格兰仕再启程培育自己的品牌基因.docx
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格兰仕再启程培育自己的品牌基因
格兰仕再启程--培育自己的品牌基因!
格兰仕再启程--培育自己的品牌基因!
对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。
早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。
十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。
在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。
在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。
2009年在与俞尧昌沟通时，他曾感叹过做品牌之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。
迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？
“我们一直在为转型而努力。
”回首过去，梁昭贤强调道：
“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。
”
梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。
“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。
”梁昭贤称。
这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。
苦行僧”式的修炼
在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。
数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额，但利润只有3%。
甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。
在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。
创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。
他的想法似乎并不难理解：
借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。
这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。
有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：
微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。
与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。
其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。
有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。
价格战所到之处，哀鸿遍野。
1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资品牌更是群狼环伺。
但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。
价格战是主动选择，也是被动之举。
和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：
它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。
在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。
哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。
然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？
透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。
在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。
张瑞敏就曾说：
“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。
”一个被一再提及的例子是：
成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。
在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。
另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。
可贵的是，这些都是一种无人监督的自觉行为。
经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：
格兰仕微波炉的规模无人能及，至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。
传统“价格战”打到了尽头
格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：
“为什么我们要这样做？
就是要使这个产业没有投资价值。
”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。
中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
整个行业真的没有投资价值了，格兰仕却未如期笑傲江湖。
当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时，尴尬的情况出现了。
以空调为例，格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示：
“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。
虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。
”
在不具备规模的情况下，一旦竞争对手燃起价格战的烽火，格兰仕将难以抵挡。
这样的情景在2001年曾真实地发生过：
格兰仕进军空调市场的第一年，销量曾高达27万台，可谓旗开得胜。
然而，庆功宴的灯火未灭，以春兰为首的竞争对手便发动了价格战，开始大幅降价。
丧失了规模这个制胜法宝，格兰仕的应对就有些力不从心。
经过多年的厉兵秣马，直到2011年，格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。
就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上，用低成本建造的栅栏也不会永远有效，只要稍有松懈，便会被竞争对手从外部攻破。
1999年9月，正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时，美的借由为东芝OEM进入微波炉市场，仅一年时间，便抢走9%的市场份额；2001年美的与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单，在海外市场上与格兰仕展开竞争；2007年，这一幕又再次上演，美的微波炉市场份额升至40%，这都让格兰仕倍感压力。
对于格兰仕低价优势的难以为继，北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为：
格兰仕获得的只是比较竞争优势，它单纯地通过从自身价值链环节挖潜，来建立规模门槛。
但这种门槛其实是一种虚假竞争力，建立在生产要素的价格洼地上，固定投资比别人低，生产时间比别人长，因而固定成本和可变成本都比竞争对手低，从而价格比别人便宜。
这样的竞争力并非来自于企业的整合能力。
然而，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，在一段时间后，对手的累积产量达到一定规模，平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时，格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。
因此，从长期来看，低价并非真正不可攻克的竞争力。
如姜汝祥如言，2005年，在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升值的多重压力下，时年68岁的梁庆德痛心疾首地说：
“外部环境把人压迫得透不过气，但我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。
”格兰仕已经到了不得不转身的时候。
向价值转型
间，在这个车间里，一些复杂的零件会被装配成不同的模块，模块与模块之间经常也会进行快速集成，总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。
如此一来，生产速度得到大大提高。
格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称：
“你找任何一家进得去的日本企业，跟我们比较一下，你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。
”
工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力，所有的中国制造，只要愿意，都可以在此方面挖掘潜力。
格兰仕在此基础上更进了一步，开始掌握核心元器件的话语权。
近年来，尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩，但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、控制芯片等核心环节，并获取产业中利润最丰厚的部分。
格兰仕则开始独立开发压缩机，要求日本企业生产与其相匹配的芯片。
这种组群关系的改变，使得格兰仕在内部的生产环节上，能够进行更多高效率的匹配。
以格兰仕推出的变频空调为例，它不是通过简单的节能，而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。
这种节能技术的运用，必须要在控制核心元器件的基础上才能实施。
更大的变化在于，格兰仕学会了“讲故事”。
凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入式电烤箱、嵌入式电蒸炉，格兰仕试图打造整体厨房的概念，把中国人从重油烟中解放出来。
抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟，而格兰仕则从这个思维定势上跳出来，试图从根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式，消灭油烟产生的源头。
如使用电蒸炉，对于一些高油脂的食物，可以在200多度时将脂肪脱掉，这样既不会产生油烟，还能保留它的基本营养。
“我们希望格兰仕的整体厨房是具有崭新生活理念的，是看得见生活情调的，它能够和欧洲的最新消费理念相吻合，产品又具备中国人的操控特性。
”这是陆骥烈对于未来整体厨房的畅想。
“讲故事”是一个品牌必备的能力，同样是达芬奇家具，靠一个杜撰的意大利出身，便能卖出几十万的天价。
可见，相对产品来说，对一种生活方式的倡导，更能让消费者醉心。
多年前，梁昭贤曾提出格兰仕发展的微笑曲线，它的两个上扬的嘴角，一边是品牌力和营销力，一边是大规模制造能力和科技研发能力。
现在，格兰仕对于品牌和营销的重视，使得这个过于倾向大规模制造的歪斜嘴角开始趋向平衡。
制造仍是原动力
根据迈克·波特的国家优势理论，中国的优势在于大规模生产和低成本带来的生产力，尽管作为制造业大国，中国也有向产业链上游发展进行优势转化的潜质，但在梁昭贤看来，在任何时候，大规模的制造能力都是中国企业不可放弃的优势所在。
他举例说：
金融危机后，欧美等各国家都意识到了制造业的重要性，美国甚至连一次性筷子都拿回本国生产。
同处顺德的美的也在转型之路上艰难跋涉。
2010年12月，美的推出了售价高达1万元的变频微波炉，并表示从2011年年初开始，退出300元以下的微波炉市场，彻底放弃低端产品的竞争，着重拓展中高端微波炉市场。
这一举动被媒体解读为是在对格兰仕隔空喊话，格兰仕的回应却是—不会放弃300元以下的低端市场。
“只做精品的家电企业非常少，我们不会放弃规模成本优势。
格兰仕做的不是窄众，而是大众。
”
格兰仕采取的是全产业链的大规模制造模式，依靠打通上下游产业链实现总成本领先。
在金融危机中，格兰仕深刻体会到了大规模制造的优势所在：
有这个大规模制造的优势，就拥有定价权。
金融危机中，格兰仕甚至亮出了积极进攻姿态，“只要有订单我们就都接，接下来我们通过革新来降低成本，这样就能推介给客户性能更好的产品，以更高的价格来赚更多的钱，我们的整个系统也会运动起来。
”陆骥烈认为这对格兰仕来说，是一种历练：
“必须要通过生产方式的改进，甚至通过一些新的管理和生产技术的运用，生产组织方式的革新，去满足这些要求。
”
陆预言，未来三到五年，中国家电业将进入寡头垄断时代，格兰仕将是寡头之一。
格兰仕何以有勇气打出垄断一词？
这背后的支撑便是规模优势，专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势，筑起了强大的市场壁垒。
至发稿日，格兰仕旗下Q系列新款高端变频空调“直降2000”、圆形微波炉UOVO也由当初的2480元降至1240元。
这个曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。
“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。
“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。
“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。
如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。
与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。
作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。
事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。
但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。
在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。
而感谢的背后，却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。
然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？
中国制造的低成本能否延续竞争优势？
对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。
必须规模化
对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。
2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。
据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出销售员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。
与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。
而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。
当时，在国内，虽然有家电下乡政策推动，但是，格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后，发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。
而车间里，工人正遇到没订单、没活干的困境。
“非常时期就只能非常营销”，梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动，自己也开车深入各乡镇考察。
据统计，格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器，在金融危机中的增长，很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。
“在国内市场，通过多年品牌的打造，我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的，但是在外贸市场，由于原来的商业模式和交易，必须看零售商、代理商和品牌商的脸色，当时确实比较困难”，梁昭贤坦言。
在广交会第二天，梁昭贤召开紧急会议，制订加大开拓亚非拉市场的计划。
对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋，即“红字亏损”也要接单。
“不是要规模化，而是必须规模化”。
他直言。
对于借助规模成本优势，在微波炉领域发迹的格兰仕，此刻仍旧延续了老路径：
通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。
梁昭贤告诉《英才》记者，如果一个订单经过评审出现亏损，与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划，一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定，控制采购成本；一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖0.5美元。
在2009年底，格兰仕实现出口整体增长12%，其中，金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%，在欧洲同比增长30%。
跨不过的坎
“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现。
”
“如果你把所有风险都看成危险，而看不到危机中的机遇，这才是最大的风险”，梁昭贤称。
但是，对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言，梁昭贤必将背负着诸多期待，也将承受诸多痛苦。
曾经，格兰仕被冠以“价格屠夫”，而遭来同行间不少骂名。
借助超大的生产规模和价格战，用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业，在一部分同行和分析师看来，未必是光彩的发家史。
同样，仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后，子承父业的梁昭贤，也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。
“我们是苦行僧”，梁昭贤也坦言。
“国内家电企业中，利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”，家电产业资深观察家刘步尘称。
2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点，然而，再次举起“价格屠刀”的格兰仕，在空调行业，同样身陷“规模大增，利润微涨”的尴尬境地。
梁昭贤多次坦言，在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。
截至目前，格兰仕空调仍旧在国内第四、第五名的座次上徘徊，位居格力、美的和海尔之后。
不过，借助过往海外渠道优势，格兰仕已成为空调出口前三。
但是，“海外卖价上，一直提不高，品牌形象不支持高定价”，刘步尘直言，对于从OEM和贴牌起家的格兰仕而言，在海外市场很难获得高端品牌的附加值，而由于核心技术的缺失，也使得议价权变得微乎其微。
“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现”。
梁昭贤称，格兰仕也有高中低端策略，高端注重体现前瞻性技术、中端体现性价比，低端则低价到没有人敢竞争。
然而，中国家电企业，相比世界家电产业百年巨头西门子、GE和伊莱克斯等知名品牌，技术创新一直是一个跨不过去的坎，即使对于海尔、TCL等国际化先行者，也望尘莫及。
与此同时，一些国内家电企业，即便是通过并购、上市成就了国际化品牌形象，但更多的停留在营销层面，并未带来实业技术的更新换代。
“我们不排斥上市，但是目前不用通过上市来融资，银行给的68亿元贷款，我们一年连零头都用不完，而上市是否能成为产业升级和转型的条件？
”格兰仕市场部部长申银凤称，公司更注重务实的积累海外资源：
通过多年来引进海外生产线，不仅获得了一定的实物融资，也积累到不少质量管理经验。
目前，格兰仕研发投入占产值5%，但是，相对韩国企业动辄20%的投入，中国企业对技术研发的投入显然不足。
“有人说中国制造的出路在去制造化，这话是本末倒置，去了制造化还靠什么制造？
中国人都去搞研发？
”梁昭贤质疑。
他认为，当务之急，是首先保持规模上的增速，再去谈技术创新。
“金融危机中我们要过生死关，2010年要过发展关。
”梁昭贤称，要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上，打造全白色家电系列。
格兰仕再启程
曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。
对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。
早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。
十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。
在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。
在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。
2009年在与俞尧昌沟通时，他曾感叹过做品牌之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。
迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？
“我们一直在为转型而努力。
”回首过去，梁昭贤强调道：
“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。
”
梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。
“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。
”梁昭贤称。
这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。
苦行僧”式的修炼
在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。
数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额，但利润只有3%。
甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。
在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。
创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。
他的想法似乎并不难理解：
借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。
这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。
有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：
微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。
与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。
其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。
有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。
价格战所到之处，哀鸿遍野。
1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资品牌更是群狼环伺。
但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。
价格战是主动选择，也是被动之举。
和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：
它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。
在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。
哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。
然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？
透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。
在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。
张瑞敏就曾说：
“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。
”一个被一再提及的例子是：
成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。
在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。
另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。
可贵的是，这些都是一种无人监督的自觉行为。
经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：
格兰仕微波炉的规模无人能及，至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。
传统“价格战”打到了尽头
格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：
“为什么我们要这样做？
就是要使这个产业没有投资价值。
”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。
中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
整个行业真的没有投资价值了，格兰仕却未如期笑傲江湖。
当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时，尴尬的情况出现了。
以空调为例，格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示：
“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。
虽然我们的成本控制能力很强，但是由于规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。
”
在不具备规模的情况下，一旦竞争对手燃起价格战的烽火，格兰仕将难以抵挡。
这样的情景在2001年曾真实地发生过：
格兰仕进军空调市场的第一年，销量曾高达27万台，可谓
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