现场管理者的任务及监督者管理者的任务.docx
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现场管理者的任务及监督者管理者的任务
现场管理者的任务及监督者、管理者的任务
本公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的。
在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。
在这里说到现场的任务，就有关完成此项任务，监督者和管理者如何分担工作加以说明。
现场的任务
实现产品制造应有的模式时的现场任务是：
“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”。
为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：
●完成生产任务
●改善收益
●培育人材
1.完成生产任务
现场首要的工作是“完成生产任务”。
说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数。
完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东西。
也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。
质量的基准浪费的彻底排除
生产任务的完成
交货期
安全
质量的基准浪费的彻底排除
质量
在现场不一定能在任何时候，对所有条件加以整合。
当从上一工序有不合格品流送出的时候，当没有材料及零件调入的时候，当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题。
而这些情况往往又是不能等待的，这就是现实中的车间情况。
成本
培育人材
生产任务的完成
然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到：
一旦问题发生立即取得有关部门的支持并迅速做出应对处置。
相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用。
在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证。
为了做到全数质量保证，有必要首先认识：
“评价质量（商品的质量、工作的质量）的是用户，在现场则由下一道工序评价。
自以为是是大忌”。
在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要对下一道工序保证本工序的质量为100％合格。
在这里，需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和“全数保证”。
那么具体到了现场应该怎样做呢？
那就是每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。
为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。
当然，全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的，但首先在现场实施并完善，就是其在现场发挥作用的第一步。
2.改善收益
现场的第二大任务就是改善收益。
作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展，在经常强化产品制造应有的模式，促进目标质量实现的同时，持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造产品的方法也是必不可少的。
在技术方面，采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异，任何时候采用与别人相同的方法就意味着倒退，企业也就无法生存下去。
当然，即使在现场工作中每天的改善工作也是必不可少的。
但是，在这里希望特别强调的就是所谓“盈利”。
我们平时在现场开展改善活动的过程中，有以下几个方面要注意。
例如：
●工作量降低了但质量却恶化了。
●虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。
而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。
●作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。
●达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。
●虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。
这样的话，不能说是达到了改善后所需的真正目的。
所谓的“改善收益”，可以说是：
促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合。
而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是：
对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的？
能否提高利润？
继续这项改善会能否发挥持续的效果？
我们在谋求提高改善速度的同时，还有一件很重要的事情也就是不能忘记更快更多地实现盈利。
要想现场的每一个人都经常保持良好的现状，就应该让全体员工在工作中保护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动。
在这个过程中即有现场所发挥的作用，也与工作岗位的活性化有关联。
再多做这一件就。
。
。
组长
盈利工作
改善收益
利润
利润
3.培育人材
支撑着企业的是由人组成的集团。
无论制定多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人。
因此，实现产品制造应有的模式的就是人。
为了实现这些目标，“造人”与“集体”是必不可少的。
①造人
通过严格遵守标准，采用发现异常及时准确处理的方法将可能发生的问题防患于未然，另外改善浪费及问题，使标准的水平更高也是提高技能所必不可少的。
另外，在不断变化的生产条件中，要经常地实现稳定的Q、D、C，能够沉着地面对变化，进行提高技能是十分重要的。
有计划地持续性地实施这项提高和拓展技能的工作，紧密联系应有的模式实现造就人才。
②集体
无论个人如何优秀，一旦离开了集体，个人的才能就得不到发挥。
拓展每个人的特长，明确地取长补短，充分发挥其实力，形成像城墙一样的集体，必定能在现场的工作中发挥重要的作用。
为此，大家都遵循应有的模式团结协作、统一意志，朝着以集体力量造就明快充满活力工作环境，是很重要的。
监督者与管理者的任务
现场应完成的任务即如前面所描叙的：
“完成生产任务”、“改善收益”及“培育人材”。
那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务吧。
1.监督者的任务
现举出监督者作为管理对象的内容有：
安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多。
要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。
作为具体的监督者的任务，为以下3项：
●完成目标要求
●工作的标准化及其提高
●培育部下
（1）实现目标
监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标（Q、D、C）”。
实际指导在工作岗位上的部下，没有不直接参与工作的监督者。
所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务。
以上情况也可称之为“第一线监督者”。
当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。
因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。
而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。
成本状况
交货状况
100
目标
达到100%
质量状况
在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起。
监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。
●结果系列的评价项目（已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物）
●要素系列的管理项目四项（人、物、设备、方法）
然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。
具体做法就是把以下的四项进行优化。
人：
贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。
物：
彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。
设备：
促进质量保证管理，配置故障预警。
方法：
修正标准作业，配置自主校验。
另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式（依次自检及抽检），并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。
（2）工作的标准化及升华
监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准。
然后，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态。
那就是监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导·训练·改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的。
首先，提出“改善收益”作为现场的任务。
为了达到目标改善是必不可少的。
在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革。
对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任。
那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢？
以下以杜绝浪费为例加以说明。
（作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程（工序），然后依次进行操作改革、设备改革。
）
在第一章中的资源的浪费款项已做了说明，最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象。
为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢？
是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。
在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下，就会发现：
采用浪费的改善→操作的再分配→少人化的形式所产生的效果。
水位（库存量）
岩石（问题）
问题的潜在化
其次，有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。
由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系。
因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜。
花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善。
另外，最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革。
如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金。
再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障。
关于LCA的引用，也可以说是完全相同的事情。
对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式，最后才实施设备的改善。
*1
LCA：
低成本、自动化的略称，不花太多钱的简易自动设备。
（将应有的姿态具体地形象化，以弥补与现场之间的差距）
目标
·应有的模式
·理想的状态
·预期结果
以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。
为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。
差距
结果如何？
问题
什么样的结果好呢？
例如：
在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题。
·实际的模式
·预想中的状态
·预想不到的结果
现状
（谋求改善速度的提高）
整个世界都在以极快的速度变化着。
对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁，我想这一点也不言过其实。
为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。
为什么呢？
这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。
因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。
如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。
监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。
而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践。
这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标。
改善的心得
●抛开所有固定的观念
●说干就干，多说无用
●不让金钱溜走，以智慧取胜
●化解问题。
多问五次“为什么”
●改革无限。
总想着现在还很差
（3）培育部下
监督者的第三大任务就是“培育部下”。
这个过程中要训练部下不忘记向两个方面靠近，一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质（造就人材），另一方面明确个人作为集体的一员应起的作用，个人要与集体共同成长。
①造就人材
现在的工作岗位由于电子设备的发展，技术、机械、设备的高度自动化；用户的要求也变得多样化；工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化。
为了在这样状态下能灵活地应对这些变化，监督者在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群，所以监督者在培养人材之外还起着极为重要的作用。
因此，在实际进行对部下的培养时，有必要留意以下三点：
（a）提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。
交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的传承是必不可少的。
经验对于标准化的开展固然重要，但尽管如此经验所留下来的技能如果没有手头功夫娴熟的人，其独特的地方也不可能流传下来。
完全用文字和口头表达传递技能是很困难的，为了教授这些技能，如果不自己做给别人看则不能传授这种技能。
因此，作为监督者为了能正确的做这项工作，当然是有前提条件的，其自己启发自己的方式是不可缺少的。
另外，监督者当然也应该具备一定的专业知识和专业技能，并学习有关技术革新的知识和技能，还期待监督者具备与生产线运营相关的管理能力、发现问题，解决问题的能力、与人打交道的能力。
同时还应兼备作为受部下尊敬、信赖的人所具有的人格魅力。
受到信赖的监督者!
!
如能够做到这样，首先在部下的心目中就会有这样的观念：
因为这是组长说的，因为这是工段长说的，大家都努力加油干吧！
（b）培养后继者
山顶
所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人。
很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制。
为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的。
而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等？
OJT方式对部下进行训练。
7合目
另外采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法，推进长期教育计划的确立。
（c）培养新人
7合目
在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。
一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。
5合目
因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练。
上山
五合目
在对部下的训练中最重要的是：
对每个人都要抱有爱心。
应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做才能让部下更快明白并达到培训目的。
而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣。
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