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405职业生涯发展与规划问题研究
职业生涯发展与规划问题研究
摘要：
面对21世纪的知识经济时代，信息化将成为一个国家经济发展的必要手段。
随着世界科学技术的不断发展，无论是国家核心竞争力的实现，还是企业经济的蓬勃增长，都越来越取决于高科技人力资源的素质，这在高科技中小IT企业表现的尤为突出。
高科技IT企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工产出的数量和质量，因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技IT企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
正是基于这个问题，本文从人性化的角度探讨了我国IT企业知识型员工职业生涯管理问题，重点分析了知识员工的独特性，以及据此提出了全面的职业生涯管理手段、方式和创新性的管理方法。
力求探索适合我国国情的、适合我国IT企业的较为有效的职业生涯管理实践活动，希望在职业生涯管理政策和实践方面能够帮助企业。
关键词：
职业生涯；规划；组织；IT企业
目录
一、绪论2
二、职业生涯管理相关理论2
（一）职业生涯的概念2
（二）员工职业生涯管理的概念3
（三）组织职业生涯管理的内涵3
三、IT企业研发人员流失的原因分析4
（一）IT企业研发人员流失现状分析4
（二）IT企业研发人员流失的原因分析5
1.绩效考核方面5
2.薪资福利制度方面5
3.培训制度方面6
4.研发人员职业发展空间方面6
四、IT企业研发人员职业生涯管理的对策6
（一）整合组织的战略目标与个人目标6
（二）完善职业生涯管理的流程设计7
1.完善职业生涯管理体系7
2.建立多渠道的职业生涯发展路径8
（三）加强组织整体管理系统的配合8
1.完善以职业生涯管理为导向的管理活动8
2.完善职业生涯管理的信息管理系统8
（四）加强员工自我职业生涯管理9
1.努力做好本职工作和提高自己的能力9
2.不断增强职业探索能力9
3.明确规划职业目标9
五、结论10
参考文献11
一、绪论
IT企业不仅是当今世界发展最快的产业，也是跨世纪的朝阳产业。
面对21世纪的知识经济时代，信息化将成为一个国家经济发展的必要手段，其巨大的市场潜力吸引着众多IT企业的兴趣。
据统计，目前全球基本所有国家和地区都加入了Internet，到2010年，全球上网人数超过20亿。
而处于高速发展阶段的我国经济，也在为IT企业的发展提供广阔的发展空间，仅2011年1月至8月，中国电子工业总产值己达1.10万亿元，比去年同期增长28.3%。
“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出:
“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。
”他认为:
20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。
21世纪对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。
20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。
随着全球经济一体化、我国加入WTO，人才的竞争已近白热化。
我们企业人力资源管理面临的主要困惑:
找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。
据对国内IT行业的人力资源调查:
50.5%的青年肯定自己不怕失业;肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。
从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。
那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。
明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。
而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42，2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。
这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力:
一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。
知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。
生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。
据此，我们认为企业的工作人员皆为知识型员工。
尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。
但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。
二、职业生涯管理相关理论
（一）职业生涯的概念
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。
职业生涯是贯穿一生职业历程的漫长过程。
科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。
职业生涯，也称为事业生涯，是指人一生所连续担负的工作职业和工作职务的发展道路，是一种与工作有关的连续经历。
广义的职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程进行考察，因此，其下限从0岁人生起点开始。
狭义的或广义的职业生涯考察角度不同，自然各有各自的道理。
但是，职业生涯有其基本的含义。
第一，职业生涯是个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历。
第二，职业生涯实质是指一个人一生之中的工作任职经历或历程。
就此意义讲，狭义的职业生涯更适宜。
第三，职业生涯是个时间概念，意指职业生涯期。
狭义的职业生涯期始于工作之前的专门的职业学习和训练，终止于完全结束或退出职业工作;就广义而言，由出生之始到完全结束职业工作为止。
实际的职业生涯期在不同个人之间有长有短，不是一样的。
职业生涯是个寓意着具体职业内容的发展概念，动态概念。
职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业工作，职业发展的阶段，由一种职业向另一种职业的转换等等具体内容。
（二）员工职业生涯管理的概念
职业生涯管理（CareerManagement）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
职业生涯管理是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。
职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。
职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
职业生涯管理包含两重含义:
一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，具体指组织帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划，这称为组织职业生涯管理;二是员工为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。
本文所探讨的属于第一种范畴，即组织采取的针对员工的职业生涯管理。
组织的职业生涯管理是公司人力资源管理的主要内容之一，是公司将个人发展和企业目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致的过程。
（三）组织职业生涯管理的内涵
组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。
把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
组织职业生涯管理，是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展、并为员工职业生涯发展设计通道，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。
在企业中，员工既是职业生涯管理的对象，又是职业生涯管理的主体，员工的自我管理是职业生涯管理成败的关键，同时，个人职业生涯管理又离不开组织，个人的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、机会、制度保障等条件。
因此，员工的职业发展应服务于组织的发展战略，组织应成为员工职业生涯管理的主导。
组织职业生涯管理的出发点应为“以人为本”，但要真正做到以人为本，一切本着人的需求出发却不是易事。
组织作为职业生涯管理的主导者，应认真研究员工的心理发展特点，从尊重员工的权利和意见出发，切实围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性来展开。
在职业生涯管理中，要满足组织和员工的双重需要，从根本上说，组织和个人的需要应当是一致的。
一方面，员工个人的自我价值的提升和实现，离不开组织在人、财、物及时间上的保障，一旦职业生涯管理无法满足组织发展战略的需要，职业生涯管理活动必然要因为失去组织的支持而终止;另一方面，员工是职业生涯管理的主体和对象，缺乏员工的积极参与，职业生涯管理活动也必然逃脱不了失败的命运。
所以职业生涯管理的难点，就是如何把企业发展战略和员工自我价值实现有机结合起来，在现实中，许多地方都面临着人才流失的问题，当然其原因是复杂多样的，但从企业职业生涯管理方面考察，其根本原因就是没有以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，没有将“人”的发展与企业的发展有机地结合起来，没有在满足企业发展需求的同时满足“人”的需求。
因此，组织职业生涯管理在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才，为员工提供培训机会、岗位晋升和轮换机会，有效地激发员工学习与工作热情，有效地引导员工追求自我价值的实现，使员工的个人提高与企业的目标和发展计划相结合。
把既有人才的潜能变成显能，然后转化为效能，实现价值增值，最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。
三、IT企业研发人员流失的原因分析
（一）IT企业研发人员流失现状分析
近年来，由于lT行业的迅速发展，IT行业的专业人才的流动状况更是引起了社会各界的广泛关注。
中关村，可以说是北京，乃至全国知识最密集的地方，2000年有关部门公布了中关村科技园区企业人才流动的调查分析。
调查显示，电子信息产业作为园区发展的主导产业，IT行业发展速度比传统行业快4至5倍。
因此，这个行业的人才一直是供不应求，人才的流动速度也很快。
1998年到1999年是电子信息企业人才流动率最高的时期，且在主动辞职人员中，主动辞职率最高达38.9%，主要是科研部门的人员。
上海市劳动和社会保障局，2005年调查显示，上海市2004年IT行业年的员工流动率超过10%的企业占79.3%，有一半企业员工流动率在20%以上。
2006年外企太和公司的行业调查报告显示，无论何种类型的企业，专业人才和销售人员的流动比率都比较高，而专业人才尤以lT行业、医药行业和金融业的研发人员为主。
2007年12月前程无忧公司发布的《中国企业员工离职率调查报告》显示了相似的结论，该报告收集了我国26个城市的200万个样本，调查结果称lT行业员工离职己经高达23.5%，超过传统制造业和现代服务业居于首位。
2010年1月，前程无忧发布的《企业离职与调薪调研报告》得出同样的结论，该报告涉及企业3368家。
调查结果显示，2009年员工主动离职率创下5年来的最低记录，但其中lT行业在所有受调查的19个行业里，员工离职率却最高，相关的高科技行业离职率也位居前列。
据某猎头公司负责人透露，2009年全年IT开发人员跳槽的概率高达47.2%，多数IT开发人员选择跳槽的理由并不是因为薪金和待遇，而是对于工作和前景的迷茫[34]。
国际上具有雄厚竞争实力的跨国IT企业如英特尔、朗讯公司及微软公司等，通过在中国设立分公司或研究机构，利用其在经营管理、学习培训和企业内提供广阔的职业发展前景等方面比国内IT企业完善的优势，吸引科技研发精英。
这更是加剧了本土lT企业人才的流失。
一般来说，企业员工的流动率保持在5%一8%是比较理想的状态。
第一或者超过这个范围都会对企业发展产生不良作用，也会产生一定的成本。
从以上对IT企业研发人员的调查研究可以看出我国IT企业研发人员的流动率之高己成为严重的问题。
（二）IT企业研发人员流失的原因分析
1.绩效考核方面
研发人员从事的是一种创造性的脑力劳动，其工作内容与其他工作不同，劳动成果主要以软件、创意和设计方案等知识产品的形式出现，且大部分的研发工作投入多，周期长、失败可能性大，但若成功则收益也大，在研发过程中的劳动投入往往难以定量化。
例如，对于编写程序来说，绝不能简单的认为编写1000行比100行的程序需要更多的劳动和付出，而是要看员工在劳动的过程中是否有创新性的投入。
因此，对他们的绩效评价比较困难。
对此我国很多IT企业没有根据研发人员的工作特点建立起科学合理的绩效评价体系，而是用传统的绩效考评方法即以最终劳动产品数量和劳动时间长短为指标来考核研发人员。
这种考核难以体现研发人员在工作中的劳动创新，就很难能够给予他们合理的评价。
这种绩效评价不但会挫伤那些具有创新精神的研发人员的工作主动性、积极性和创造性，久而久之就会选择辞职，而且也会破坏真个研发团队的创新能力。
在劳动纪律管理方面，由于IT研发人员劳动的特殊性，很多员工的工作方式不同于正常上班人员，喜欢在晚上工作在白天休息，这样他们的工作效率更高。
同时有些研发人员也不愿意在着装方面受到约束，这也成为传统的劳动纪律考核新难题。
2.薪资福利制度方面
2004年，搜狐IT频道联合易观国际，针对IT人的薪资水平进行了调查，对收回的1088份有效问卷做的分析结果显示，竟有超过半数的IT人对自己目前的薪资感到不满意。
就lT人对薪资要求普遍不满的结果的分析情况看，表示今年会跳槽的人占25.9%，鉴于今年的就业情况太差而不打算跳槽的人占21.8%;而剩下的52.3%的人都处于观望状态。
可以看出员工对企业薪酬制度的不满意是造成流失率高的一个重要原因。
在我国IT行业是一个新发展起来的行业，现在的IT企业，很少有企业能够建立一套完整的科学的薪资管理体系，很多都是采用简单的一岗一薪制，员工的工资与岗位严格对应，薪资变动以职位变动为依据的，这样的薪酬难以体现在相同岗位上的研发人员技术水平的差异，也不能反映员工在不同时期的劳动差别，企业缺乏周期性的薪资调整体系。
因此，很多研发人员从进入公司就拿新手薪资，经验和能力积累了却得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。
此外，很多IT企业对研发工作取得成果搞平均主义，没有体现研发人员的在项目中不同的贡献程度，个人劳动成果的得不到真正的体现。
如四川某公司，10名研发人员拿到科研成果奖后，给员工活动室买了4台大彩电，而这4位研发人员自己一分没收。
3.培训制度方面
IT行业的发展速度和知识更新速度是非常快的，就高校毕业生来说，这些人掌握的专业知识在毕业后两三年内就可能有一半过时，企业如果不继续进行培训，这些人才必将落伍甚至被淘汰。
因此，学习和掌握新技术，不断更新知识结构，是研发人员适应社会发展的需要。
当前在我国的IT企业里对研发人员的培训重视程度还普遍不够，对人才的培养缺乏长远规划和发展策略，体现在:
第一，培训实施简单，缺乏员工的培训需求分析和培训效果总结，导致在很多企业的培训中，出现培训部门进行的培训和用人部门的需求不一致的现象，造成资源浪费。
且很多的IT企业没有结合成功的经营管理经验总结出一套适合本企业的培训体系;第二，不注重岗前培训，即便是有IT企业进行了岗前的入职培训，很多也是不规范，缺乏对员工进行经营哲学、企业文化的主动引导，导致新进研发人员对工作环境适应慢，对企业文化认同感低;第三，对于已经上岗的研发人员，很多IT企业没有将这些人员的培训和继续教育纳入正常的轨道，只是进行基本知识和技能传授，缺乏对研发人员的能力开发和个人发展的长远指导，未能有效地把企业发展和员工个人职业开发相结合。
这种培训难以培养员工的效忠精神，一旦外面有合适的机会研发人员就会选择跳槽。
4.研发人员职业发展空间方面
长期受“官本位”思想的影响，人们常常用行政级别作为衡量自己和他人事业成败的标准。
而现实的企业内，从来都没有足够多的高层职位来满足每个人的升迁。
随着知识经济时代的发展和市场竞争的日益激励，IT企业组织结构改革的不断深化，等级制度观念的相对减弱以及人们职业目标、IT企业对技术岗位需求的多元化趋势发展的情况下，以单一的垂直的行政升迁的发展方式已难以适应时代发展的要求。
因此，当研发人员的工作内容和工作职能由于IT企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象，对研发人员个人的职业发展和IT企业的整体绩效都有严重的消极影响。
摆脱传统的单一行政职位系列模式，建立适合研发人员的职业发展通道，为研发人员提供更多的发展机会己势在必行。
四、IT企业研发人员职业生涯管理的对策
（一）整合组织的战略目标与个人目标
组织战略发展目标与员工的个人职业发展是IT企业员工职业生涯管理发挥最大的效能必须考虑的重要因素，即在实现组织发展战略的过程中，实现员工的发展。
因此，IT企业在发展的过程中，要给予员工更多的自主权与参与的机会，并改变以资历晋升的传统的晋升模式，建立以组织发展战略为基础的职业生涯管理，即在制定系统的生涯发展计划时既要考虑组织的需求，又要考虑员工的需求，实现两者的结合，并进一步帮助员工获得未来组织战略所要求的新知识、新技能，培养他们适应新的战略挑战的能力，为组织的未来发展储备足够的人才，为组织职业生涯管理效能的提升打下坚实的基础。
IT企业在做企业战略目标评估时，分析员工个人目标与组织目标之间的相容性是非常必要的，它对于个人潜能的发挥、今后职业生涯的前景起着不可估量的作用。
将个人方向与组织方向之间的夹角最小，即可以使自己的潜能得到最大程度的发挥，职业生涯也有可能获得巨大的成功。
如果这两个方向的相容性很差，夹角无法朝小的方向调整，那么这个成员在这个组织中的职业生涯就很难取得成功，应该考虑“另谋高就”了。
（二）完善职业生涯管理的流程设计
1.完善职业生涯管理体系
（1）成立员工职业辅导办公室
员工职业辅导办公室可以由总经理任主任，各个部门的主要领导为办公室成员。
在具体操作过程中，由公司人力资源部门负责。
根据公司实际，每年可以召开3-5次会议，并对会议召开的具体详细情况进行跟踪监督。
办公室的具体职责主要包括以下几个方面:
与企业员工进行谈话，并详细记录谈话的内容，将谈话结果填写在相关表格内;负责公司员工的职业发展档案的建立，并有专人负责保管和及时更新;与员工共同制定员工的职业生涯规划;每年度结束后，对员工进行考核评价，就个人工作表现、想法及将来的发展方向谈话，确定下一步要努力的方向和目标。
（2）对员工进行在职辅导
为了使IT企业的长远发展目标得以实现，同时实现员工职业生涯方案，提升企业的竞争力以及员工的职业技能水平，对职工进行合理的在职培训则是职业生涯规划中一个重要的环节。
根据员工的职业发展需求，结合公司的发展规划，制定全面的培训计划，主要包括:
公司愿景和企业文化培训，使人才了解公司的发展方向及企业文化，自觉融入公司的发展中;同时结合我国国情和公司实际，融进合作公司的文化，增强人才对公司的认可度和归属感。
如图4-1所示，在职辅导的主要流程如下:
.
图4-1在职辅导的主要流程
在职业生涯辅导的过程中，可以采用在岗培训、脱产培训、系列讲座、读书自学、拓展训练、参观考察，、社团活动、出国留学、基层实习、工作交流等形式，其主要目的就是调动企业员工积极性，提升生产技能，挖掘潜力。
（3）开展职业规划访谈
这种职业规划访谈可以由人力资源部专门负责。
访谈的内容主要包括:
工作情况简述、绩效情况、职业生涯方案、工作心态、以及其他相关问题。
在访谈结束后，形成访谈的文字材料，再由人力资源部门在此基础上，与企业员工进行沟通，进一步确认员工的不足和缺陷，进而能够给出正确的意见和建议，以帮助企业员工进行自我提升，调整职业规划方案。
2.建立多渠道的职业生涯发展路径
主要通过对公司的每一个岗位进行精确的设计和定位，使员工比较清楚地看到自己从目前的岗位到达想要发展到的岗位需要的条件与途径。
由员工对自己进行分析评估，明确自己的职业追求和发展方向;由公司人力资源部门和直线上司对员工能力素质做出评价;根据企业目标和需要，由员工提出职业生涯发展的建议;由公司和人才共同制定员工的职业发展计划。
（三）加强组织整体管理系统的配合
1.完善以职业生涯管理为导向的管理活动
职业生涯管理需要组织的各种相关制度的配合，尤其是人力资源管理制度的配合。
建立以职业生涯为导向的人力资源管理政策，能够促进组织的职业生涯管理效能的提升。
具体而言，主要包括以下几个方面:
（1）建立生涯导向的招聘
在生涯导向的招聘中，个人寻求进入理想的组织和职业岗位，组织也希望能获得符合组织文化、能胜任招聘岗位、发展潜力的员工。
因此，在进行招募过程中，应该对应聘人员进行素质测评，寻找到适合组织的，优秀的有潜力的员工。
（2）建立生涯导向的绩效评估
对于IT企业来说，建设一支结构合理、充满活力、高素质的员工队伍，是企业人力源建设的目标，因此必须充分运用基于绩效考核的晋升和淘汰制度来激励核心员工。
包括建立科学合理、公开透明的选拔晋升制度，鼓励员工不断努力，在有利于组织效益增长的同时，实现个人价值;保持公司必要的增长速度，为员工提供更大的成长空间;完善考核竞争机制，对员工队伍进行动态管理;为员工提供必要的职业安全和社会保障机制，尽可能减少无序流动。
（3）建立生涯导向的薪酬体系
作为职业生涯规划最重要的一个体现标准，科学有效的激励机制在高科技企业核心员工职业生涯规划管理中占有相当大的比重，因此我们必须采取谨慎的态度制定科学合理的薪酬激励机制。
相对而言，IT企业的薪酬要比其他行业的薪酬要多，因此，企业员工的薪酬属于中高薪阶层。
然而，仍有以部分员工并不满意现在的薪酬，希望获得更多的报酬。
因此，企业在支付劳动报酬时，向员工发放薪酬明细表，并详细解释他的所有福利。
通过这种方式，可以使得大部分员工能够清楚薪酬的全部价值，这样就更好的获得一定程度的满足。
2.完善职业生涯管理的信息管理系统
信息系统的建立要包括两个主要的信息提供，IT企业的职业信息系统以及核心员工的电子信息档案。
IT企业的职业信息系统包括如企业的发展战略、职位空缺、各岗位任职资格标准、晋升标准等。
这个信息系统是对员工进行职业生涯管理的出发点，通过这一信息平台，使员工对有关自身职业发展的组织状况有一个清晰的了解。
明确自身的努力方向，促使自身职业生涯发展的提高。
职业信息系统是进行职业生涯管理的基础，更是职业生涯管理效能提升的基础。
员工的电子信息档案包括组织成员的基本情况，如出生年月、出生地点、性别、受教育经历、学历、学位、婚姻状况、健康状况、工作经历等;在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的作表现，以及培养前途，这些档案的建立能够使组织及时了解组织成员的情况。
（四）加强员工自我职业生涯管理
1.努力做好本职工作和提高自己的能力
IT企业员工在对自身职业生涯管理的过程中，应专注于自己的工作，通过培训和工作积累，提高自身的竞争力，获得外界对自己能力等各方面的认可。
员工在确定自己的职业生涯目标后，要采取具体措施来达到其目标。
（1）脚踏实地、认真努力的做好本职工作
职业生涯目标的实现并不是一天两天就可以完成的，需要个人通过很多途径来完成。
在日常工作过程中，员工不要厌烦那些繁琐、乏味的例行事务，要灵活运用自己所掌握的知识，并在运用过程中重新获得新的知识，及时补充“能量”。
人的最高层次的需求就是自我实现的需求，对IT企业员工来说这种需求能够得到满足则应是建立在其知识、技能的不断积累与提高的基础上。
（2）以培训为依托，提高自身竞争力
IT企业员工应根据自身条件，选择恰当的培训渠道，结合培训目标，选择合适的培训方法。
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