员工招聘与配置.docx

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员工招聘与配置

员工招聘与配置

第一章第一节

一、员工配置P2

2.内涵

员工配置系统

（1）获取：

获取活动包括外部员工配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。

（2）运用:

运用活动指的是新雇佣员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置。

（3）留任：

留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。

3.与员工配置相关的概念

（1）招募:

包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺。

（2）甄选：

是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程。

人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，这时正是人力资源甄选工作的开始之际。

（3）员工配置：

是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程.

三、员工配置的基础

基础是人与环境之间的匹配

1。

人与职业匹配

当员工自我认知自身属性特质和某职业环境特质相似时，就会感知到个人与职业匹配。

人们一般都倾向于寻找与其个性类型相一致的职业类型.

2。

人与组织匹配

人与组织因它们之间的相似性而相互吸引.一致性匹配和互补性匹配。

（1）当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时。

（2）当个体与组织在某些特征上拥有相似性时。

当两者都存在，则人与组织匹配在某种程度上存在。

3.人与群体匹配

着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性.

异质性看法的学者认为若团队由不同能力与经验的成员组成则团队效能较高。

同质性学者则相信当成员在价值观、目标一致性程度上愈高则工作效果愈佳。

4。

人与工作匹配

人与工作匹配有两个方面:

（1）员工的知识、技能、能力与工作要求相匹配（需求-能力）

（2）个人的期望与工作的特征之间的匹配（需要-供给）

赫尼曼：

（1）岗位要求—素质经验

（2）相应的报酬—工作动机

5。

人与人匹配

强调在工作情境中特殊的两个个体之间的相容性。

人与人的匹配是上下级或同级之间在偏好、人格等方面的匹配.

第二章员工配置的环境

第一节员工配置的外部环境

影响企业员工配置活动的外部因素主要有政治、经济、文化、法律等

经济环境因素主要是经济制度、经济发展周期和国家的经济政策

政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策

劳动力市场是员工配置工作的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场的结构和作用

文化能够影响人们的思维方式和行为方式

技术进步对企业员工配置的影响，反映在对招聘数量和质量上

国内当前员工配置的环境对就业有什么影响？

1.高等教育改革发展因素.我国的高等教育在教学质量、培训结构和教学模式等方面,存在着与市场经济不相适应的地方，学生难以适应市场的瞬息万变。

盲目追求一些金融、电商专业，使这些专业的毕业生剧增，学校专业失衡，加大了就业难度。

2.劳动力市场日渐饱和。

岗位必定是有限的,但我国的待业人数却年年攀升，大量的转业、下岗员工使得城镇需要安排的就业劳动力不断膨胀。

今后几年劳动力都将呈现供大于求的局面.

3.企业用人单位要求的不断提高。

市场竞争不断加剧对用人单位和人才的知识结构提出了更高的要求，要求员工具有优秀的综合素质，一些偏科员工就很难胜任，在高校中竞争力较弱的学生也将被淘汰.

4.毕业生自身素质。

面对巨大的就业压力，毕业生期望值会有所降低，但仍较高，心高气傲，但他们的综合素质满足不了用人单位的要求,存在种种缺陷。

第三章员工配置的基础：

人力资源规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划

定义分为三个类别:

1。

目标导向的定义流派

2.结构导向的定义流派

3.过程导向流派人力资源规划是指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

人力资源规划的任务：

1。

组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么.

2.组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别适应.

3。

组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到平衡。

二、人力资源规划的作用

1.人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现

（1）人力资源规划可以帮助组织识别战略目标

（2）人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境

（3）人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障

2.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升

（1）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求。

（2）使人力资源管理活动有序化.

（3）有助于组织降低人工成本的开支。

（4）为其他人力资源活动提供重要依据.

3。

人力资源规划有利于组织员工制定个人发展计划和实现其长期利益

可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体综合素质、实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的。

三、人力资源规划的内容

主要包括两个方面：

1。

人力资源总体规划

人力资源总体规划是组织人力资源在规划期内开发利用的总目标、总任务、总政策、总预算和主要实施步骤的安排。

最主要的内容就是供给和需求的比较结果.

2。

人力资源业务规划

人力资源业务规划主要在组织业务经营层次上，确定为实现人力资源总体规划需要实施的各种业务规划，是总体规划的分解和具体实施.包括人力资源晋升规划、人员补充计划、人力资源培训规划、人力资源流动规划、人力资源补偿规划、人力资源职业生涯规划、人力资源缩减规划。

第二节人力资源预测与平衡

一、人力资源需求预测

（二）人力资源需求预测的定性方法

1.现状规划法

在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。

适用于短期人力资源需求预测。

2.经验预测法

此方法根据以往的经验，对人力资源进行预测规划，预测的效果受经验影响较大.

适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划.

3。

德尔菲法

是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。

（三）人力资源需求预测的定量方法

1。

趋势预测法

趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法,一般是利用过去5年左右时间里的员工雇佣数据。

2.多元回归预测法

通过对组织多个影响人力资源需求量的分析,而达到比较准确的预测结果，多元回归分析方法在组织预测中比较常见。

3.劳动定额法

劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定

4.趋势外推法

又称时间序列预测法。

是按已知的时间序列，用一定方法向外延伸,以得到现象未来发展趋势。

具体分为直线延伸法、滑动平均法、指数平滑法。

5.生产函数模型法

道格拉斯生产函数

6。

比率预测法

是基于对员工个人生产率的分析来进行的一种预测方法。

7.计算机模拟法

在计算机中运用各种复杂的数学模型对在各种情况下组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方法以供组织选择。

二、人力资源供给预测

人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源

内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源

外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力资源

内部供给更多

（一）人力资源供给分析

1。

外部供给的分析

2.内部供给的分析

（1）现有人力资源的分析

主要是对年龄结构作出分析,因为人力资源自身的变化大多与年龄有关,此外员工的性别、身体状况也要进行分析。

2）人员流动分析

3）人员质量分析

第四章员工配置的基础：

工作分析

第一节工作分析概述

三、工作分析的主要内容和程序

1.工作分析的主要内容

（1）工作描述

用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。

（2）任职资格

一般要求:

年龄、性别、学历、工作经验

生理要求：

健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度

心理要求：

观察、集中、记忆、理解,学习、解决问题、语言表达、数学能力等等

第二节工作分析的主要方法

一、访谈法（适用于中高层）

访谈法又称面试法，是一种应用最为广泛的工作分析的方法,是指工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

二、观察法（适用于基层）

是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，病痛过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。

三、问卷调查法（大多适用）

是采用调查问卷的方式通过任职者和其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法.

四、工作日志法

又称工作写实法,是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程,然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法

五、文献分析法

是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法.一般用于收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。

岗位评价的定义：

岗位评价也称为职务评价或工作评价，指在岗位分析的基础上,采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价,并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值进行评价。

（适用于排列法、分类法、评分法、因素比较法）

（1）排序法

（2）归类法：

将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法（智力、身体、技能、责任、劳动环境）

1收集职位资料2职位分类3编写职位等级说明4划分职业等级（7—14）5评定相对价值关系

（3）薪点法：

计算出每个职位客观点点数值来比较不同职位价值大小

1选择合适报酬要素2对各程度、水平进行界定3确定所占比重4确定点值5排序点数

（4）要素比较法

1确定评价主要因素2选取报酬要素（选择标杆岗位）3编制因素比较尺度表4逐个比较确定应得报酬金额5加总得出待评岗位工资水平

工作分析与工作评价的关系？

工作分析是工作评价的基础，工作评价是工作分析的逻辑结果。

第六章招聘

第二节招募计划

一、招募人数

1。

何时产生人员需求

招募人数的规划一般按照绪论当中的人力资源招募申请的审批程序即可确定。

人力需求一般发生在以下几种情况：

（1）新的组织或组织业务成立

（2）组织发展了，规模扩大

（3）现有的岗位空缺,或者有岗位上的人员不称职

（4）突发的雇员离职造成的缺员补充

（5）岗位原有人员晋升了，形成空缺

（6）机构调整时的人员流动

（7）为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招募新的人员

（8）为了组织未来的发展而进行的人力资源储备

第三节招募策略

一、人员策略

1.招募人员的素质要求

2。

招募者的误区（心理误区）

3.招募队伍组建的原则（能力知识互补等）

二、时间策略

三、地点策略

第七章内部招聘和外部招聘

P198表7—1

第三节外部招聘途径

一、广告

二、就业服务机构

三、猎头公司（费用最高中高层/高端人才

四、校园招聘

五、人才交流市场/招聘洽谈会

六、网络招聘

七、海外招聘

八、其他招聘渠道

九、不同人才的不同招聘来源

第八章甄选

第一节初步筛选

一、筛选求职申请表

2。

工作申请表的内容（要点）

包括求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位的背景信息、工作特殊要求信息以及其他信息。

二、筛选个人简历

过程：

1。

查看简历的基本信息（是否符合任职资格）

2。

查看简历的工作内容（针对社会工作者）

3.辨别简历的真伪

4。

透过简历分析应聘者

马尔可夫分析模式P101