如何改善生产交期.docx
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如何改善生产交期
一、交期延误的原因分析1、交期延误的原因2、交期延误原因分析与处理工具本堂课程通过讲解生产交期延误的原因及其应对策略，掌握改善生产交期的方法，保证生产的有序进行。
交期是与客户维护好关系的一个重要条件，而要满足交期，必须做好生产方案，充分控制好生产要素，使生产顺利进行。
同时还要大力开展高效率生产，不断提高企业生产效率，加强交货期延误管理，对于交货期的延误，做好有针对性的措施控翩好4M1E人机料法环要控制好岗位定员要做好实行效率定员考勤管理不能放松加强员工训练沟通绩效管理常抓不懈现场设备使用管理加强劳动纪律管理进行设备维护保养设备运行动态管理对物料进行统一编号物料发放管理好材料台面摆放要合理生产改善5W1H法目视管理好处多作业改善——现场IE手法整理无用的东西做好物品整顿时刻保持干净做好日常清洁养成良好的习惯第3章控钢生产过程第4章交货期延误管理第5章高效率生产交期延误的原因探讨：
1、接单管理不良，紧急订单多2、产品技术性变更频繁3、物料方案的不良4、制程品质控制不良5、设备维修保养欠缺6、排程不佳7、能力、负荷失调交期延误的改善原那么：
1、加强产销配合2、完善设计/技术变更标准化3、妥善的制程安排4、完善物料控制5、完善品管监督力度6、建立实施生产绩效管理制度交期延误的改善对策：
一、销售部的改善对策
（1、销售部本身的原因1〕频繁变更方案，经常性的暂停订单、取消订单、紧急插单2〕随意容许客户的交付日期，而且交货周期紧迫
3〕没有合理制订销售预定方案4〕临时性的急需订单多，而要求又是必须完成的2、改善对策1〕合理制订销售方案2〕交期安排由公司各部门评审3〕定期召开产销协调会议，促成产销一体化4〕生管应合理编制生产方案，销售部根据方案查看现有进度，核查方案的完成情况。
5〕生产制订现有的订单余额表，每单每个规格还有多少未完成，未完成的交期是否能满足现在的交货周期。
6〕加强业务员和客户的沟通能力7〕销售部编制常规订单的半年的需求预测表，为中期生产方案提供参考8〕对客户提出的插单，业务员明确的记录，并与订单评审部门会签。
二、研发/设计部门的改善对策1〕设计图纸出图时间长，后续工艺改进经常性的延迟2〕修改设计频繁，导致生产质量不稳定，方案乱套。
3〕直接的批量生产最后的技术结构问题，造成的停工待料，物料的大批量报废。
改善对策：
1、编制合理的进度管理表，责任到人。
设定合理的跟进人员。
2、尽量提高模具、产品的通用性能，合理躲避物料积压风险。
3、推进技术文件的标准化，规格化，合理减少不必要的设计，经常性的联络业务员，是否原设计能满足客户需求。
4、部门内的分工、职责明确清晰。
5、作业指导书的改进〔既要符合标准，又要通俗易懂〕6、合理及时制订工时定额三、采购部门的改善对策1、采购时间的滞后入库2、来料产品的材质要求3、漏购，物料需求方案〔MRP〕的核准4、根据生产方案合理制订物料需求方案，防止不需要的物料堆积成堆。
5、外购、外协来货数量缺乏、质量经常需要特采的把控。
6、加大对外协的管控7、进一步加强供方管理，采用ABC分析，对重点产品的质量、数量严格制订供方处分条例。
四、生产部门的改善对策1、原因
（1）方案编制不合理不合理因素：
设备考虑欠佳、负荷方案预估缺乏
（2）方案和生产车间的脱节（3）各个工序衔接不平衡，剩余产能的车间半成品堆积如山，产能不够的车间不能满足下道工序。
各类报表、日报、周报数据造假现象，现场实际生产数量和实际仓库入库数量的差异。
一般类似事件车间会以我成品就少最后一个包装未完成，把他计算到成品去了。
从而瞒报方案部门导致方案太空不切实际。
对所设定的产能长期的默认，导致方案偏差严重时有发生。
人员管理不到位，纪律差，缺勤率高，实际操作人员统计的报表水份多，方案排产每期都无法完成。
工艺不成熟，无品质意识，不良品多，致使不断返工处理，进度落后，从而无法完成原来的订单交期。
设备工具的不良，导致效率的降低改善对策：
1、根据当量值确定目前现有的设备、人力。
制订外协/外包方针2、对方案的要求努力争取做到3天钢性方案、7天滚动方案。
3、加强方案和实际生产的管控，保障生产一线和方案不脱节4、对生产部上报的人员数量进行抽样，亲自去现场复核。
5、谋求生产周期的缩短。
对每个订单实际需要完成的日期有每日跟踪，并明确责任到人。
6、加强员工品质意识的教育和培训，减少返工操作的而导致的不能如期按时完成。
生产部门一般情况下会说我就只能做这么多，我只有这些人，没方法。
那么我们通过实际的经验已经发现目前现阶段已经碰到了劲瓶问题了。
这里我就要讲到TOC〔约束理论〕TOC的方法称为聚焦五步法还是先说说他的步骤，这对准时交货起到关键作用。
1：
识别—找到企业制约〔也就是劲瓶〕的因素。
2：
最大限度挖掘劲瓶的潜能、3：
迁就—其他因素配合制约因素4：
对制约因素扩展和提升
5：
打破原有的制约因素，制订适应现在的操作制度。
从而进行合理的
PDCA
循环。
正确识别瓶颈问题正确识别瓶颈是制定生产方案的关键步骤,一旦有误,将导致后续工作误差更大。
识别瓶颈需对自身生产运行情况及资源配置进行分析,即对各种数据进行分析。
数据真实准确是正确识别瓶颈的前提,但由于各种因素的影响,要做到这点是很困难的。
所以各部门的配合尤为重要。
瓶颈具有动态转移的特点,TOC就是要不断找出瓶颈,并不断挖掘其潜能。
瓶颈转移带来的最大问题是生产方案必须重新制定,因为企业的生产方案主要是根据瓶颈制定的,假设瓶颈发生转移,企业需建立新的平衡系统,原方案那么作废,这给管理增添了难度这里我谈2个公式：
生产平衡率方面的生产线平衡率=各工序的时间总和的解释：
指生产线最长作业时间，即周程时间。
日产能
人、机器的数量*CT日作业时间*工时利用率*产品OK率=生产线周程时间1、产线平衡计算公式平衡率=〔各工序时间总和/〔工位数*CT〕〕*100%=〔∑ti/2、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率
〔工位数
*CT〕〕*100%
四、平衡生产线的意义提高作业员及设备工装的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低本钱〔等同于提高人均产量〕；减少工序的在制品，真正实现“一个流〞；在平衡的生产线根底上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划〔Layout〕分析、搬运分析、时间分析等全部
IE
手法，
提高全员综合素质。
生产线平衡率比较单一，而如果是产品工序或制造工序平衡率就比较复杂。
生产线平衡定义：
就是对这条线的全部工序〔工位〕进行平均化，调整各工序〔工位〕作业负荷，以使各工序〔工
位〕作业时间尽可能相近。
如果计算生产线平衡率或者是损失率的话，首先要理解两个概念：
节拍与瓶颈节拍：
就是我们平时“散装〞英语所说周期时间，也就是完成一个工序〔工位〕的生产周期时间;瓶颈：
就是我们平时“散装〞英语所说的瓶颈，也就是整个工序〔工位〕里面最慢的那个工序〔工位〕生产线平衡率=各工序〔工位〕时间总和/瓶颈周期时间*工序〔工位〕数×100％
五、PMC部门的改善对策1、合理做好仓储物料保管操作，对所有入库产品的数量做到精准2、每道工序根据订单MC提前三天核查物料，并做好相应的物料情况表，并对没有到位的物料做到跟催3、对自己有疑问的库存品请品质部门及时鉴定4、对方案外库存能否替代到其他订单中做一个库存品回用表5、上道方案员核准本道工序，下道方案员跟进上道工序方案员，合理衔接。
保证每到工序的合理生产。
6、对生产一线人员做统计分析，新进员工、老员工、对各组线的产量进行评估。
7、对每道工序延误下道工序提前进行提报，尽快采取解决措施。
8、对每个先关部门的责任认定确实认、提报。
9、一般订单评审都会在PMC部，重点还是评审时，准确把握当量值的计算和运用，合理标准，预测所会发生的因素：
人、机、料、法、环。
交期=订单处理时间+生产方案时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。
1、订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。
订单审核时间。
接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。
订单审核时特别注意以下几个方面：
a、库存确认。
如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。
b、产能确认。
需要确认订单要求产品的生产能力如何？
是否有现成的生产线？
是否新产品？
c、质量及包装确认。
是否有特别的质量及包装要求？
d、物料确认。
有无物料短缺？
最短缺的物料有哪些？
交期如何？
e、交期确认。
综合各方面的情况与生产方案等人员确认产品交货方案并回复交货期。
订单录入时间。
将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进，企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反响的机制，尽力缩短订单处理时间。
2、生产方案时间。
方案人员根据销售预测.销售方案及出货方案，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产方案。
对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：
a、销售预测.销售方案与销售订单的整合。
在此根底上产生主销售方案。
b、根据主销售方案安排产能方案.设备方案.产品与工艺准备方案.产品检验方案.人力资源方案及财务预算等。
c、根据主销售方案产生主生产方案。
d、根据主生产方案产生外发加工方案.半成品生产方案及原材料需求方案Shss};QZf（生产方案的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率确实保。
要到达这一目的，方案编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的方案安排才能使生产效率得到最大限度的提高。
同时，为了到达快速反响，企业应在做好根底管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。
考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERP系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反响的供应链，并通过良好的协调机制与反响机制到达客户需求的快速反响。
当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成方案的高效率，以到达供应链相关企业的供赢。
3、原材料采购时间。
原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。
战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供
应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.磨具安排.初样确认.生产工程试用.样品成认与系统维护，供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。
采购订单协调包括原材料量产后的采购方案安排.采购订单发注.供应商订单与交期确认
.
供应商交货跟踪.供应商结报等工作。
在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的根底上，按照QCDS与系统确保及双赢的原那么寻找供应商.管理供应商.安排采购订单.交期管理等工作。
为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。
在这里，良好的供应商反响机制非常重要。
另外，为缩短采购时间并减小库存，企业可以要求供应商以VMI与JIT方式供货，在供应商集中的地方建厂，甚至象三星那样通过建立工业园方式将供应商吸引到园内投资办厂，或者象许多日本企业那样，将供应商带着让其在周围设厂。
4、外发加工时间。
外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工方案管理。
加工商的开发与管理与供应商类似。
外发加工方案管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。
为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反响机制。
5、来料检验与入库时间。
企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善到达信息的畅通与效率的提高。
6、生产准备时间。
生产方案制定后应尽快做好生产准备，如物料准备.作业指导书的制定.生产程序的编制.设备与仪器的安装调校.产品检验准备等。
为提高生产准备的速度，企业应建立方案的共享机制与生产准备的快速反响机制。
7、生产作业时间。
在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况.生产工艺.产品质量.设备与仪器的运行状况等有关。
在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。
为此，企业应加强等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反响的机制，确保生产顺畅高效的运行。
8、产品检验与入库时间。
产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。
9、运送与物流时间。
企业应制定明确的流程对出货前的运输安排.报关的准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。
10、其它预留时间。
在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化.生产异常等。
供应链上的交期分析何谓交期〔DeliveryTime〕和前置时间（LeadTime）：
何谓供应商交期？
供应商的交期时间是如何计算的？
假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了
估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应那么为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
根本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
影响交期长短的因素：
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。
交期条款对产品总本钱将产生直接或间接的影响。
交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：
*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1．行政作业前置时间：
行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。
在供应方那么包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：
供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。
依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。
另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。
组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。
主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。
一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。
而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。
次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。
通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
3．生产制造前置时间：
这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。
根本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。
在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。
杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。
组合生产型对少量多样的需求有快速反响的能力。
交期较存货生产型为长，较订单生产型那么短。
4．运送前置时间：
当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。
运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。
5．验收与检验前置时间：
该时间包括：
*卸货与检查：
主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否
f明显的包装损坏。
*拆箱检验：
确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。
完成验收文件*将物品搬运到适当地点。
6．其它零星的前置时间：
包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
交期的代价:
交期是如何影响总本钱的交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产本钱之目标。
催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。
有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。
事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购本钱产生不小的影响。
交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：
a、导致制造部门断料，从而影响效率。
b、由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。
c、由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。
d、由于物料交期延误，采取替代品导致本钱增加或品质降低。
e、交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。
、交期延误，导致采购、运输、检验之本钱增加。
g、断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。
交期提前太多的影响a、交期提前太多也有不良之影响，主要有：
b、导致库存本钱之增加。
c、导致流动资金周转率下降。
d、允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。
e、由于交期经常提前，导致库存囤积、空间缺乏。
、交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。
交期延迟的原因分析
1、供应商责任
因供应商责任导致交期延误的状况：
a、接单量超过供应商的产能。
b、供应商技术、工艺能力缺乏。
c、供应商对时间估计错误。
d、供应商生产管理不当。
e、供应商之生产材料出现货源危机。
、供应商品质管理不当。
g、供应商经营者的顾客效劳理念不佳。
h、供应商欠缺交期管理能力。
、不可抗力原因。
、其他因供应商责任所致之情形。
2、采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：
3a、供应商选定错误。
b、业务手续不完整或耽误。
c、价格决定不合理或勉强。
d、进度掌握与催促不力。
e、经验缺乏。
、下单量超过供应商之产能。
g、更换供应商所致。
h、付款条件过于严苛或未能及时付款。
、缺乏交期管理意识。
、其他因采购原因所致的情形。
、其他部门责任
因采购以外部门导致交期延误的状况：
a、请购前置时间缺乏。
b、技术资料不齐备。
c、紧急订货。
d、生产方案变更。
e、设计变更或标准调整。
、订货数量太少。
g、供应商品质辅导缺乏。
h、点收、检验等工作延误。
、请购错误。
、其他因本公司人员原因所致的情形。
。
4、沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：
a、未能掌握一方或双方的产能变化。
b、指示、联络不确实。
c、技术资料交接不充分。
d、品质标准沟通不一致。
e、单方面确定交期，缺少沟通。
、首次合作出现偏差。
g、缺乏合理的沟通窗口。
h、未达成交期、单价、付款等问题的共识。
、交期理解偏差。
、其他因双方沟通不良所致的情形。
库存量/平安存货据国外资料统计，交货期对采购本钱造成的影响是：
每一周的交期将使采购本钱增加1.5%。
也就是说，单价10元的产品交期假设为一周，那么实际对该产品的采购本钱应为元。
这额外的本钱来源于供应商交货期对采购方的平安库存等因素所带来的附加本钱。
通常，供应商交货期越长，购置方的平安库存量也越大，由此产生的库存本钱；管理本钱；风险本钱；资金本钱也越高。
案例说明：
现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购本钱分析如下：
供应商报价〔单价，元〕交货期X公司实际采购本钱年采购总额（元）A1周1421000B6周1471500C10周1518000不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。
真是“小洞不补，大洞吃苦〞。
从外表上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而无视了其它因素。
由此可见，采购本钱的考量要从总本钱出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。
交期管理的步骤1、事前规划a、制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。
b、确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。
c、了解供应商生产设备利用率可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。
d、请供应商提供生产进度方案及交货方案尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。
e、准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。
2、事中执行a、提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。
b、了解供应商生产效率及进度状况
必要时，向供应商施加压力，以获取更多之照顾，适时考虑向替代供应商下单之必要性。
c、交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。
d、尽量防止规格变更如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。
e、加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货。
、必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。
3、事后考核a、对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴方法进行考核，将交期的考核列为重要工程之一，以催促供应商提高交期达成率。
b、对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。
c、检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。
d、执行供应商的奖惩方法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。
改善交期的七大有效方法与策略1、降低供应商接单的变化性供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。
供应商面临的需求变动是由客户端造成的。
当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。
2、减少准备时间
供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在jit生产环境下尤其显著。
减少准备时间
的方式有购置新机器设备，或设备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工程，进行工作流程分析改善；使用标准工具。
3、解决生产线上的瓶颈〔bottleneck〕非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。
当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。
解决瓶颈的方法有以下几种:
a、在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。
b、控制材料进入瓶颈环节的速度。
c、缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。
d、调整工作量的分配。
e、变更生产排程。
4、降低运送的时间运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。
尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。
5、及时供货采购〔jitpurchasing〕采用jit方式采购，有利于减少库存持有，从而降低本钱。
6、让供应商管理
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