状如何？
我们于人力资源
方面的需求如何？
如果存于用人差距，如何补足？
第三层次：
公司是否有足够的员工？
公司是否合理利用
了现有的员工？
公司是否需要开发现有的员工技能？
制定人力资源规划的目标
高层管理者
其它职能部门经理
人力资源部门
关联专家
制定企业战略目标
制定企业战术目标
制定人力资源战略目标
收集信息
预测内部HR需求
预测外部HR供应
预测内部HR供应
分析企业HR现状
制定企业战略HRP
制定企业战术HRP
实施HRP
收集反馈信息
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第二节人力资源规划的程序和方法
●壹、人力资源规划的程序
●二、人力资源需求预测的技术
●三、人力资源供给预测技术
●四、建立人才储备库
●五、人力资源供给和需求平衡的方法
●六、人力资源规划模型
所谓人力资源盘点，是对企业的人力资源现状和企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序和方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。
1、人才的定义和人才分层分类标准
人力资源的存量的静态描述（年龄、学历、专业结构等）
2、员工能力和员工心态分析
3、基于战略的关键岗位分析
4、人力资源的现状和未来需求差异性——标杆法分析
5、人才成长和培养速度分析
6、外部劳动力市场供给分析
7、人才总量和结构分析
二、人力资源需求预测技术
（壹）人力资源需求预测的步骤
1、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超编和不符合要求的情况；
3、和部门管理者进行讨论，修正结论；
4、该统计结论为现实人力资源需求；
5、对预测期内退休人员进行统计；
6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行汇总，得出未来流失人力资源。
7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；
8、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；
9、根据工作量的增长情况，确定各个部门仍需要；增加的职位及人数，且进行汇总统计；
10、该结论为未来增加的人力资源需求；
11、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。
•1、德尔菲（Delphi）法
●也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某壹领域的发展趋势提出见法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。
●基本特点
Ø专家参和
Ø匿名进行
Ø多次反馈
Ø采用统计方法
2、经验判断法
•管理部门法（自上而下法）
•基层分析法（自下而上法）
（三）人力资源需求定量预测方法
1、工作负荷方法
●工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。
●壹般公式：
未来人力需求M＝∑Ti/Qi，
●式中Ti是组织第i项业务每年/月工作总量，Qi是第i项业务每年/月的生产率（或个人平均工作负荷即工作定额）；Ti是组织第i项业务每年/月所需工作总时数，Qi是第i项业务的月/年工作时数
●2、成本分析预测法
●NHR＝TB/［（S＋BN＋W＋O）×（1＋α·T）］
●NHR——未来壹段时间内需要的人力资源；
●TB——未来壹段时间内人力资源预算总额；
●S——目前每人的平均工资；
●BN——目前每人的平均奖金；
●W——目前每人的平均福利；
●O——目前每人的平均其他支出；
●A——组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数；
●T——未来壹段时间的年限。
●3、发展趋势分析预测法
●NHR＝a·［1＋（b-c）·T］
●NHR为未来壹段时间内需要的人力资源；a为目前已有的人力资源；b为组织计划平均每年发展的百分比；c为组织计划人力资源发展和组织发展的百分比差异；T为未来壹段时间的年限。
●4、回归模型
Ø是指首先找出对组织中人力资源需求影响最直接的因素，然后研究过去壹段时期人数随这种因素变化而变化的规律，再根据这种规律对未来的人力资源需求进行预测。
●回归模型主要有壹元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型
●壹元线性回归模型：
壹般只涉及对人力资源需求产生影响的某壹类因素。
假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则壹元线性回归法的基本公式是：
●y=a+bx
Ø式中：
y为预测的人力资源需求量；x为年度；a、b能够根据以往的数据进行推算，也能够用最小二乘法进行推算，公式如下：
•a=∑Y/n-b∑X/n
•B=[n（∑XY）-（∑X）（∑Y）]/（∑X²）-（∑X）²]
三、人力资源供给预测方法和技术
壹）步骤
1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；
2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；
3、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；
4、将2和3汇总，得到企业内部人力资源供给预测；
5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素：
企业所于地，薪酬对当地人才的吸引程度，企业本身对人才的吸引程度；
6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素：
全国高校就业情况、国家于就业方面的法规和政策，该行业的人才供需情况，全国范围内的从业人员薪酬水平；
7、根据5和6步骤，得到企业外部人力资源供给预测；
8、进行4、7汇总。
1、内部供给预测法
•技能清单法
Ø技能清单是壹个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试、主管的能力评价等。
Ø技能清单是对员工整体情况的反映，有助于判断哪些员工能够补充组织当前的职位空缺
•2、管理人员接替图
Ø也称职位置换卡，是对现有人员的情况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。
Ø最终目标，是确保组织于未来能有足够的合格人员的供给
•3、马尔可夫（Markov）模型
Ø是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织于各时段上（壹般为壹年）各类人员的分布情况。
Ø模型要求:
于给定的时间段内，各类人员均有规律地从低壹级向高壹级职位转移，转移率是壹个固定的比例，可根据组织职位转移变化的历史数据分析推算
Ø如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，就可预测组织中各类人员的分布
Ø
人员转移率可根据下面的公式计算出来，且可用转移矩阵给出或列表给出:
四、建立人才储备库
1、做好关键岗位的继任规划
2、不断扩大潜于库存
（二）外部供给预测方法
•分析宏观经济形势
主要了解劳动力市场的供给情况，判断预期失业率
能够参考各类统计资料和公开出版物
•掌握当地劳动力市场的供求情况
可参考各地劳动人事部门、规划部门和行业管理部门等公布的统计材料
•掌握行业劳动力市场的供求情况
可参考关联机构定期进行的外部人力资
五、人力资源供给和需求平衡的方法
（壹）人力资源总量失衡的解决方法
•当供不应求时
把内部富余人员安排到壹些人员短缺岗位；适当加班加点；加强培训，提高工作效率；聘用兼职人员；聘用临时的全职人员；聘用正式员工或引进人才；减少工作量；通过工作扩大化等提高利用率；工作外包；添置新设备
•当供大于求时
通过扩大运营规模、开发新产品、实行多种运营吸收过多的供给；能够采取提前退休、降低工资福利、工时压缩、转业培训、冗员辞退等方式减少供给
（二）人力资源结构失衡的解决方法
•通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职位
•供过于求的人员，可进行专门培训，提高他们的知识技能，补充到所需要的职位上去
•也可通过人员的外部流动，补充急需的人力资源，同时消除壹部分冗员
六、人力资源规划模型
●（壹）经典模式:
基于供给和需求的预测和平衡
●基于供给需求预测来进行人力资源战略规划。
人力资源规划是壹种精确计量和计划的过程，重点集中于如何进行有效地准确预测需求、预测供给，目标是寻求供给和需求的平衡。
●适合于企业运营领域单壹或规模小的企业，或于企业内部对某类人员进行专项的人力资源规划。
●模式二：
基于现状和理想状态的趋近模式（人力资源规划是壹种理想状态的过程）
●基于企业的愿景和目标，确定企业人力资源理想和最优状态，比较人力资源现实和理想的差距，为缩小差距而采取的策略和行动计划的过程，强调人力资源规划是缩小现状和理想状态的差距是壹种追求理想状态的过程。
●这是国际上最流行的，适用于多元化的大型企业集团或国家或地区的人力资源规
●模式三：
基于企业核心竞争力的人力资源规划模式
找出关键核心人才
第五章职业生涯管理
壹、职业生涯的含义和意义
又称职业发展，职业生涯是指壹个人壹生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。
1、对员工个人的作用
•增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力
•利于员工过好职业生活，处理好职业生活同生活其它部分的关系
•实现员工自我价值的不断提升和超越
2、对组织的作用
•能够了解员工的需要、能力及目标，调和他们于现实和未来中面临的机会和挑战的矛盾
•能够更加有效地利用人力资源
•提供平等的就业机会，对组织可持续发展十分重要
二、职业发展理论
✓范·马阿尼和沙因的职业发展理论
工作准备阶段（0-25岁
Ø主要是接受教育
۩主要任务是三项
Ø确定最初的职业取向
Ø接受系统教育
Ø形成适合自己的发展职业观念
进入组织阶段（18-25岁）
焦点是对工作和组织的选择；学会如何去尽快适应、融入壹个组织比适应的结果本身更加重要。
۩主要问题是“现实的震荡”：
教育环境和现实环境的不适应；或者抱有不合实际的过高期望。
۩解决办法俩个：
工作实际展示；自我管理
职业早期阶段（25-40岁）
●主要任务是于组织和职业中塑造自我。
●۩组织能够对员工给予咨询等形式的帮助，提供机会协助该时期的员工找到良师益友
职业中期阶段（40-55岁）
●۩对支配职业早期的生活方式进行重新确认，提炼出新的生活结构。
●۩主要问题是：
中年危机和职业停滞
●۩中年危机是体力和精力不足，感到跟不上工作节奏，疲于奔命，有过时感，缺乏安全感。
组织应该帮助他们发展新技能、带领年轻人、自我评估等。
●۩职业停滞是：
于工作中晋升缓慢，前途渺茫。
组织要督促员工更新知识、频繁更换他们的工作或者安排新的职责。
“职业高原”是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况。
职业晚期阶段（55-退休）
●要抗衰老，准备退休
●组织有多种作为，来帮助他们
Ø审视公司对待资深员工的影响
Ø调查资深员工需要
Ø提供模拟退休的中长期休假
Ø发展退休计划
Ø提供多种弹性工作方式
Ø霍兰德六个基本人格类型（职业类型）
Ø将人的兴趣及社会职业划分六种类型
壹个人的人格（价值观、动机、需求等）——是职业生涯选择的壹个重要决定因素
职业锚测试：
五种职业锚
●创造型锚
●技术或功能型职业锚
●管理能力型职业锚
●自主和独立型职业锚
●安全型职业锚
四、职业生涯维度
●员工于组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向和纵向俩种：
●施恩：
沿“核心度”方向的运动
五、职业生涯设计
⏹知己（knowyourself）
⏹知彼（knowothers）
⏹决策（decision-making）
⏹目标（goal）
⏹行动（action
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