企业战略管理总结.docx
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企业战略管理总结
企业战略管理总结
1.求一篇学习企业战略管理的心得
通过一学年对企业战略管理学的学习，使我了解了有关企业战略管理学的基本学问，对这个科目有了比较深刻的熟悉，总结如下几点：
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流淌的势头愈加强劲。
中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下快速成长。
在经受“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而傲慢骄傲。
但是，今日，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续进展比非易事！
数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”已经说过：
“战略是一个企业成败的关键”。
一位闻名的经济学教授已经做过一个抽象地比方：
一个企业假如没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。
管理大师彼得.德鲁克已经说过这样一段话：
我们走在一片丛林，开头清除矮灌木林。
当我们千辛万苦，好不简单清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下胜利的喜悦时候，却猛然发觉，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！
有多少企业在市场竞争过程中，就犹如这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。
当我们沉浸于查找使企业进展、企业做大的时候，肯定不要遗忘回过头来，看一看我们能否已经迷失了方向。
企业战略的概念次要来源于军事战略。
从军事的角度看，战略是对战斗全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，服从战斗规律，照看战斗全局的各方面，所制定和实行的有关战斗方针、政策和方法。
企业战略目前有许多种流派的定义。
“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑构成的、规律性很强的完整方案过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。
认为战略就是确定组织在市场上的位置。
亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。
依据他的归纳，可以从方案、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢？
它是以战略的概念和本质为基础。
简而言之，战略是关于企业总体进展方向和对实现这已进展方向的途径的规划。
而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。
而其过程次要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和掌握”。
那么中国在战略管理的推动中存在什么问题呢？
据某调查机构调查，很多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的看法，比如对“您觉得战略管理很有用吗？
”一问，确定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差。
调查结果也反映出目前企业对于战略管理的熟悉有极大差异。
这种状况对于企业推动战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高熟悉成为正确推动战略管理的重要任务。
战略管理在本质上、功能上完全不同于5年方案或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按处理问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是依据环境变化指点整个企业及各部门工作的依据；不只追求企业运营利润最大化，而且追求企业竞争平安性；它次要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。
战略规划没有最好，只要更好，因而在讨论制定进展战略时不应以熟识本企业次要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为次要依据。
依据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年方案，5年以外是战略规划”，这些熟悉偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业进展中的常常性的工作；不应是用来宣扬表彰的材料，而是事关企业生存平安的绝密资源。
目前中国企业管理者这方面意识特别落后。
反观国际知名家电巨头都把本人打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。
对于战略管理性质与其他管理的区分缺少正确的熟悉，导致采纳不适合的方法，是严峻妨害和局限企业进行战略管理的基本缘由。
由于这种误识，形成在实践中，或者很荒谬地把战略规划讨论当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门担任人集思广益，而违反了思想性制造活动要通过少数人长时间的集中思索的规律；或者把战略规划程式化，形成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违反了“你打你。
2.战略管理学精要的读书报告
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、猜测、规划、掌握等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在中国，由于长时间的方案经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。
但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的接近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运转的次要参加者的我国企业，是我国实现经济富强和充分就业的打算因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争力量的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
一、战略目标：
一个企业，必需有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有雄伟战略目标的企业，如同一个没有志向的人，是成不了大事的。
只要确定了雄伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力气，万众一心，向一个共同方向努力。
有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能进展到多大，讲的就是一个道理。
大家都晓得美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳动式进展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界其次。
再如，中国的海尔集团，提出要在将来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。
眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球独一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人感动不已。
二、战略规划：
由于战略目标是一个长远的目标，不是立刻就可以实现的，在抱负与现实之间，必需有一个艰苦的奋斗历程。
所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
假设有一个公司，要在20年内进展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后依据现有实际情况，制定出一个切实可行的方案。
如第1—5年，必需明确目标，制定规划，培育核心力量，建立良好的内部管理体制，储备人才预备构成强有力的竞争力量。
第6—10年，取得海内、外上市资历，通过发行股票筹集充分的资本以保证高速扩张。
第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。
第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使抱负最终变为了现实。
在此基础上，企业进行深化和详细化后，对全体职工进行宣扬和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下全都的奋斗方向。
三、战略基础：
企业的总的核心力量构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于进展壮大，是由于这个企业必定有特别的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心力量，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心力量就是其隐秘配方和品牌；微软公司的核心力量是其杰出的软件开发力量。
作为企业董事会和最高领导人，应当仔细分析推断本企业的核心力量之所在，然后巩固核心力量，进展核心力量，爱护核心力量。
否则一旦丢失了核心力量，企业也就犹如一具行尸走肉，没有了竞争力量和生存力量。
四、战略保障：
一个企业的进展和战略目标的实现还必需通过严格的运营管理来实现，包括：
方案预算编制与实施、现金掌握与管理、成本利润分析、技术开发制度、选购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业抽象设计等各个方面，这是企业胜利的战略保障，也是企业战略核心力量得以发挥的基础。
诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。
这里就不谈了。
五、战略决策：
现代经济生活的进展，已经远远超过一个人的阅历和力量所能掌握的范围，必需建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、精确 性。
在进行严重决策时，应当共同争论，各展所长，构成科学决策。
经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会询问是企业决策的有力工具。
董事会中应当包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必需有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策供应专业看法，以弥补内部董事的种种缺陷。
全体董事会成员对其决策行为担当法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。
美国法律规定：
一个公司必需有独立董事和由独立董事组成审计委员会。
这是美国公司决策胜利的关键之一。
同样，建立各种专业性询问委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面供应决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。
在我国虽然已经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为次要目标，而党却是以政治为次要目标是有严峻冲突的，本质上党委会并不是企业产权全部者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度进展的今日，无法顺应经济运转规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。
但是，由于长时间方案经济体。
3.《企业战略管理心得 企业战略管理》心得
战略管理是企业的高层决策者依据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和进展方向，制定和实施企业进展总体谋划的动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业抽象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和进展的全过程。
熟悉战略管理的地位和作用，不断地注重企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，准时发觉和处理那些有关企业生死存亡、前途命运的严重战略问题；有助于用战略眼光将企业运营活动的视野放在全方位的将来进展和宽阔的市场竞争中，获得更大的进展。
在某市对企业战略管理熟悉、注重深浅和应用程度不同，而形成不同结局的企业为数众多。
某市有两家新办企业，一个是以运营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。
但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身进展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。
从状况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，运营在低谷中运转。
而为何一家消亡，而另一家更兴盛呢？
对这两家企业进行具体的对比讨论发觉，最根本的缘由在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接将来市场的进展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。
早在90年月初，某市贸易公司王经理就对企业将来进行了详细谋划。
指出，"两条腿"走路，趁着运营优势还在，把内贸搞上去。
花了很大力气，在全国10多个省开拓了十几个内贸购销基地，虽然当时这一运营并未给他们带来多大利益，但90年月以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，运营得以支撑、进展。
如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，构成了围绕杂粮的多个经济增长点。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越简单和变化莫测，竞争特别激烈，不只对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开头，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合本人成长的最佳道路。
美国闻名将来学家托夫勒在（企业必需面对将来、一书中说：
"对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，一直在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最终很可能迷失方向。
"很多现实证明，假如对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的将来没有一个顺应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的状况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中得到其生存条件。
美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这一决策过程中，次要实行一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，由于他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、猜测、规划、掌握等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
作为企业运营者，第一个应当考虑并着手处理问题，就是"先定必胜之计"，把次要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思索和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
4.战略管理行政总结怎样写
责任心与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，
次要写一下次要的工作内容，如何努力工作，取得的成果，最终提出一些合理化的建议或者新的努力方向。
。
工作总结就是让上级晓得你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应当写好几点：
1、你对岗位和工作上的熟悉2、详细你做了什么事
3、你如何专心工作，哪些事情是你动脑子去处理的。
就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力处理了
4、以后工作中你还需提高哪些力量或充实哪些学问
5、上级喜爱自动工作的人。
你分内的事情都要有所预备，即事前预备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的状况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成果、不足、阅历等。
总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思索。
总结的基本要求
1.总结必需有状况的概述和叙述，有的比较简洁，有的比较具体。
2.成果和缺点。
这是总结的次要内容。
总结的目的就是要确定成果，找出缺点。
成果有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清晰。
3.阅历和教训。
为了便于今后工作，必需对以前的工作阅历和教训进行分析、讨论、概括，并构成理论学问。
总结的留意事项：
1.肯定要实事求是，成果基本不夸大，缺点基本不缩小。
这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清晰。
语句通畅，简单理解。
3.要详略相宜。
有重要的，有次要的，写作时要突出重点。
总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、注释
开头：
概述状况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：
分析成果缺憾，总结阅历教训。
结尾：
分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
5.企业如何进行战略规划
在一些大型的企业，通常设立了“战略管理部”、“战略进展部”，甚至还有“企业战略讨论中心”等特地从事本企业的战略管理性工作的部门，而在中小型民营企业中，战略管理根本没有作为企业的重点工作部署，更谈不上设立战略管理的职能部门。
企业宏观性的战略部署大部分是由企业家来打算，而企业内部微观性的战略部署则是由部门自行担任。
由于企业战略管理工作没有职能部门特地化管理，企业在运作中涉及战略性的工作往往都会有一些决策性的失误，中小型民营企业的战略管理通常有以下几个问题：
战略性工作缺乏缜密的分析企业在一些关键性的战略问题上，中小企业通常缺乏缜密的分析，比如一些营销策略、海外市场拓展战略、人力资源开发战略等等战略的规划，都需要有专人去收集信息，整理材料，分析战略的可行性和详细需要实行的战术，而中小型民营企业往往是“一言定江山”的战略措施，缺乏客观的分析和可行性分析，导致企业因一个错误的决策而四周楚歌。
缺乏基本的战略职能部门中小型企业在战略管理中，根本没有将战略管理纳入企业的日常管理之中，故然缺少战略管理的职能部门，一旦没有职能部门担任企业的战略进展，企业的战略管理必将是多头管理、缺乏依据的战略部署，而结果必定导致战略决策的失误。
忽视战略管理在企业中的重要管理地位战略管理是二十一世纪企业运营管理的一项新思想，由于其本身的特别性，中小企业目前还没有构成一套有效的战略管理过程和方法，忽视了战略管理在企业中的重要地位，也没有真正将战略管理的手段和方法运用在企业之中，这次要是由于企业本身的文化积累和管理阅历的沉固，企业的思维模式没有得到彻底的解放。
另一方面是缺乏战略管理人才，对战略管理在企业中的任务没有深层次的熟悉和理解，缺乏战略管理学问，这样就局限了管理的延升可持续进展的动力。
增加企业战略意识，提高企业全体战略力量将企业战略管理作为企业管理的重要任务之一，增加员工特殊是高管人员的战略意识，加强企业管理的系统培训，自创战略规划胜利企业的实施方法，将企业月度、季度、年度的战略管理过程进行整理分析。
确定战略管理职能安排，组建战略管理学问团队明确企业内部战略管理的职能，配置战略管理所需要的资源，将战略管理落实到企业及次要部门，组建一个战略管理学问团队，规划企业战略管理结构和战略方案，实施战略管理任务，定期总结战略管理工作阅历。
监控战略管理过程，改进战略管理方法，实现战略管理目标依据总结结果定期评价战略管理过程的实施状况，依据内外部环境的变化客观存在的战略现实进行改进，以实现企业的战略管理目标。
6.如何理解企业战略管理
管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行掌握的一个动态管理过程。
它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的顺应性，从而做到可持续进展。
战略管理的过程一般状况下分为七个步骤：
确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略掌握与反馈。
它是一个完整的过程其中最次要包括：
战略分析，战略选择和战略实施。
战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略力量的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。
7.企业战略管理重要性
企业战略是航标，是指南针，确保方向性不会错。
没有他企业没有方向。
讨论企业管理的人往往都会强调战略对一个企业的重要，但是在现实中，许多企业却不太注重战略，也没有特地的战略管理部门，甚至连特地的战略管理人员的没有，然而这些企业中有相当一部分业绩还不错。
这究竟是为什么？
是我们太过于强调了战略重要性，还是这些企业根本没有意识到战略的重要性呢？
究竟企业战略重要性几何？
本人觉得消失以上问题和困惑次要有三个方面缘由。
首先，对战略的熟悉不一样的缘由。
战略是一个统称，对什么是战略，战略是什么样的，不同的人对它的熟悉是不同的，而且从不同的角度看，结果也是不同的。
MBA教材和书本上在讲一个企业的战略时一般包括：
使命、愿景、战略目标、业务竞争战略等内容。
但是，现实中，针对某一个详细企业的战略时，往往不是这么样样俱全。
比如，前几年GE和杰克？
韦尔奇在企业界影响特别大，许多人在讲企业战略时，也喜爱拿GE数一数二战略举例。
那“数一数二”是战略么？
它既不是使命、也不是愿景、更不是战略目标，怎样能称为战略呢？
其实数一数二是GE业务选择战略，更精确 的说应当是GE业务选择的准绳，也就是GE用“能否成为行业数一数二”来选择和评判本身拥有的各项业务是应当保留进展还是退出放弃，有力量成为行业数一数二的业务，就保留，并投入相应的资源进展、强化，没有力量成为行业数一数二的业务就通过收缩、出售等方式逐渐退出放弃。
从GE的例子，我们可以看出，在现实中，一个企业的战略表现往往是特别多样的，比如有的企业只要简洁的战略思想或战略准绳，有的企业有具体的、系统的战略规划。
应当说，每一个企业都有本人的战略，只是详细的表现形式不一样，粗略程度不一样，与企业实际状况能否吻合的程度不一样等差别。
没有战略管理部门和管理人员的企业，其战略可能只存在于老板脑中的战略思想和战略准绳，虽然它没有系统的战略规划具体和科学，但是不等于它没有战略。
其次，企业领导人/团队的主导运营思想不同的缘由。
现实中，千千万万企业的领导人/团队其主导的运营思想是千差万别的，不同的运营思想，将导致对战略看法的不同。
依据企业在某一特定时期的运营的主导思想，我们可以把企业划分成三品种型的企业：
赌博型企业、投机型企业和投资型企业。
赌博型企业的特点是企业在某一时间发觉某一赚钱的机会，然后企业把全部的资源力量（包括可动用的资源和力量）全部投入到这个机会上，谋求赚取暴利，这样的企业在现实中有相当一部分，假如“赌博”获得胜利将赚到“一桶金”，假如失败，就破产关门。
这些企业的规模一般相对比较小，或者是处在创业初期，对于这样的企业其战略就是“赌博”战略，一旦选定了“赌”的对象后，剩下的就是详细的“博”方案设计和执行了。
赌博型企业不行能构成长远的战略规划，由于其一切行为都是特别短期的甚至是谋求“立刻”获利。
我们可以拿一个好理解但是不是很恰当的比方来做说明，好比对于一群银行抢劫团伙，他们的工作就是查找可能的抢劫机会，一旦找到剩下的就是设计详细的抢劫方案和实施抢劫了，假如成果获得大量“报答”，假如失败可能一无所获甚至郎当如锒铛入狱。
因而，对于一个一般抢劫团伙来讲一般不行能会有长远的进展战略规划。
投机型企业的特点是企业（往往是领导人）具有特别敏锐的直觉，能很好的抓住有利的机会，投入相应的资源和力量谋求企业的进展。
投机型企业与赌博型企业不同，投机型企业所冒风险比赌博型企业要小，而且他们的行为不肯定专注于某一个详细的目标。
比如，在我国最近几年的房地产行业的企业，有的是投机型的企业，有的是赌博型的企业。
赌博型的企业的特点是针对某一两个项目在赌，而投机型的企业是抓住我国房地产进展的独特时机进行投机赚钱。
投机型企业盈利的次要缘由是行业总体环境特别好，而不是本身的力量和水平有多高。
投机型企业简单沉醉于本人的胜利，对战略的注重程度往往也不是很高，只要比较有远见的一小部分企业才会保持糊涂头脑，未雨绸缪，从更长远的角度考虑企业的进展，注重企业战略。
投资型企业的特点是企业谋求长远进展，基业长青，真正想做一番事业。
对于这样的企业他们一般特别注重企业管理的改善和提升，也特别注重对企业进展方向的把握，他们会特别注重企业的战略管理。
比如，柳传智总结带领联想胜利的关键为：
建班子、定战略和带队伍，从中不难看出，联想对战略的注重程度。
“三年进展靠机遇，十年进展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只需抓出一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得胜利的企业，没有正确的战略指引是特别困难的。
因而，对于想谋求长远进展的企业，建议必需注重战略管理。
8.战略管理学精要的读书报告
企业战略管理是
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