可口可乐人力资源管理战略研究分析.docx
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可口可乐人力资源管理战略研究分析
可口可乐人力资源管理战略研究分析
摘要：
二十一世纪已经正式迈入了知识经济时代，这是一个人才的时代。
因此在现代企业要面对各种挑战之中，彼此之间的人力资源竞争激烈程度日渐增长。
因为人才在促进企业经济增长和加强企业竞争力的优势越来越明显，所以人力资源管理早已被大部分企业、事业单位视为企业核心。
人才竞争，已经踏入了这个时代的竞争战场。
可口可乐公司，1886年诞生于美国乔治亚州亚特兰大市，现在已经成为了世界第一的饮料销售企业，他在百年的经营中掌握了一套独特并且完善的员工管理制度。
笔者在可口可乐旗下的子公司上海申美饮料食品有限公司的人力资源部做过人力资源的实习生，从四个月的实习中我了解到了一些可口可乐人力资源管理的方针。
本文就可口可乐公司为案例，就其人力资源管理战略与员工关系等视角做出简要论述。
关键词：
人力资源管理战略；可口可乐；员工关系
1.绪论
二十一世纪是一个人才的时代，资源与信息全球范围内共享在这个信息高速发展也已经不是梦想。
我们已经迈入了这个知识经济时代，那么人才，就成为了这个时代最抢手的资源。
现代人力资源管理取代了传统人力资源管理，成为了这个时代的新风向。
人才流动趋势已经势不可挡，所以人力资源管理也需要不断创新，与时俱进。
可口可乐公司自1886年于美国诞生，现在已经成为了全球最大的饮料公司，它凭借五百多种汽水与不含气饮料品牌给消费者带来畅爽怡神。
占据了世界饮料市场百分之五十的市场份额，在中国，可口可乐的市场份额甚至超过了百分之六十。
可口可乐仅2013年就创下了469亿美元的净营收，市场总投资达86亿。
是去年《财富》杂志世界五百强企业中的第232位，在2014年则是最受欢迎的企业排名第六。
目前，每天都有17亿人在享受可口可乐公司的产品，可口可乐在世界范围内拥有超过70万员工。
新时代之后，人力资源从战术层面上升到了战略层面，"以人为本";的战略思想贯穿了人力资源管理的核心。
公司为了能够招贤纳士开始关注从人才的引入战略，员工激励战略、人才提拔战略和人际关系管理战略等方面绞尽脑汁。
人力资源管理的定义包括组织运用各种有效而合适的资源、为了达成各项经营目标而最大限度地调动员工活力、积极性和创造性、落实各种管理举措（科学管理、定量管理、学习型管理等）、采取一系列人性管理活动。
而战略是谋略也是为了达成企业目的而进行的行动。
人力资源管理战略规划主要是为了满足企业自身人力资源需求、促进企业人力资源的有效利用、为企业管理提供依据、降低企业人工成本、促进人力资源管理决策的目的。
通过对可口可乐公司的人力资源管理战略内容的归纳分析，发现它在不断提高产品质量，扩张企业文化的同时，也在全球范围内满足不同员工对培训教育的需求。
可口可乐十分重视自己的员工，他们将"以人为本";的概念渗入自己的企业核心价值观。
值得一提的是，他们把自身定位于人才培养公司。
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
随着科学技术和社会发展，企业竞争在经济全球化的背景下已经趋向了白热化。
时代风云变化，社会在不断进步着，网络信息使世界变小了。
终于，在网络技术把信息资源全球化的过程中，知识经济时代到来了。
知识成为经济，而人才就是知识的载体。
自党的十八大召开以来以来，我国人力资源和社会保障部深入实施人才强国战略，推动政府人才工作不断取得新进展。
人才队伍规模不断扩大，稳步推进体制机制改革，加强基础建设，不断优化发展环境；构建健全服务体系。
《财富》杂志每年都会公布的世界500家最大企业排行榜其中，可口可乐就是其中常年位列该榜不下的。
这些企业高绩效的运营和卓越的管理实践是行业内的标杆，他们被称之为世界级企业。
世界级企业包括一下几种标准，其一人优先发展，提前储备，凭借优越的人力资源管理技术带来竞争优势。
其二，就是拥有自己坚守的企业文化与企业价值观。
其三，则是能够根据需要环境的变化，进行管理创新，能够在技术有真正加大投入，进行持续不断的创新与变革。
其四，具有领导力。
其五，掌握全球资源的整合能力和全球业务的应用能力。
其六，能够肩负起社会责任。
世界级企业的人力资源管理进行分析的课题有着非常高的研究价值，从其中获得经验和数据，引以为鉴，有利于帮助我国企业持续健康发展。
1.1.2研究意义
相比较欧美已经拥有出色且多样的企业人力资源管理技术，我国企业的人力资源管理起步较晚，也一直没有突破发展,技术发展正处于并长期处于一种曲折的过程之中。
然而新时代的号角已经奏响，信息技术全球划、经济全球化，知识经济的时代已经到来。
要是赶上无法在这股人才竞争的快车，我国企业与欧美产生更大的差距。
管理的差异会影响到整个企业的发展，在我国一些二三线发展地区，仍然采用老旧的管理模式，员工潜能无法得到开发，优秀人才得不到重用，导致人才流失的糟糕局面。
通过对可口可乐人力资源管理的研究，我们可以了解一个世界级企业的人力资源战略构成。
这家百年的饮料企业是如何能够长期处于不败地位的，它是如何发展壮大，行销全球的还有它为什么能够在企业竞争中战胜众多对手的。
都是很值得我国企业探讨和关注的。
本文就是处于这个目的来分析可口可乐人力资源管理战略、员工关系管理和品牌文化等等。
希望能为追求发展的企业与个人带来思考和借鉴，同时也希望思考不止于此。
1.2研究思路和方法
1.2.1研究思路
（1）查阅大量资料，运用文献研究的方法，调查可口可乐人力资源战略的主要模式，发现其人力资源管理战略的优势和劣势，长处和短处。
（2）根据文献研究，发现可口可乐公司人力资源管理可能出现的问题。
并且利用调查问卷，找出问题存在的主要原因。
（3）通过对100位销售者做出典型调查，研究分析销售员工年龄、薪资、福利待遇、绩效考核、离职意愿等，了解影响员工关系的主要因素。
（4）提出针对可口可乐人力资源关系管理主要问题的对策和建议。
1.2.2研究方法
（1）文献研究法。
查找国内外诸多学者对人力资源管理战略的研究，包括各种期刊、论文等材料进行整理分析，研究可口可乐人力资源战略的优势。
阐述它战略的主要内容和大致方针。
从今年来的材料中找出它最近的主要问题所在，分析影响可口可乐人力资源管理的主要因素，并寻找主要对策。
（3）调查问卷法。
通过对上海市销售者的问卷调查，在上海闸北、虹口区等地大型卖场的理货处发放调查问卷。
通过调查问卷，研究销售者对企业薪资、福利、绩效、激励等方面的态度，了解他们离职意愿，分析影响员工流失的主要因素，进从而提出针对性的建议与对策。
2、可口可乐人力资源战略的主要内容
2.1人力资源管理战略的构建
可口可乐的人力资源资源管理战略是基于雇主品牌的塑造而构建的，从而实现吸引并且留住人才，推动企业文化、建立与发展产品品牌，对加强企业竞争力有着举足轻重的作用。
在设计阶段，可口可乐通过研究核心价值观与企业文化来设计雇主品牌的模型，并且进行调研，主要包括定性和定量两个方面。
他们的人力资源团队会与员工讨论雇主品牌模型的特征，从而完成前期雇主品牌模型的设计。
在第二阶培训阶段，企业则要达到发展完善员工的敬业、满意以及忠诚程度、内部培养并且选拔公司所需人才、提升人才领导力同时还要保证员工的忠诚度与人才流动发展的系统性的目的。
因此在这个阶段，可口可乐采取人才"九宫格";的方式来分类管理人力资源，重点关注员工对企业的忠诚度、满意度等。
第三阶段是提升阶段，这个阶段企业主要的措施是要设计实施雇主品牌服务管理体系、制定优渥的福利待遇，给予员工具有成长性的晋升机会。
这个阶段中，可口可乐就可以达到解除员工生活的后顾之忧、提高员工的成就感和工作满意度、维持现有员工。
此举不仅吸引了外部员工，同时也能使得优秀离职员工产生重回公司的打算。
最后一个阶段为推广阶段，企业要达成推广企业价值主张、提升内部员工的自豪感和目标候选人对公司的关注度、提升公司吸引人才、保留人才的有效度的目标。
至此，以雇主品牌构建决定的战略人力资源优化基本完成建立与雇主品牌桌上的战略性人力资源管理体系能够针对性地创造潜在人才。
新时代的人力资源管理中，"以人为本";的管理战略是人才管理战略实施的关键，这种管理战略主要内容就是把人才视作公司发展的第一资源的人力资源管理思想。
"以人为本";的管理战略往往通过科学的人才开发计划和企业文化塑造的方法来调动员工在工作中的积极性，是工作效率提高，工作业绩增加。
由此达到公司发展的目的。
可口可乐能够人才辈出，主要是因为它用了这种"任人唯贤，用人不疑";的人才管理战略。
在可口可乐，我们可以看到管理层灵活运用了如下几个层次的"以人为本";的管理形态
（1）可口可乐人才资料库
可口可乐通过构建人才资料库来掌握潜在员工。
人力资源部先运用优秀的网络招聘技术吸引大量求职者的眼球，包括职位介绍和薪资福利等，再通过收集整理网络上投来简历和注册材料等，从中筛选出适岗员工。
简历和注册材料会进入构建专门为招聘提供的人才资料库，并且根据其能力、经验、要求等将其分类。
人才库建立之后，可口可乐就会定期针对性的向人才传统企业信息，灌输企业文化，宣扬企业形象，塑造外部企业信息，通过长期积极主动的沟通来与需求人才保持良好联系，这样才能够在求才时处于积极主动的地位。
（2）推行可视化的激励机制
除了提供基本薪酬福利，可口可乐还给员工提供了可视化的激励机制和留用方案。
可口可乐的员工激励计划名为"SPARCRewards";，从简化、优先、责任、薪酬与庆祝等五个方面入手，给员工提供持续性或者短期的奖励。
在申美饮料我实习期的办公室内，常年都提供可口可乐、雪碧、芬达等等的饮料；即是是实习生，也能获得公司每月赠送的两箱饮料；每个月每个部门都会给当月生日的员工开办生日会。
除此以外，可口可乐还专门设计了对中高层管理者的挽留与留用计划，诸如奖金、员工健康、员工满意度的"可乐关怀"项目，可口可乐在2014年还成功地推行了可口可乐股权激励计划。
为了更好地开发员工潜在能力，可口可乐公司就在其内部建立一个了核心领导力的模型。
员工可分为高、中和个人领导者。
可口可乐还会通过各种渠道来鼓励员工实行他们作为可口可乐领导者的权利，不论级别。
在这个模型下，每个员工都被要求全力以赴，因为他们被赋予了领导者的职责。
此外，可口可乐还通过论坛、视频会议、组织体检、员工恳请会等内部沟通的形式，不但让员工看到了公司现况、其他部门的运作和主要发展方向，而且还达到了与员工沟通的目的，了解了员工的疑惑和关注内容，从而改进管理措施，确保所有员工都能立志于业务的发展与成功。
可口可乐在给员工提供优渥的薪酬福利的同时，既给予了员工充分的生活保障，还展现了员工努力与贡献所带来的清晰回报。
（3）妥善处理员工的离职
笔者在可口可乐旗下的申美饮料食品有限公司实习时，面试时他们就会向我提出会定期联络已经解除劳动合同的老员工的要求。
为此专门设立了离职员工关系主管这个岗位，建立离职员工关系数据库，保持对老雇员的关注。
记录他们离职后的发展状况，还会给他们发送企业内部文化刊物，邀请他们参与公司的活动。
可口可乐相当重视员工的离职，还为此建立了一套完整的员工离职方案，另外还重资打造离职员工关系网，通过友好的方式，将离职做到最人性化。
若是员工执意要求离职，可口可乐人事部也会保持真诚的态度和他沟通。
这种被称为离职面谈的谈话，主要目的不仅仅是要了解员工的离职原因、尝试努力挽留人才，同要能够诊断人力资源管理者自身的工作缺陷。
公司还会执意离职的员工开欢送会，使离职员工对公司仍抱有感情。
2.2人才提拔战略
如何发挥员工的作用，使得人尽其才也是十分重要的战略问题。
可口可乐独特的内部选拔就给员工提供了机会，同时也给他们安全感，让他们感受到能够在公司发展的乐趣。
可口可乐往往乐于采用内部晋升的方式来激励员工。
可口可乐坚信只有把可口可乐的信念和文化融入骨髓的人，才能够掌握可口可乐，为它的发展做出贡献。
因此只要翻看可口可乐的人事档案，很过历任员工在晋升到重要岗位之前，都是可口可乐这个公司中打拼了很久的老面孔。
在公司内部，员工晋升主要分为两种模式，其一是"台阶提升";。
大部分情况下，可口可乐内部员工的晋升均为"台阶提升";。
在人才茫茫的可口可乐公司之中，每当有一部分出类拔萃的人才做出了显著的业绩，就会按照公司发展章程，把他们提拔到各级领导岗位或晋升到负责系统管理各级的管理岗位。
这种层层提拔，足履实地的晋升形式不仅促使了人才发展，还确保了管理者岗位的工作质量。
其二就是"破格提拔";，这是针对对于员工队伍中格外出类拔萃人才所提供越级提拔，将他们晋升到更高层次再加以重用的战略。
可口可乐的员工皆是业内精英，他们不但年轻而富有活力，极具成长性，而且才华横溢，所以可口可乐才敢于打破论资排辈的传统做法，破格提拔他们，重视他们，将他们放在重要岗位来历练他们。
任何人员结构复杂，层级繁多的公司往往意味着进阶升级困难，而可口可乐不然。
"破格提拔";是一种不拘一格的人才晋升机制，也是可口可乐的营销网络能够不断拓展、不断成长的精髓所在。
正式因为"台阶提升";与"破格提拔";两种晋升模式相得益彰，可口可乐系统才能在提拔人才上真正做到"任人唯贤、唯才是用";。
2.3人际关系战略
员工只有处在良好的工作氛围中，才能干劲十足的工作，反之，人际关系恶劣的环境中，大家在一起钩心斗角，不可能全力以赴地为公司服务的。
在每一个员工结构复杂，管理层级繁多的公司，人与人之间、部门与部门之间都容易产生矛盾，但是可口可乐掌握了一种别具一格的人际关系处理战略。
可口可乐的人际关系战略主要从如下几个几种可见一二：
（1）高层身先士卒，
可口可乐认为要减少上下级的矛盾，上层领导应该先理解下层职员，首先摆好姿态，亲切对待员工，减少矛盾产生；这样一来即使产生了矛盾，也很容易化解。
旁人往往认为，可口可乐公司的总经理要掌握这么大的管理层，一定日理万机，因此肯定没有时间来和下层沟通。
然而这种想法并不适用于可口可乐。
在可口可乐的管理系统中，管理层与下层有着格外紧密的连系。
管理部门每月基本都会安排一天来与员工沟通上访，一些高层甚至会每周都会亲自走访市场，这充分体现了可口可乐公司层级高度加密和谐。
（2）理解并且支持新任管理人员
新任管理人员往往会因为不熟悉环境等等原因，不清楚状况容易被下属戏弄甚至欺负，影响上下级关系、造成合作不愉快的局面。
而在可口可乐，这种情况则鲜有发生。
无论是内部晋升人才，还是外部招聘人才，公司都会提供他们工作能力能够适应的的工作岗位。
即合适的人干合适的工作。
可口可乐会想尽办法，使得刚刚入职的新员工能够尽快放下包袱，摆好心态，尽快消除新环境带来的生疏感和拘束感，参与到团队合作上来。
同时，可口可乐还会安排经验丰富的老员工带新员工，相互协助工作，这样就可以更快的与新员工建立良好关系，为以后进行深入沟通打下了基础。
（3）"带人";与"待人";
"主管不仅要做好榜样，还要在待人方面花心思";，是可口可乐十分著名的一个理念。
在可口可乐，只有在这两方面都成为员工的表率，才能成为优秀的可口可乐管理者。
为了使得员工在事业这篇白纸上发挥他们应有的色彩，作出动人的人生宏图，可口可乐认为工作环境十分重要。
一个可口可乐的上层主管，必须致力于给下属和同事创造优良的工作环境，严于律己，宽以待人，真诚对待员工。
员工在相对轻松和谐的环境往往能做出更加优秀的成绩。
"带人";与"待人";包含两个意思，就是上层要以身作则，给下属和同事作出榜样。
这两个字阐明了如何与他人在共同环境中磨练自己，同时让他人也能够得益的道理。
各级员工共同努力，共同营造一个和睦友善的人际关系氛围，提高文化素质，使得公司上下一心，各部门精密相连，创造出一个完美的工作环境。
因此，对其他公司来说最麻烦的人事关系问题和人际协调问题，就在可口可乐轻松解决了。
2.4员工培训战略
2.4.1提供培训机会
在竞争中长久保持优势的不二法门，就是只有自己的组织永远比竞争对手学习的更多，学习得更快。
而且这是一种长期优势，一旦形成，不会有。
任何一种外力能够掠夺，也不会有任何人能够模仿。
21世纪的管理者在角色定位上有了很大的变化，传统管理者强调计划、执行、控制，新时代的管理者强调授权、激励和培训。
同样，员工的状态也产生了差异，过去的员工兢兢业业，安分守己，现在的员工在择业时择更加看重收入、成长性、培训和晋升。
脚踏实地的老黄牛精神已经随着时代远去了。
培训已经成为一种企业福利，是员工收入之外的收获，他能够推动员工的不断成长。
员工培训，是能够影响着员工能否发挥其能力，对企业有没有忠诚度的重要举措。
可口可乐为了让员工能在家一样环境中工作，往往会安排经常性、全员性、广泛性的系统培训。
除了给公司创造价值意外，还磨砺员工。
这种培训的作用往往使人终身受益的。
因此，可口可乐公司常常在以下几方面的培训花费大量心血：
（1）基础培训，包括公司文化、公司规章制度、入职技能培训等等。
每一个员工在进入可口可乐之前都通过这些培训来了解到可口可乐发展的历史、可口可乐公司发展的状况、企业文化、可口可乐管理系统等等。
在这些培训过程的基础上，可口可乐还会添加个人激励培训，使员工以可口可乐为荣。
不仅重新燃起来骨干员工的热情，还促使新员工尽快地投入到工作中，迸发活力。
员工在这些带有可口可乐文化色彩的培训课程中，拥有积极乐观的心理状态、强大的自信、优秀的素质水平、良好的耐心、极富责任感并且保持学习的态度。
可口可乐给员工提供培训机会，使他们对工作充满成就感和荣誉感。
他们从基层做起，但是员工早晚会成为可口可乐的主人。
可口可乐的工作经验使他们从一张白纸，变成了一副绝伦的人生画卷。
（2）业务技能培训。
员工干什么就学什么；缺什么就什么是业务技能培训的主要方针。
培训部会根据可口可乐发展需要确定的工作岗位来对员工进行业务培训。
这种培训往往做的十分细致，而且会带有可口可乐文化色彩，一般包括谈判技巧、业务拜访、开发技能、市场学培训等等。
新员工通过这些培训着重提高了实际工作能力和技巧，就能尽快掌握基本销售方法，达成公司的发展目标。
作为一个快速消费品的销售代表，可口可乐希望自己的员工能更加清晰地表达交流，从而提高工作业绩。
可口可乐的销售队伍能够成为一个有专业水平的组织进行活动，与这些培训的关系是密不可分的。
此外，可口可乐也没有放弃对老员工的培训，一些业务骨干总能得到定期或不定期的相关培训。
老员工实践出真章，从不断从实践中总结经验，并在理论的指导下提高业务技能。
可口可乐能够始终走在饮料行业的前头，正是因为这些培训使可口可乐公司的市场营销工作才开展得如此出色。
2.4.1分享系统培训经验
员工潜移默化的从培训中得到了努力实习自我价值的理念、充分发挥才能的经验。
可口可乐一贯的信条与学习指南就是从每一件认真的事情做起。
可口可乐的工作环境就像他自己的广告词一样，充满激情，充满活力。
可口可乐通过创造这种活力四射的工作环境来减轻员工压力、同时也激发员工对工作的热枕，以此来培养员工之间的团队精神。
养成员工良好合作精神与团队意识的关键手段，就是创造和谐的员工关系。
可口可乐还常常给员工组织团体活动，就我在申美实习的阶段，他们就举办过周末的运动会。
内容繁多，篮球比赛和一些团队活动都有，而且各部门都参与其中。
有的甚至和别的部门融合在一起，大家在比赛中锻炼了可口可乐团队精神。
可口可乐在世界范围内都有自己的培训中心。
它甚至还拥有一个可口可乐管理学院，这是它与亚特兰大共同设立的，专门用于高层的培训，比如生产厂长或者管理层。
可口可乐在亚特兰大也设立了一个培训中心，会对可口可乐的生产、人力资源管理、公共关系等方面做出培训。
在这里，员工可以学到更多可口可乐管理的个案，了解最先进的管理理念和最新颖的科学技术。
可口可乐是一家世界级企业，员工交流也是全球化的。
可口可乐鼓励员工之间的交流，也会给他们之间的交流提供便利。
从拉丁美洲到东南亚，都有不同部门的员工：
公共关系、人力资源、市场管理、销售部门等被聚集在亚特兰大培训总部。
他们在这里交流经验。
可口可乐坚信，整个系统的经验分享，有利于企业文化的输出和品牌的塑造。
为了降低公司人力管理成本，可口可乐会重点培养有合作精神、有意愿、有潜质的员工，为他们制定专门的培训计划。
因为把这些人一旦培训好，就可以带动周围的员工共同发展，这种结果往往由于两个人甚至三个人的工作。
可口可乐能够长盛不衰，主要精髓就是因为他们如此重视员工培训。
2.4.2培训实行分级制
可口可乐公司实行培训分级制度，主要则分为高、中、低三级。
底层员工的培训主要是本岗位专业技能方面的培训，并且会挑选能力优秀、潜力好的员工作为重点培训对象。
中层员工的培训则主要为新颖的管理知识和相关技能。
高层员工的培训会由总部培训发展组提供的专门培训，比如每年都会有一批可口可乐的高级经理去哈佛大学的商学院，由大学教授展开一个月左右的培训。
培训主要针对公司中层和和基层的重点员工，为了满足他们对甚至后岗位的硬性需求，公司教给他们新领域的知识和技能，对他们的强化教育付出重资。
新员工会由敬业的老员工，或者主任与经理来进行培训。
老员工则会参与可口可乐学院提供的专门培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高其业务技能。
可口可乐在世界范围内的教育培训中心，就是可口可乐培训的主要基地。
他们在亚特兰大设立的一个培训中心，会对可口可乐的生产、人力资源管理、公共关系等方面做出培训。
在这里，员工可以学到更多可口可乐管理的个案，了解最先进的管理理念和最新颖的科学技术
3、可口可乐人力资源管理中存在的主要问题
3.1基层销售人员的流失
由于销售行业整体流动性较大的特点，其中销售人员的流失尤为突出。
近几年经济低迷，饮料行业这种依靠冲动消费所带来销量的销售模式受到冲击。
根据2014年的调查，我国2013年快速消费品行业员工自愿离职率居然有29%，然而这个行业的流失率基本水平往往在5%-20%左右。
根据中粮可口可乐2011年到2013年的数据，共计有4285位销售人员离职，其中销售业务代表流失最多，达到3884人。
在可口可乐旗下公司上海申美饮料中，销售岗位根据渠道类别分类基本有业务代表、批发及重点客户业务代表、卖场渠道业代、餐饮渠道业代等等。
业务代表一般考虑大专以上学历，二十岁以上五十岁一下的年龄层，身体没有重大残疾，有过一年及以上销售经验的人才。
上海地区的业务代表的基本薪资在2000-4000元，每个月按照绩效发放奖金，市内户口享受五险一金和医疗体检的福利，每天有10元的餐费补贴，每个月100元的话费补贴和交通补贴。
销售业务代表的主要工作内容有按照路线拜访维持老客户、更新客户信息、定期开发新客户、整理商品牌面、根据业务主任与办事处经理安排推动销量的可持续增长。
一位业务代表一天负责一个区域的10~20家商铺，那么平均每人服务220家以上的客户。
一位业务代表的流失就意味着220家的客户可能要失去，这些客户的订单、销量和销售收入都会流失。
除了销量的影响外，对公司跟严重的影响还有客户资源的流失、增加招聘与培养新员工的成本。
公司为了激励员工并且挽留资源离职的员工，会制定阶段性激励计划或者增加他们的年终奖金。
即使这样每年二月三月年终发放之后，仍然有基层的销售人员会离开公司，寻找其他工作。
3.2.无法把握新生态员工
可口可乐统计了近年来的人员流失的主要分布。
从年龄分布上来看，20到29岁的年轻人流失率最高，占比高达75%。
这批员工主要多为80后、90后，他们大多是独生子女、也经历过高校扩招和市场经济的共同熏陶，往往家庭经济中等，有良好的生活水平。
就目前社会发展与企
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