《全面预算管理》案例.docx
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《全面预算管理》案例
“全面估量管理”事例
事例1:
浙江金鹰股份公司内部资本控制体制
公司内控体制的成立，一定以资本控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在增强内部资本控制体制方面有这样一些好的经验：
一、成立完好的内控管理制度
金鹰股份联合自己行业特点和发展远景，推行集中一致与分级管理相联合的管理系统。
公司本部为资本管理中心和投资中心，推行“五个一致”：
一致资本分配、一致对外投资、一致购建固定财产、一致利润分派和一致内部结算价钱；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节俭开销、增添收入。
公司以财务管理为主线，成立一套有条有理、责任明确的目标计划系统，拟订从资料采买到产品销售、从物流到资本流、从经济核算到内部控制等波及财务管理和会计核算的管理制度。
在区分内控职责时，将管理责任落实到每位职工，
职工既是责任者，又是管理者，经过自控、互控和专控形式，设防设卡、环环相扣，形成严实的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：
一是查历史上决策状况，成立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销状况，成立完好的应收帐款（货款）管
理方法；三是查存货资本的占用，成立严格的采买、查收、储藏管理制度，踊跃实行ABC管理法。
有条件时推行“零点库存”制；四是查各项成本花费的支出水平，成立以标准成本、定额花费为内容的管理方法。
二、推行资本全面估量管理
一准期间的资本估量表现了公司最高权益机关在这一期间的经营思想、经营目标和经营决策。
它的中心功能在于对公司的业务流、资本流进行全面的整合和规划，并依照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充足发挥估量管理的作用，公司成立单位估量管理委员会。
委员会要对整个估量编制、审查的过程，进行仔细检查、调整、频频计算剖析；环绕整体目标，找差距、提建议、想方法，解决矛盾，拟订的确有效的估量编制、执行、调控、查核以及各项估量资料采集运用制度。
全面估量由公司本部综合估量和分公司估量构成。
综合估量包含
（1）以公司经营成就为中心的盈余展望，
（2）以现金流量为基础的财务进出估量，（3）以公司技术改造、固定财产和对外投资为主要内容的投资估量。
分公司估量是公司各分公司的生产经营及经营成就的展望和计划。
估量编制程序采纳“二下一上”的方法，要求细化到能够详细操作，并能定量查核，列出各项财务指标的明细表。
比如在销售估量中，要剖析估量年度经济局势和市场供求变化，剖析竞争敌手，
自己产品的先进性和准备采纳的对策，拟订出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。
每一项措施都列示详尽的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。
其余估量也是这样。
在估量编制过程中，公司上下充足沟通信息，一致认识，使各级责任人明确责任和目标，防止决策疏忽和使用上的浪费，从根本上根绝经营决策的任意性。
三、拟订严格的受权同意制度
综合估量的同意权集中在公司本部，如在执行过程中因特别状况需更改估量项目或金额，按审批权限逐级调整。
调整额在5万元以下的由总经理受权财务部鉴定；5万元以上的由财务部审查报总经理同意；对单位土建工程投资的估量调
整，每增添1万元以上的需报财务部鉴定，总经理同意；1万元以下由各分（子）公司报财务部鉴定、同意。
月度财务进出估量在每个月的15日调整一次，各分（子）公司的估量调整资料一定提交财务部审查，财务部依据各部门的用款计划进行检查、剖析，联合上月实质和本月的销售，来往款清理和银行短期货款等状况，平
衡后报总经理同意执行。
年度估量在每年的6月调整一次。
受权的额度大小反应了被受权者参加公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵巧性的协调关系。
四、重点增强采买与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资本控制
采买过程主要控制请购、订购、合同审计、查收和付款五个环节。
控制措施主要有：
（1）设专职采买员，生产、销售部门不可以自行采买，采买员不可以兼办近似销售、会计等其余业务。
物质的请购、订购、合同审计、查收和付款由各个部门明确分工，各负其责。
（2）采买一定有计划，有合同，采买花费也要有计划。
（3）严把查收入库关与付款结算关，出纳部门依照经公司查收部门署名、审计部门审计核实、财务部长审批后的各样原始单据承付货款，缺一不行。
销售过程主要控制定立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：
（1）公司设销售部特意负责销售业务，各分（子）公司与采买合设供销科办理有办销售业务，其余人员不可以自行销售。
（2）销售业务合同签署、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过同意。
（3）严实登记分期收款销售、拜托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。
（4）成立销售退回的控制制度。
（5）针对不同的销售单位采纳不同的结算方式。
如当地的转账支票、小额现金，外处的银行汇票、异地托收及出口信誉证等，均依据不同的资信等级采纳。
财务部门建立分地域、分用户性质的来款结算明细账，专人详尽登记，每个月结账后编制大额来往结算户余额表分送总经理及有关责任部门。
各有关责任部门成立相应的客户来往款台账，每个月与财务部门查对，在合同执行期内实时清理，对超期未回收的须将模卷移送合同办公室，报经公司主管领导同意后，派专人前去清理和追讨，并经过法律门路解决，失掉诉讼时效的，要追查责任人的经济责任。
货款
回收进度，与责任人的赏罚挂钩。
依据生产经营环节和组织构造合理设置成本中心，确立职责范围和管理权限，重申成本中心负责人肩负的责任。
每年订正一次原资料耗费、机物料耗费及各项花费定额。
财务部门监察成本定额执行状况，按月、季、年实时剖析成本花费起落原由，成立各项花费归口管理制度、花费支出奖罚制度和花费剖析制度。
五、健全重要经济事项的决策与执行程序
公司重要投资决策均汲取财务人员参加，由财务部门依据历史数据和目前市场局势，剖析公司经营的优势和不足，展望该投资的动向投资回收期，估量经济增添值，报董事会审议定定。
已开始的投资项目，进行亲密追踪。
同时，成立在建工程项目责任制。
不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签署项目责任制。
六、增强资本估量的执行剖析
依据资本流转各环节和经营特点，由各部门按月归口剖析各项指标，如供给部门负责机物料贮备和耗费的剖析；生产部门负责生产计划达成、能源耗费、原料贮备剖析；动力部门负责设施利用率、完满率剖析；销售部负责产品、合同履
行率剖析；财务部负责各项经济指标的综合剖析。
全部剖析都要写成书面报告。
财务部重点剖析现金流量执行状况。
按纵向剖析各分（子）公司的进出达成额，按横向剖析进出构造：
从资料采买、投资、送还借钱、薪资性支出、其余各种经营管理花费平剖析支出构造；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借钱额度、投资利润等方面剖析收入构造，并提出针对性的改良措施。
剖析要求：
1．依据事例剖析一个公司成立内部财务控制系统应当怎样下手？
2．从财务的角度怎样进行受权控制？
3．联合理论剖析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资本控制体制的改良建议。
事例2:
仪征化纤的理财之道
利用所学的原理和有关政策，对以下事例进行评论：
仪征化纤坚持以资本集中为前提，以现金流量为中心对资本流入流出推行全过程的监控。
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。
为了提升财务管理水平，依据公司的财务管理基础与实质状况，仪征化纤提出了“公司管理以财务管理为中心、财务管理以资本管理为中心、紧紧牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财看法。
坚持以资本集中为前提，以现金流量为中心，对资本流入流出推行全过
程的监控，收到了较好成效。
1.成立内部结算中心对资本推行全过程的监控。
公司于1987年起，成立内部银行，在此基础演出变为目前的内部结算中心，负责内部转账和资本收付等业务。
内部结算中心的主要职能是一致对口专业银
行，办理对外全部本外币结算业务。
对公司的资本推行集中归口管理，统借统还，一致均衡调动，推行结算监察。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完好的进出监控系统，其表现是：
公司的产品销售收入、劳务销售收入等全部收入项，直接回笼到内部结算中心在银行一致开立的结算账户，各二级单位做缴款办理。
公司的原资料、薪资奖金发放、对外支付的劳务和花费，在各二级单位审查
确认的基础上，一致由内部结算中心审查支付。
2.财务人员集中管理对资本集中和全面监控起保证作用。
公司从1997年7月推行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在修建新的
理财体制方面迈出了一步。
仪化理财体制假如用三句话来归纳的话，就是：
你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。
此中心就是财权上
收，财务高度集中。
财务人员的委派制，是从系统上对资本集中和全面监控起保证作用。
3.推行全面估量制度完美公司受权制度。
第一，增强资本的进出估量管理。
财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本花费估量的基础上，编制年末资本进出估量，在年度资本估量计划确立的基础上，编制季度、月度的资本使用计划，做到年计划、月均衡、周安排。
其次，推行现金流量周报制度，实时反应公司的运营、投资和融资状况。
再次，完美成本核算系统，增强目标成本管理。
以目标利润倒推成本，对成本发生要做到成竹在胸，事先有估量、事中有控制、过后有查核。
最后，在成立估量管理制度的同时，成立各项花费的受权管理制度。
内部结算中心严把对外付款审批权限，即：
10万元以上的开销项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理睬签；10万元—50万元的开销项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理睬签；50万元以上的开销项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理睬签外，一定有公司分管副总经理睬签（或受权），经内部结算中心的审查，财务部的分管经理确认；100万元以上的开销项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重要开销项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审查后报公司总经理确认等。
4.资本运作上采纳一系列卓有成效的措施。
资本运作的基本战略是：
亲密凝视国内外国金融动向和政策导向，充足调换
中外多家商业银行的踊跃性，最后实现资本成本最低化、服务质量最优化。
公司调整资本构造的基本做法有：
（1）调整贷款的本外币构造，躲避了潜伏的汇率风险。
（2）.调整贷款长短期构造，减少财务花费。
（3）.成立贷款能上能下体制，最大限度地减少资本积淀，降低资本成本。
（4）研究政策，用足政策，降低财务花费。
事例3:
山东新华（华乐）公司全面估量管理
一、教课目标与要求
经过本事例的学习，掌握全面估量管理在现代公司管理中的地位、看法和内容系统，估量的组织程序、机构设置和控制重点，认识推行全面估量管理的基本条件。
一、估量管理的背景
估量管理是我国现代公司管理中的一个热门问题。
其之所以被以为是热门问题能够经过以下四个方面加以证明。
（一）《对于国有大中型公司成立现代公司制度和增强公司管理的规范建议》的公布实行国家经贸委2000年就把“推行全面估量管理”写进了《对于国有大中型公司成立现代公司制度和增强公司管理的规范建议》中。
能够绝不夸张地说，该文件的公布实行在我国对成立现代公司制
度拥有划时代的意义。
因为该文件不单将我国国有公司改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，并且进行了拥有可操作性地规定。
经过这两年的实践，愈来愈证明该文件的理讲价值和实践意义。
该文件中有一条对估量管理的成立进行了特意规定。
这是估量管理的第一个背景。
（二）《公司财务估量管理示范制度》的公布实行财政部《公司财务估量管理示范制度》已于近期公布实行。
能够估计该文件的公布实行势必把我国的估量管理工作有推向一个新的阶段。
这
是第二个背景。
（三）一批公司已把今、明两年作为“全面估量管理年”据调
查，国内已经有相当一批公司，此中既包含国有公司也包含上市公司和民营公司
都已把今、明两年作为“全面估量管理年”。
这足以说明我国公司对对估量管
理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“估量委员会”的建立许多公司把董
事会下建立“估量委员会”作为完美公司治理的内容之一。
董事会下一般建立有
“投资委员会”、“审计委员会”和“估量委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业
绩评论委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面估量管理的看法定位
经过以上背景的介绍，同学们能够充足地认识到，目前在我国不论是政府，
是公司，仍是学术界对估量管理工作的重视都是空前的。
我们对公司要增强管理，
对公司增强管理的中心环节是搞好财务管理。
而搞好财务管理在很大程度上则是
经过进行估量管理来得以实现的。
这是估量管理的背景问题。
只管估量管理目前
大家都给予高度的重视，是公司管理中的一个热门。
可是我们以为大家对全面估量管理的看法，估量管理应当做什么，它应当达成什么任务等还没有一致。
我们的教材经过这个事例重申以下四个方面。
请同学们加以关注。
（一）全面估量管理是在公司治理构造下的“游戏规则”之一我们重申的
“游戏规则”是在公司治理构造下的“游戏规则”。
治理构造就是要权责明确、
受权清楚、看管严格。
为何说全面估量管理是公司治理构造下的“游戏规则”
之一。
我们在谈到公司治理时一般指出，公司治理的“游戏规则”有两个，一个
是公司法，一个是公司章程。
今日还要增补一个，这就是全面估量管理。
为何
要将全面估量管理增补为公司治理的“游戏规则”哪。
这是因为公司法明确规
定，股东大会的权限之一就是同意、审议公司的估量和决算。
董事会的权限之一是拟订公司的估量。
经理层是执行股东大会和董事会的决策。
因而可知，估量有严格的制度背景，它和其余看法不相同。
估量的看法就是明确股东大会作什么、
董事会作什么、经理层作什么，同时，估量也就明确了他们不可以够做什么。
所以说估量管理是一个与治理机构亲密有关的看法。
估量管理是一个极具操作性的“游戏规则”。
（二）全面估量管理是公司战略的保障与支持系统公司战略的重要性这个问题的自己，大家都很清楚，不必在讲堂上加以证明。
公司战略的目标就是要保障公司的中心竞争能力。
而公司的中心竞争能力怎样加以保障，这是一个很重要的问题。
因为我这个公司在拟订了一项战略以后，依赖什么进行保障以保证该战略得以顺利地实行，能够说是至关重要的。
那么公司终究能够依赖什么来保障其战略哪？
就是要依赖估量。
好多人都以为估量是个会计看法而不是一个财务概
念，或许其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。
这是个误会。
会计的确谈估量，比如，管理睬计学中有一章特意阐述全面估量。
可是，对估量这个看法阐述得最多的不是在会计学里面，而是在公司管理战略里面。
我们能够看公司战略方面的书本，除了SWOT剖析之外，此中很重要的篇幅就是谈估量。
就是保障战略的实行。
所以说估量要表现战略的思想，要保障战略的实行。
能够说没有战略的估量是没有方向的，没有目标的。
反过来，没有估量的战略是空洞的，不拥有可操作性的。
两者之间能够进行这样的定位。
所以说估量管理是公司战略的保障与支持系统。
（三）全面估量管理是一种整合性管理系统，拥有全面控制的能力这个公式从流程来讲有四大流。
即，业务流、资本流、信息流、人力资源流。
这四大流
假如经过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破裂的系统，而应当是一个整合系统，我们就会发现，估量是一个很有效的方法。
因为估量是以价值指标为主导的，它经过价值指标来整合这四大流。
所以说，加
强公司的控制力经过财务的估量是很有效的。
所以，我们说估量是极拥有全面控制力的一个系统。
（四）估量指标是业绩赏罚的标准以及激励和拘束制度的重心我们能够发现，在怎样进行业绩评论上有三类标准。
第一类是和历史比。
比如，某位经理工作优秀，因为公司比昨年有了发展。
用什么进行比较哪，就是用公司历史上的最好的水平比。
这是纵向进行比较。
第三类是横向比较，被评论的公司和同行比是个什么水平。
该公司在同行之中占有什么地点。
其地点是靠前了，竞争力增添了，仍是退后了，没有竞争力了。
我们能够发现，不论是与历史比，仍是与同行比都
没有战略导向。
为何说这两种比较没有战略导向，我们能够举例加以说明。
比如，一个投资公司搞房地家产务。
房地家产务在从前既能够与历史比，也能够与同行比。
可是，此刻该公司不做房地家产务了，准备将那些业务进行清理和销售。
在这类状况下，既不可以够与历史比，也不可以够与同行比。
那用什么标准，只好用
估量标准。
该公司决定在一年内清理这项业务就一定做相应的估量。
清理结果如
何，成效怎样都能够与估量对比较。
此刻的业绩评论一个很重要的导向，就是运
用估量标准。
估量标准最有效，最切合管理的原则。
激励与拘束的一个重点就是
估量能否达成。
在好多外国公司经理人员被解雇独一的原由，就是没有达成估量，
而不存在其余原由。
比如，会计信息不真切或并吞公司财物。
好多公司把估量的
达成状况作为主导性的查核指标。
我们以为只有经过以上四个方面理解估量，
才是正确的，我们的估量才是有效率的。
三、山东新华公司全面估量管理制度剖析
新华公司的估量管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。
第一个方面就是她的定位。
她的定位是：
1．全面估量管理是实现公司资源优化配置、提升公司经济效益的先从而科学的一种管理方法。
什么是叫就是资源优化配置。
该公司估量管理重申资源优化配置，这能够说是该公司估量的第一个闪光点。
2．利润全面估量管理以实现或超额实现目标利润为管理的最后目的。
在目
标利润的指引下，各分厂、部门都要环绕目标利润的实现进行经济活动。
该集
团是以目标利润为导向的这样一种模式。
这里需要说明的是，我们目前有些教材，比如，管理睬计教材，是以销定产的模式，它做估量先做销售展望，做完销售展望以后再在做生产，而后再算利润。
这类以销定产的模式中的利润是计算出来的。
而新华公司估量中的利润是先确立下来的，利润确立下来后再做销售的。
经过比较我们不难发现该公司做估量的理念与以销定产模式的理念恰好相反，她不是以销售定产量，而后，以产量定利润。
而是以利润定销售。
这能够说是该公司估量的第二个闪光点。
3．估量制度的内容包含：
总则、组织机构、估量系统、估量编制、估量控制与差别剖析、估量考评与激励和附则七部分。
第三个闪光点是该公司的估量制度是完好的。
该公司的估量制度的内容包含：
总则、组织机构、估量系统、估量编制、估量控制与差别剖析、估量考评与激励和附则。
这才是完好的估量制度。
估量在好多公司只管也叫估量，可是的确没有发挥估量应有的效率，此中，一个很重要的原由就是，这些公司只是把估量定位于估量编制。
而在这个事例中，同学们会发现估量编制固然也很重要，可是其只是是新华公司估量的一个很小的构成部分。
所以说，估量系统怎样架构，估量编制怎样做，估量监控以及估量考评
工作都是很重要的。
有些公司的估量之所以没有效率，就是因为这些公司的估量的定位错了，估量制度的系统不完好造成的。
这也是我们经过这个事例获取的一点启迪。
4．估量组织机构。
全面估量管理委员会估量部估量责任网络/第四个闪光点是该公司估量的组织。
刚刚我们经过一个看法已经明确指出：
全面估量管理是公司治理构造下的“游戏规则”之一。
估量是高层、管理层、决策层的一个战略安排。
估量不是操作层的事情。
该公司在估量组织机构方面的闪光点就是，在董事会下边建立全面估量管理委员会。
从而，表现出估量的威望性和估量的决策性。
该公司在估量组织方面有三个部分。
（用上边的图式）第一，她有估量管理委员会。
第二，她有估量部。
她的估量部相当于行政职能机构，是达成估量的做事机构。
办理平时性的工作和操作层面的事物。
第三，她有估量责任网络。
估量
责任网络的建立是该公司的又一个闪光点。
估量的组织必定假如全方向、全员、
全过程的。
她一定表现出，投资中心应当做什么估量，利润中心应当做什么估量，
成本中心应当做什么估量，花费中心应当做什么估量。
在本事例中这些都很明
确、清楚。
每一个层面、每一个责任中心都有自己的估量，形成公司的估量系统。
在估量组织的安排方面，新华公司特别有特点。
这一点请同学们赐予关注。
5．估量系统要做什么估量这是估量系统问题。
（1）目标利润；
（2）销售估量；（3）销售费及管理费估量；（4）生产估量；（5）直接资料估量；（6）直接人工估量；（7）制造花费估量；（8）存货估量；（9）产成品成本估量；（10）现金估量；（11）资本估量；（12）估计损益表；（13）估计财产欠债表。
这个思路与估量的模式有关。
据我们认识，以上的估量模式和有些公司的估量模式的确存在差别。
差别在于新华公司的估量模式是目标利润为导向，而有些公司的的估量模式是以战略为导向。
因为这个公司的估量模式的导向是目标利润，所以她的起点是目标利润估量，再推进销售估量，再推进花费、成本、生产，最后推出财产负
债表和损益表。
因而可知，估量系统的构架是与估量模式有关。
因为她这个估量是全面的估量管理，所以她这个系统是完好的。
正因为她这个估量反应了一系列
的财务事项，她能够统驭本公司整个经营活动和管理活动，所以说这个估量系统是完好的，是互相联系在一同的。
在我们的教材中间介绍了估量的编制过程，也能够说是这个系统的达成过程。
这是第五个闪光点。
6．估量编制程序第六个方面是估量的编制程序。
估量编制的程序是一种管
理思想的表现，她也影响到估量的编制效率。
估量的编制程序从理论上归集有三
种方法或三种办理的措施和导向。
1）第一种就是自上而下（战略看法、集权思
想）上边人员部署了，下边的人员就进行估量的编制。
2）第二种就是自下而上
（作业基础、民主思想）下边的人员先编制了估量，而后将估量送到上边，由上
面的人员予以审批。
3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、
集权为主）编制的目标政策先部署下去，下边的人员编制达成后再自下而上的进
行汇总，再审批下去，成为一个操作性的估量。
以上三种模式其实是三种管理
思想的表现。
比方，自上而下的方式表现的是集权思想，表现的是战略导向，没
有磋商的余地。
自下而上的方式表现的是民主思想，她以作业为基础，她的导向
也特别明确。
自上而下、自下而上、自上而下的方式能够说是前方两种方式的综
合。
她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。
她需要设计好，不然，她会影
响估量编制的效率和估量组织安排。
请同学们注意的是，在财政部的规定之中所
尊崇的估量编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。
我
们这个事例之中也是运用的第三种方式。
需要重申的是，我们这个事例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序
变为表格。
请同学们看我们的教材，什么时间达成什么事项，由什么人予以达成。
达成以后下边一个程序怎么操作，（存额）向来到12月25日做什么都有详细的
安排。
这是一个特别必需的制度安排，这里不只是是一个上下搏弈的问题。
而是
把何时，由何人，达成何项目，接下来又由何人在何时进行何项工作，都白纸黑字地形成书面资料。
从而，使得她极具可操作性。
所以，我们说估量编制程序一定制度化。
而本事例中的估量编制程序的确值得人们在编制估量时参照和借鉴。
7．估
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