浅谈学校绩效管理.docx
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浅谈学校绩效管理
浅谈学校绩效管理
上传:
吕美霞 更新时间：
2012-6-1121:
37:
15
2009年1月1日起，我国优先在义务教育学校实施了绩效工资，主要体现教师的工作实绩和贡献，是国家作出的保障义务教育发展的又一项重要举措。
在面对新的改革，新的挑战，如何使学校和谐、稳定、可持续的发展，做好学校绩效管理工作就显得尤为重要，需要每一个学校管理者的认真思考。
下面我就学校绩效管理工作谈谈自己的几点看法。
一、正确认识学校绩效管理
由于学校实行绩效工资时间较短，在认识上还存在一定差异。
有的认为，对教师的工作评价就是绩效管理；有的则把绩效管理当成是将教师的工作业绩分成若干个等级，以便颁发奖金；还有的把教师的工作绩效和学生的考试成绩等同起来，以教师所担任班级学生考试分数为依据来评定教师绩效的等级；而另一些人则认为，教师工作绩效的优劣是金钱奖励获得的，而教师个人对所从事事业的自豪，则不予重视，或者根本没有提高到这个方面来认识。
上述这些理解都是片面的，不确切的认识。
只能说对教师的工作评价，是绩效管理的一种手段或方法，而不是绩效管理的全部含义；将教师的业绩分成若干等级以便颁发奖金，只是绩效考核的目的之一，也不是绩效管理的真正含义；把教师工作绩效，等同于所担任班级学生的考试成绩，同样是一种片面做法，在绩效考核中要注意教师所担任班级学生的考试成绩如何，但不能把学生的考试成绩和教师的工作业绩划等号；至于有的人只从金钱奖励去认识教师绩效的质量，既是对教师自身自觉性和积极性的亵渎，更是对绩效管理的目的意义缺乏了解。
究竟什么是绩效管理？
学校绩效管理是对实现学校长远战略规划和目标过程中各个阶段及各种构成因素的管理，并将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。
如果将其分解即：
绩效管理是对学校绩效实现过程中各个构成因素的管理；是通过学校长远规划的制定、各阶段、各层次目标分别确立、业绩评价，并将绩效用于提高学校质量的日常管理；是解放教师的积极性、创造性，激励他们不断提高业绩，并最终实现学校长远规划和各项目标的管理；是建立在学校长远战略高度的一种管理。
二、了解教师工作的特殊性
无论什么行业，施行绩效管理的核心都在于通过实施管理，达到促进组织与员工提高效率、获得行业业绩的目标。
但这并不表明，所有的行业都只能采取同样的方式、使用同样的工具、制定同样的标准实施管理。
教育作为特殊的行业与其他行业有着巨大的差别，教师作为特殊的员工也与普通的行业员工有着巨大的差别，因而教师的工作与其他的工作相比较就显示出鲜明的独特性。
这样的独特性主要体现在：
首先，教师资格准入制度和教师教书育人的工作性质决定了教师是一个受教育程度较高、并具有较强道德感、荣誉感和责任感的群体。
这样的群体心理需求层次表现为具有强烈的成长动机，这样的动机是教师勤奋、上进和自律的动力。
这便促成他们形成了关爱学生、敬业守纪，以传道、授业、解惑为己任的职业道德和价值观。
我们看到一些老校名校有着良好的传统和浓郁的竞争氛围，教师一旦置身其中，无形的动力和压力就时刻推动着自己、鞭策着自己。
这些力量很大程度上并不都来自于评分，更多的来自于学校传统的价值观积淀形成的校园特有文化。
其次，教师因材施教的职业技能决定了教师工作具有较强的主体性和创造性。
教师的工作成效不仅取决于其智力水平和业务能力，还取决于其道德水准、意志品质和情感倾注度，甚至是个人的情趣喜好。
任何机械的时空限制和数据统计并不能完全真实反映他们的绩效，这种限制往往还制约了教师的工作。
再次，教育教学工作成效周期性长的特性决定了教师难以在某一个短期内显现出其工作的全部绩效，因此特定阶段的工作结果并不一定是客观事实的全部结果，更难以形成结论。
也就是说学校的量化标准往往是以学期，更长些的也只能以学年为阶段，这对于多以“小循环”为周期的教师而言，一个学期或一个学年的结果可能并不是工作的全貌。
三、建立多元化的绩效考核机制
就我国义务教育学校现行的绩效考核而言，无论学期考核、年度考核还是学年度考核，其考核主体大都是学校领导，教师被视为纯粹的考核客体，处于被动受评地位。
多主体共同参与教师绩效考核是当今教师绩效管理的发展趋势。
课程改革也要求建立以教师自评为主，学生评教、同行绩效考核、领导评议、家长参评与专家绩效考核相结合的多元主体绩效管理制度。
不同主体对教师要求均有其合理的一面，通过主体间对话，达到相互理解，形成对绩效考核对象的共识。
不同主体对教师的绩效考核的结果可能是不同的，甚至是矛盾的，各主体的话语权也可能是不平等的。
那么，如何防止多主体绩效考核最终退化为由学校领导一手操办的绩效考核，建立科学、合理、多元化化的绩效考核机制，我们应遵循三大原则：
一是独立性原则。
即各绩效考核主体彼此互不干扰，各自依据自身的价值取向对教师的行为进行判断；二是主体合适原则。
即不同主体应分别考核教师的不同侧面，然后加以整合，全面地了解教师；三是方法合适原则。
即不同的考核主体应采取不同的方法。
还必须强调的是：
教育“生产的产品”——即工作的对象与企业产品有着本质的不同，教师每天面对的是既生动多样又千差万别学生，他们并非产品，而是来自不同家庭状况，不同教养背景，不同性格特征的活生生的青少年，具有工业产品绝对无法具备的能动性。
这决定了教师工作方式、方法、强度和成效会因人因时因地而变化，这使得教师相当一部分的工作是不宜用量化来考察和评价的。
如果都去应付评分，教师首选的当然是“短平快”面上的东西，一些投入多，收效不明显，但却很重要的工作就会被忽略，如面向全体的素质教育、公平教育、人文教育。
四、积极发挥管理者的纽带作用
良性的绩效管理应当遵循学校管理独有的规律，坚持以人为本，形成能够充分释放潜能的有效管理模式，积极发挥管理者的纽带作用，确保学校和教师绩效的最大化。
1、以价值观为基础，培养忠诚度，调动教师积极性，激发创造业绩的激情
价值观决定态度和责任感，决定意志品格，决定精神面貌。
以教为荣、以教为乐的价值观一旦形成，就会成为教师忠诚进而献身于自己的教育事业的强大驱动力，就能忍受种种艰难困苦，努力寻求自身价值的升华，就能以极大的热情创造性地工作。
而教师价值观的形成，需要的是管理者正确的引导、真情的感染，靠的是管理者良好的言传身教，而不仅仅靠数据的制约。
凡在学校从业的人都明白一个简单的事实：
一个出类拔萃的教师之所以成长，并在他（她）的执教生涯中取得非凡业绩，绝不是靠精准的计算鞭策产生出来的，而是因为他（她）忠诚于教育事业，在以当教师为荣的价值观引导下，充满激情地将整个身心投入到长期、艰辛而复杂的教育教学工作中去，经过创造性的努力，在一个适宜他（她）的特有环境中产生出来。
2、营造宽松和谐的校园环境，形成特有校园文化，增强对组织的认可度和凝聚力，使教师的能量得到最大限度的释放
教师对环境的敏感度很高，在满足一般物质需求的条件下，更在乎工作环境的优劣。
某种程度上说，他们对物质需求的容忍度较高，而对精神需求的容忍度却较低。
因此，在物质给予基本保证的前提下，管理者要在营造宽松和谐校园环境上下工夫，给老师们更多精神上的满足。
开放的时空能使教师避免疲于奔命，信任的放权能使教师自信自尊自强，书卷味浓郁的氛围能使教师产生强烈的归属感，甚至校园内师生活跃的文体娱乐活动都能给教师带来慰籍和满足。
这一切都是量化评分表难以替代的，而这一切对于绩效的创造恰恰十分重要!
由此我们就不难理解这样的现象：
硬件优越的学校教师能创造非凡成就，而硬件简陋的学校教师也能产生高效成绩。
3、构建沟通平台，确保各类有效信息得到及时的发送、反馈和处理，消除妨碍取得绩效的种种障碍
有人说，不成功的团队绩效最大的障碍之一就是缺乏有效的沟通。
这是很有道理的。
沟通能够控制行为：
当管理者形成好的理念、好的思想时，必须通过沟通才能传达给教师，引导教师去践行，否则再重要的思想也失去意义。
沟通能够培育工作动力：
当教师对目标缺乏信心、工作缺少方法、绩效低于预期时会产生困惑，甚至打退堂鼓。
沟通能够消除疑难，鼓舞教师努力前行。
沟通能够表达情绪：
当教师的工作取得成效时，满意感能得到表达；当遇到困难时，挫折感能得到发泄；当教师工作生活遇到问题时，管理者能及时获得信息。
这对于增效是非常重要的。
沟通还能传递信息，帮助教师坚定前进步伐，矫正工作过程中的偏差；也有助于管理者决策。
这样的沟通从形式上可以是自上而下的，也可以是自下而上的，还可以是上下双向的；从方法上可以是口头的、书面的，甚至是非语言的方式进行。
而量化评分表在沟通这一环节中只起到部分作用，不能担负全部职责。
4、建立服务型管理队伍，为教师排忧解难，减轻由于后顾之忧而给提高绩效带来的负面影响
尽管教师这一群体有着重精神轻物质的特点，但并不因此认为教师是不食人间烟火的。
教师也是社会的一员，也需要物质支持。
而当诸如住房、子女上学、身体状况、评优评先，乃至于家庭负担、情感危机等成为问题后，教师的绩效会产生不同程度的降低。
为了获取学校和教师绩效的最大化与优质化，管理者必须树立管理即是服务的意识，以制度为机制，自觉成为服务型管理人员，及时发现问题，解决问题，尽最大可能减轻教师负担，使其能全身心工作，创造业绩。
这一功能，量化评分表也是不可能体现的。
总起来讲，绩效管理是帮助教师达到目标，走向成功的途径和方法，而不是为教师们设置障碍来阻止其发展和进步。
校长要尽量帮助并指导教师，使教师有成就感取得教育教学的成效。
现代校长的基本使命之一是让学校的教师享受做人的尊严和自由创造的欢乐，而不是让教师过度地紧张、焦虑，人人自危，因为“管理就是让合适的人做合适的事，在合适的时间做恰当的事，让有限的资源做有效的事。
”
高职院校教师绩效考核存在的问题及对策
【摘要】文章从高职院校教师绩效考核的意义出发，结合高职院校教师工作岗位的特殊性，并就高职院校教师绩效考核中目前存在的关键问题进行系统分析，并在此基础上提出了改进对策。
【关键词】高职；教师；考核；对策
一、绩效考核在高校人力资源管理中的重要意义
党的十七大已将科学发展观写入党章。
高职院校落实科学发展观，关键是人才培养质量的提高，而高水平的培养质量归根结底是建立一支过硬的教师队伍。
各高职院校已十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。
高职院校作为我国高等教育的重要组成部分（已逾全国高校半数之多），其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣。
绩效考核作为人力资源管理的中心环节，它是用科学系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，以达到对组织及个人绩效改善的目的。
绩效考核结果将为组织的人员管理工作提供参照标准，有利于对人员进行激励，从而优化资源配置。
高职教师的绩效考核是依据教师岗位职责，对教师是否胜任本岗位工作所规定的政治思想、职业道德、工作实绩等进行全面系统的评价。
通过计划、沟通、评价、反馈、指导等一系列绩效管理行为，调动高职教师工作主动性和积极性，最终实现组织的远景目标，同时教职工绩效考核的结果是确定职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据。
通过绩效考核能正确评价教师的思想品德、业务能力、工作实绩，能为高职院校的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平、公正、合理的竞争氛围，从而促进教师队伍整体水平的提高。
然而，在现实中教师绩效考核这一行为的结果却不如人愿，理论上的必要性与现实中的困惑形成强烈的反差，使我们有必要对高职院校教师绩效考核中存在的问题进行反思。
二、高职院校教师工作岗位的特殊性
高职院校的教师由于其工作的特殊性，决定了其绩效考核同企业员工的考核不同。
高职院校教师工作的特点主要体现在：
（一）劳动时空弹性大，工作具有隐蔽性
高职院校教师的工作量很难用数量来全面衡量，这是由于教师的工作主要以脑力劳动为主这一特性决定。
教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，没有固定的工作空间，比如，网上答疑、课外辅导、技能指导等等，都使教师在劳动过程中耗费的时间和精力长期处于超负荷状态，增加了绩效考核工作的难度。
（二）教学效果具有滞后性
高职院校教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，但教学效果无法像中小学教师那样从学生的考试成绩或升学率来做出评价，而更多地需要学生走向社会，接受用人单位的检验后才能体现出来。
另外，学生对教师所传授知识的灵活运用能力还取决于学生本身素质的高低，这就隐藏了对教师劳动评价难以十分准确与公正的可能。
（三）教育成果具有集体性
学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是个人劳动所能取得的，有赖于教师集体的共同努力，甚至包含了从幼儿园、小学到中学的无数教师的辛勤劳动，因此高职院校教师的教育成果是教师集体劳动成果的结晶，这也增加了绩效考核工作的难度。
鉴于高职院校教师工作岗位的特殊性，需要绩效考核的主管部门在准确掌握其职业特点的基础上，进行认真研究和分析，灵活地制定相应的考核体系。
三、高职院校教师绩效考核中存在的主要问题
由于高职院校组建时间较晚，经验不足，还没有形成一套科学的公认的考核体系。
尽管很多学校对教师的绩效考核工作也作了很大努力和尝试，取得了不少成绩，但或多或少都存在一些问题，笔者通过深入调查分析后发现主要存在以下问题：
（一）对绩效考核制度认识不足
目前，一些高职院校的考核体系大都处于初级阶段，还未能充分认识到教师考核工作在学校人力资源管理方面的重要性，一些学校重视人才的引进和培训，但轻视人才的使用和考核，不能充分调动这些人才的积极性和创造性。
绩效考核给教师的印象就是：
绩效考核是在走过场、赶形势，考核只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具。
（二）考核的指标体系不科学，定性分析多，定量分析少
目前一些高职院校现行的考核办法基本上是沿用老一套“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，但在具体实施考核时，没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解得不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验，凭印象来评价，打“人情分”、“印象分”。
科学的考核结果应该依凭科学的考核制度和方法来获得，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效。
（三）考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性
一些学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分，以及教学督导的抽查打分和教师所在的教研室对其教学效果和科研水平打分。
虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。
比如：
有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打高分；如老师管得严就报复，给这样的老师打低分。
其结果导致一方面向社会输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分不及格而被转岗或解聘。
（四）缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现
考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。
考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。
但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。
四、改进高职院校绩效考核的对策
（一）树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核
绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。
高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。
要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。
（二）改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系
建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。
定量考核是绩效考核的重点。
在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值。
我们对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比，假设Y为考核总评价系统，yi为各个不同的考核方式系统，ai为考核方式系统在总体考核体系中的权重分值，则有Y=∑aiyi.。
。
（三）制定科学规范的考核流程
目前，高职院校教师的绩效考核工作普遍存在考核程序缺失，没有遵循基本的考核流程，导致考核目标偏离，考核效果失真。
根据绩效考核的目的和高职院校教师工作的特殊情况，笔者认为科学规范的考核流程应分为以下几个步骤：
1. 制定教师绩效计划。
在新的学年开始前，学校中层管理者（系主任或教研室主任）与教师共同参与制定该年度的绩效计划，双方进行协商达成共识后，教师对自己的工作目标做出承诺并以书面形式予以确认。
通过制定教师个人绩效计划，可将被动的事后考核转变为主动的事前规划。
2.绩效计划实施与管理。
教师按照制定的绩效计划开展工作，在此过程中，学校的管理者要对教师的工作进行指导和监督，不能“重结果，轻过程”。
对发现的问题要及时解决，由于“计划赶不上变化”，如客观条件发生变化，管理者要对绩效计划进行相应调整。
3. 绩效考核的实施。
在绩效期结束，管理者依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考核。
在实施过程中，一定要确保考核的严肃性和公正性、科学性。
4. 绩效考评结果的反馈。
绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。
同时，教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上级的支持。
要充分利用绩效考核的结果，以起到激励和鞭策作用。
总之，高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供了有力保障。
【参考文献】
[1]英树志，曲立．我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J]．北京机械工业学院学报，2005．
[2]刘水平．关于完善高校教师考核工作的思考[J]．杨州大学学报，2003．
[3]孙友然，刘蒙．对高校教师绩效考核问题的思考[J]．高等教育与学术研究，2006．
[4]邓高权．绩效考核中的核心问题及对策研究[J]．集团经济研究，2007．
学校绩效考核管理
∙一、学校绩效考核管理方面存的问题
通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。
1.在绩效考核中出现了晕轮效应。
晕轮效应是指“光辉的延伸”。
在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。
当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。
2.绩效评价标准不清。
学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。
3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。
学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。
如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。
二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策
1.加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。
学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。
所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。
2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。
学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。
如：
学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。
在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。
同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。
绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。
绩效反馈对教职工的发展十分关键。
有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。
上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。
绩效考核面谈应该包括五方面的内容：
一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。
另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。
学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。
浅谈如何完善学校绩效管理
摘要：
随着公务员工资制度的改革，事业单位工资制度改革也在进行，绩效工资作为事业单位工资制度，是事业单位工作人员获得劳动报酬的唯一途径，是评价每一个工作人员工作成效的主要标志。
因此，对每一个工作人员进行合理的绩效考核、评价尤显重要，是公平与效率的体现。
学校作为金额拨款的事业单位，由于工作的特殊性，绩效管理和员工绩效考核在学校管理中的地位更显重要，如何制定合理、其实可行的考核评价体系是学校管理的重要一环，本文就此谈一些粗浅的看法和大家共同探讨。
关键词：
完善；学校；绩效管理
一、绩效管理和员工绩效考核
绩效管理是20世纪80年代后期，在吸收功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论的精髓的基础上发展起来的一种先进的管理机制，是透过组织绩效的一种创新型手段。
员工绩效评估，又称绩效考核，是指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，
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