人力资源规划人力资源规划步骤.docx

人力资源规划人力资源规划步骤.docx

《人力资源规划人力资源规划步骤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划人力资源规划步骤.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源规划人力资源规划步骤

（人力资源规划）人力资源规划步骤

人力资源规划步骤

由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。

下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。

1、制定职务编制计划

根据企业发展规划，结合职务分析方案的内容，来制定职务编制计划。

职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点方案，来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。

人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

最好形成壹个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。

因为它要求以富有创造性、高度参和的方法处理未来运营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。

主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就能够预测出未来某个特定时刻的供给情况。

预测结果勾画出了组织现有人力资源情况以及未来于流动、退休、淘汰、升职及其他关联方面的发展变化情况。

5、制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。

培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

8、关键任务的风险分析及对策

每个企业于人力资源管理管理中均可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。

风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等壹系列活动来防范风险的发生。

人力资源计划编写完毕后，应先积极地和各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后于提交公司决策层审议通过。

实例介绍

下面是某公司人力资源部编写的壹个较为完成的人力资源计划实例。

该计划主要分了六个部分，它们是职务设置和人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划”部分最为详细。

需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的壹个年度工作计划，所以对每壹项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。

2000年度人力资源管理计划

（壹）职务设置和人员配置计划

根据公司2000年发展计划和运营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置和人员配置。

于2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售壹部、销售二部和产品部，技术总监负责开发壹部和开发二部。

具体职务设置和人员配置如下：

1、决策层（5人）

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2、行政部（8人）：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名

3、财务部（4人）：

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

4、人力资源部（4人）

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5、销售壹部（19人）

销售壹部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

6、销售二部（13人）

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名

7、开发壹部（19人）

开发壹部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

8、开发二部（19人）

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

9、产品部（5人）

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名

（二）人员招聘计划

1、招聘需求

根据2000年职务设置和人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，仍需要13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

2、招聘方式

开发组长：

社会招聘和学校招聘

开发工程师：

学校招聘

销售代表：

社会招聘

3、招聘策略

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、于学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

4、招聘人事政策

（1）本科生：

a、待遇：

转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

b、考上研究生后协议书自动解除；

c、试用期三个月；

d、签订三年劳动合同；

（2）研究生：

a、待遇：

转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

b、考上博士后协议书自动解除；

c、试用期三个月。

d、公司资助员工攻读于职博士；

e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；

f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

5、风险预测

（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高且且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。

另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以于招聘时，应该留有后选人员。

（2）由于计算机主业研究生愿意留于本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。

如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

（三）选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

于2000年首先要完善非开发人员的选择程序，且且加强非智力因素的考查，另外于招聘集中期，能够采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参和面试，以提高面试效率。

（四）绩效考评政策调整计划

1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工均有了考评记录。

另外，于1999年对开发部进行了标准化的定量考评。

于今年，绩效考评政策将做以下调整：

（1）建立考评沟通制度，由直接上级于每月考评结束时进行考评沟通；

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，且感受到公司对员工的关心；

（3）于开发部试行"标准量度平均分布考核方法"，使开发人员更加明确自己于开发团队中的位置；

（5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

（五）培训政策调整计划

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

岗前培训于1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。

于今年，培训政策将做以下调整：

（1）加强岗前培训

（2）管理培训和公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。

该培训分成管理层和员工俩个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

（3）技术培训根据关联人员申请进行。

采取公司内训和聘请培训教师俩种分式进行。

（六）人力资源预算

1、招聘费用预算

（1）招聘讲座费用：

计划本科生和研究生各四个学校，共8次。

每次费用300元，预算2400元；

（2）交流会费用：

参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；

（3）宣传材料费：

2000元

（4）报纸广告费：

6000元

2、培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金

1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。

人力资源规划要处理好六方面问题

古人说得好：

凡事预则立，不预则废。

同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始，尤其是于当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的规划有助于减少未来的不确定性。

人力资源管理于现代企业中的重要性于于它的战略地位，而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。

人力资源规划（HRP），是指根据企业未来的发展战略，通过对未来人力资源的需要和供给情况进行分析，对组织所需人才于数量、质量和结构上做出准确预测和规划。

它是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

人力资源规划的功能

人力资源规划的功能，主要表当下以下几个方面：

首先，它是满足企业于生存发展过程中对人力资源需求的保证。

企业的生存和发展和其拥有的人力资源密切关联。

对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业，企业的生产运营领域、采用的技术、组织的规模均于不断变化，要实现人力资源的需求和供给的平衡，就必须分析供求的差异，且采取适当的手段调整差异，于数量、质量和结构方面实现适应性变化，这也就是人力资源规划的基本职能。

其次，它为组织管理提供了重要依据。

随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度均于迅速提高，不通过壹定的周密计划显然是难以实现的。

组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，如果没有人力资源规划，必然陷入相互割裂和混乱的情况。

因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，能为上述活动提供准确的信息和依据。

同时，它也是控制人工成本的重要手段。

人力资源规划于预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。

人工成本中最大的支出是工资，而工资总额于很大程度上取决于企业中人员于不同职务、不同级别上的数量情况，同时需要考虑外部的因素。

如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。

因此，于预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布情况，把人工成本控制于合理的支付范围内，规划是非常重要的。

再次，人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。

人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。

人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。

要避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。

最后，人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。

只有于人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。

员工才能够清晰地见到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。

人力资源规划的程序

人力资源规划的流程壹般分为五个环节，具体如下：

第壹，弄清企业的战略决策、运营环境和组织结构，是人力资源规划的前提。

不同的产品组合、生产技术、生产规模、运营区域对人员会提出不同的要求。

而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二，弄清企业现有人力资源的情况，是制订人力规划的基础工作。

人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力情况、流动比率进行统计。

第三，对企业人力资源需求和供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺情况。

第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。

第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

做好人力资源规划需要处理好的六方面问题

要做好人力资源规划，必须处理好以下问题：

1、总部和分支机构

于制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。

人力资源规划壹般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。

企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，且于执行的过程中及时发现和反馈问题，且采取相应的调整措施。

2、高层和中基层

人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。

于客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状和目标和目标的差距，然后进行调整。

对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和运营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量，是无法直接从外部获取的。

3、理念、执行和形式

从国际和国内的大企业来见，人力资源规划于理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得且不多。

因此企业于制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注于人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。

4、广义和狭义

做好人力资源管理需要三部曲：

明确战略规划－人力资源规划－人力资源管理体系和具体的执行计划。

后俩者之间是“剪不断，理仍乱”的关系。

从狭义来见，人力资源规划就是“纲”。

人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。

人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法和手段。

规划犹如壹座桥梁，它连接着企业目前的情况和未来的发展。

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替和晋升计划、教育培训计划、评估和激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。

因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。

5、稳定和变化

于企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。

于企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大壹些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减小，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。

6、静态和动态

人力资源规划的制定往往是于企业明确了战略发展方向和目标的基础上，于某壹时点基于对未来的分析和判断做出的，是壹种静态的决策。

因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况及时进行动态调整，而不是壹劳永逸，最重要的是关注实际执行效果。

年终目标考核有四张表格。

前三张是自我鉴定，其中第壹张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括于以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评，根据实际表现和业绩，对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存于不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，于未来的壹年或更远的将来有哪些展望等。

原任总裁韦尔奇于当年刚加入通用公司时就于他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。

第四张是经理评价，经理于员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须和员工沟通，取得壹致的意见。

考核的目的是为了发现员工的优点和不足，激励和提高员工有效提高组织的效率；考核的结果和员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。

结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不同情况进行如下处理：

－即价值观和工作业绩均不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；

－业绩壹般，但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，且根据考核结果制定壹个提高完善的计划，三个月后再根据提高计划考核壹次，达到目标计划的要求则继续留用，否则员工必须走人；

－如果员工业绩好但价值观考核壹般时，员工不再受到公司的保护，公司也会请他走；

－当员工业绩考核和价值观考核均优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

人事月报和人力资源规划（超级经典）

本文转自陈大妈BLOG.陈大妈乃我的直属上司，此篇博文的知识产权属于陈大妈所有，于此仅作分享。

如要转载，请务必注明“本文转自陈大妈”！

今天下午，许经理给我们部门做了壹个小小的培训，于这个培训中，我发现我的专业知识已经开始生锈了。

例会结束后，自己好好地总结了壹下自己现有的知识库。

知识壹定要不断地更新啊！

费话不多说了，直接进入正题：

人力资源规划和人事月报有什么关联的联系？

其次，如何做壹份规范的人力资源规划呢？

晚饭过后，自己开始思考了这俩个问题，终于悟出了其中的道理：

人力资源规划是什么？

应该是根据公司的发展规划，通过分析及评估公司未来的人力资源需要和供给情况，对职务编制、人员配置、员工培训、各项人力资源管理政策、招聘和选择等工作进行职能性计划。

最近于《高级人力管理师》培训课上，宋军老师说过：

人力资源规划包括三个关键指标：

1、公司战略规划、分析供给和需求、提出具体措施。

针对之上的概念，我总结出了今天下午部门例会培训的主题内容：

人力资源规划于确定公司发展战略规划的基础上，通过预测公司的未来定组织架构、定岗位架构、定编、定员；对比现有人员情况，参照外界人员供需情况，结合公司内部文化和策略，提出未来人力资源工作的策略和措施。

壹、确定未来的组织架构、岗位架构、人员编制和人员素质

（壹）从人事月报表中，HR能够得出：

目前公司的组织架构是怎么样？

岗位架构是怎么样？

现有人员编制是怎么样？

人员素质均于什么样的层次水平上？

之上这几个问题的答案均能够从人事月报中均能很清晰得出来，可见人事月报的重要性喽！

（二）以“价值链+业务流程”分析的方法确定未来的组织架构

公司根据自身的战略定位对核心流程中的环节进行取舍；最后，根据公司的规模、行业特性、管理基础等因素确定未来的组织架构。

（三）以“职能分解+流程整合”分析的方法确定未来的岗位架构

从人事月报中，能够见到各部门的职能的各个模块，根据职能分解的结果，结合部门职能完成主要业务流程，按照专业性的原则以及分析结果，来确定公司的岗位架构。

（四）确定未来人员编制和素质要求

从人事月报中，能够得出目前公司现有的总人数是多少，某壹类员工人数是多少，某个岗位员工人数是多少？

从之上这些数据能够定编定员。

人力资源规划中的定编定员是未来规划；现有情况定编定员是现实。

我们能够比例定编法，根据员工总数或某壹类人员总数成比例地增减工作岗位。

我们也能够岗位定编法，能够根据岗位数量和岗位工作量去定编人数。

那定员呢？

我们能够考虑岗位的素质模型和岗位的任职资格。

采用素质模型确定目标岗位对人员素质要求比较适合核心岗位，采用任职资格模型比较适合壹般管理岗位和基层操作岗位。

目前我就是正于准备于第二季度着手做任职资格模型的建立

二、盘点现有人员情况（有着“量”的盘点和“质”盘点）

（壹）我们来见见“量”的盘点：

从人事月报中，我们能够得出以下分析：

1、分析平均年龄、分析平均年资、分析员工类别（营销、技术、运营、管理等）、分析学历等静态分析；

2、离职率分析、调动率分析（内部调动率、内部提升率）等动态分析；

3、特殊学历分析、特殊技术专长分析、特殊工作经验分析、特殊的教育培训经历分析等人力专长的分析。

4、预定轮调移动的人员名册。

（二）我们再来见见“质”的盘点：

各种问卷调查、心理测评、各评价中心等；

三、分析外部影响和内部影响。

（壹）外部影响的分析：

思考壹下，应该从三个方面入手：

1、分析各级劳动人事部门对外发布的信息；2、分析专业调研公司买入的关联数据；3、分析中介发布的招聘信息及求职者信息（应该仍包括分析参加招聘会的关联公司需求及应聘人员）

（二）内部影响的分析：

对文化和用人策略的分析，目前我司已经开展公司文化建设及明确用人策略比较容易分析。

因此，我总结出了要做好壹份人力资源规划，首先要确定未来的组织架构、岗位架构、人员编制和人员素质；其次要盘点现有人员情况；再次，分析外部影响和内部影响。

于完成这三大项任务的分析后才能确定满足公司战略发展的人力资源需求，再和“外部影响+内部影响”的分析结果相结合，提出能够实现公司战略发展所需要的人力资源具体策略和措施。

综上所述，壹份规范的人力资源规划应该包括以下基本内容：

（1）人力资源规划的目的、时间段和原则；

（2）公司于阶段性范围内的战略规划内容；

（3）未来组织架构、岗位架构的原则；

（4）未来岗位编制和岗位素质需求的预测；

（5）公司目前人力资源数量、质量（素质）及流动情况分析；

（6）未来人力资源数量及质量（素质）的需求；

（7）满足未来人力资源需求的策略和措施；

可见：

今天下午这堂培训课，让我悟出了每月的人事月报于人力资源规划中占有的地位有着多么的重要啊！

！

同时也发现了自己的专业知识库该更新了！