185352项目管理复习总结.docx

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185352项目管理复习总结

项目管理复习总结

1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。

2、建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。

3、建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

4、项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

5、业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

6、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：

1）、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2）、设计方的项目管理；3）、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4）、建设物资供货方的项目管理；5）、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理等。

7、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

8、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

9、决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，项目的定义一般包括如下内容：

1.确定项目实施的组织；2.确定和落实建设地点；3.确定建设任务和建设原则；4.确定和落实项目建设的资金；5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

10、建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

11、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

12、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

其中投资目标指的是项目的总投资目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

13、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。

14、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

15、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

16、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

17、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

18、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。

施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

19、业主方的项目管理工作（任务）涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：

三控制、三管理、一协调。

投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织与协调。

20、设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

（三大目标：

成本、进度、质量）。

21、设计方项目管理的任务包括：

其中要注意设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

22、传统的项目管理是该学科的第一代，第二代是指多个相互有关联的项目的项目管理，第三代是指多项目［不一定有关联］的组合管理，第四代是指是变更管理。

23、建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标包括：

其中注意2）、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

24、建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：

三控制、三管理、一协调。

其中：

2）、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；

25、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

26、施工方项目管理的任务包括：

三控制、三管理、一协调。

27、施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。

施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

28、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素和方法与工具。

29、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

30、把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

31、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

32、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

33、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

34、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。

35、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

36、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。

37、项目结构的编码依据项目结构图。

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

38、项目结构图直线连接；组织结构图单箭线连接；合同结构图双箭线连接。

39、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。

40、职能组织结构它就会有多个矛盾的指令源。

41、线性组织结构中每一个工作部门只有惟一个指令源而且不允许越级下达指令。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

42、在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

由于指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）协调或决策。

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

43、项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

44、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

（对应下面）

45、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

46、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

每一个任务，都有至少一个主办工作部门；

47、举例解释管理职能的含义：

1）、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2）、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（提出多个解决方案）3）、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（从多方案中选择）4）、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5）、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

48、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

（对应上面）

49、管理职能分工表是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

表中用拉丁字母表示管理职能。

管理职能分工表也可用于企业管理。

50、我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。

51、如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

52、工作流程组织包括：

1）、管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2）、信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3）、物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

53、业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织的任务。

（对应上面）

54、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具，工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

55、如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。

在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

56、建设工程项目策划的目的旨在为项目建设的决策和实施增值。

57、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程.

58、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

59、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

60、项目定义和项目目标论证的主要工作内容有：

1）、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；2）、项目的规模、组成、功能和标准的定义；3）、项目总投资规划和论证；4）、建设周期规划和论证；

61、项目决策的组织策划的主要工作内容有：

重点记住项目编码体系分析在其中。

62、项目实施的组织策划的主要工作内容有：

重点记住建立编码体系在其中。

63、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

1）、业主方自行项目管理；2）、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3）、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

64、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

65、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

66、设计一施工总承包一般民用建筑工程；设计采购施工总承包一般工业建筑工程。

67、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

68、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙",其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

69、国际建设项目工程总承包的组织必须是设计+施工。

70、项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

71、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

72、施工总承包模式的特点：

一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日拟不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

73、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

74、施工总承包管理模式的特点：

只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则，对质量控制有利；施工总承包管理模式的基本出发点是减轻业主方的工作。

75、当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

76、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

1）、整个建设项目的合同总额的确定较有依据；2）、对业主方节约投资有利；3）、分包合同价对业主是透明的。

77、按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。

78、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

79、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。

80、项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

81、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制

82、项目管理实施规划应由项目经理组织编制

83、施工组织设计中施工部署及施工方案包括全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。

84、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，它是整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

85、单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。

对于简单的工程，一般只编制施工方案（一案），并附以施工进度计划（一表）和施工平面图（一图）。

86、施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工方案；5.编制施工总进度计划；6.编制资源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标。

87、以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：

1）、拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）（先4后5）；2）、编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）（先5后6）。

88、以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案（3、4随便），两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。

89、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

90、项目目标动态控制的工作程序：

第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；

（2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

91、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

1.组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3.经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4.技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

92、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

（是计划值和实际值的比较和纠偏）

93、目标的事前主动控制是预防问题出现所要采取的措施。

问题出现后所要采取的纠偏措施。

94、动态控制原理控制进度的步骤如下：

1.工程进度目标的逐层分解；2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制；3.如有必要则调整工程进度目标。

95、项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

96、设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。

97、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

1）、工程合同价与工程概算的比较；2）、工程合同价与工程预算的比较；3）、工程款支付与工程概算的比较；4）、工程款支付与工程预算的比较；5）、工程款支付与工程合同价的比较；6）、工程决算与工程预算、工程预算和工程合同价的比较。

（设计过程中：

1、投资规划，2、概算，3、预算；施工过程中：

4、合同价，5、工程款支付，6、工程款结算。

顺序不能错）

98、企业法定代表人在工程项目的代表人，项目经理是企业法定代表人在工程项目的代表人。

99、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称

100、施工企业的项目经理在企业法定代表人授权范围内行驶以下管理权力：

1、组织项目管理班子；2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、屋子、机械设备等生产要素；4、选择施工工作队伍；5、进行合理的经济分配；6、企业法定代表人授予的其他权力。

101、编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲。

102、项目经理的职责：

主持编制项目管理实施规划；进行授权范围内的利益分配；参与工程竣工验收；建立各种专业管理体系；处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

103、项目经理应具有下列权限：

1、参与项目招、投标和合同的签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5,、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。

（4个参与（没有决策权），2个授权范围内，出题率很高）

104、项目经理在工程施工中处于中心地位，实行项目经理负责制。

105、沟通过程包括五个要素，即：

沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。

106、沟通有两个要素：

思维与表达。

沟通也有两个层面：

思维的交流和语言的交流。

107、沟通的障碍两种：

一是组织的沟通障碍，一是个人的沟通障碍；

108、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

109、劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

110、工资支付管理应注意：

1、企业应每月对劳动者应得工资进行核算，并由劳动者本人签字；2、应每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资；3、应将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发给包工头或其它个人组织。

4、超过30日不支付劳动者工资的属于无故拖欠工资行为。

111、风险、风险量和风险等级的内涵：

1、风险指的是损失的不确定性；2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

3、风险等级。

112、建设工程项目的风险类型：

1组织风险（和人、分工、流水有关的为组织）；2、经济与管理风险（特别注意现场与公用防火设施的可用性及其数量）；3、工程环境风险（岩土地质条件和水文地质条件，引起火灾和爆炸的因素）；4、技术风险。

113、项目风险识别工作程序包括：

1、收集与项目风险有关的信息；2、确定风险因素；3、编制项目风险识别报告。

114、项目风险评估包括：

1、确定概率，2、确定损失，3、确定风险量。

风险量=概率*损失

115、常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移、及其组合等策略。

对于难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。

116、工程监理的工作性质有如下特点：

1、服务性，2、科学性，3、独立性、4、公平性。

117、工程监理单位进行项目的目标控制，但它不能保证项目的目标一定实现，也不可能承担由于不是他的责任而导致项目目标的失控。

118、在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了监理的公平性

119、监理工程师不签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上安装使用，不得进入下一道工序。

总监理工程师不签字，不得拨付工程款，不能进行竣工验收。

120、施工准备阶段监理工作的主要任务：

1）、审查提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；2）、参与设计单位向施工单位的设计交底；3）、检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；4）、检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；5）、审核分包单位资质条件；6）、检查施工单位的实验室；7）、查验施工单位的施工测量放线成果；8）、审查工程开工条件、签发开工令。

121、监理认为工程不符合设计要求，有权要求建筑施工企业改正；发现设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

122、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审批，并应在召开第一次工地会议前报送业主。

123、工程建设监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。

124、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。

125、工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。

126、直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支