企业管理名词CEOCTOCFOCOOCIOCMO等释义.docx
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企业管理名词CEOCTOCFOCOOCIOCMO等释义
企业管理名词、、、、、
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是的缩写，即首席执行官。
释义：
在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
和总经理，形式上都是企业的“一把手”，既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，代表着企业，并对企业经营负责。
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是的缩写，即首席营运官。
释义：
是负责公司企业的日常运作并向报告的二把手。
如果说是部长、市长的话，这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。
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是的缩写，即首席财务官。
释义：
首席财务官是企业财务总监的“增长版”。
当然，从本质上讲，在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。
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是的缩写，即首席信息官。
释义：
早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策和标准，并确定实施程序和方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划，并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。
随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。
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是的缩写，即首席技术官。
释义：
（首席技术官）即企业内负责技术的最高负责人。
这个名称在1980年代从美国开始时兴。
起于做很多研究的大公司，如，，，主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。
1990年代，因计算机和软件公司热门，很多公司把的名称给予管理计算机系统和软件的负责人。
有时和（鄄信息管理最高负责人）是同一个人（尤其在软件公司），有时归于比较精通科学技术的手下。
在不同领域的公司，工作性质不同；即使在同一领域，工作性质也可能大不相同。
一般会有以下责任：
长期技术方向（战略性）、短期技术方向（战术性）、管理研究对公司经营活动和营利的影响、公司中使用的软件等等。
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是的缩写，即首席人事官。
释义：
“二十一世纪最贵的是什么？
人才！
”这句话从《天下无贼》里作为贼头的葛优嘴里说出来很搞笑，然而却是不折不扣的真理，没有人才的国家就没有未来。
但对于一个集体来讲，没有比人才更重要的东西。
而就是经常“贩卖”各种人才的“人贩子”。
平常的工作就是招聘、培训员工；考核员工业绩；协调员工关系；为员工提供职业规划这个很重要，不同的人有不同的能力和需求，不是每个技术人员都想当经理，也不是每个管理人员都能搞技术。
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是的缩写，即首席知识官。
释义：
20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。
某些企业还设置了“首席知识官”（）这一新的行政职位来主持这方面的工作。
某种意义上说，是知识经济的产物，一般要做如下的工作：
结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程和业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核和激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
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是的缩写，即首席市场官。
释义：
是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，也可称市场总监、主营市场的副总经理或副总裁等。
主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设和激励工作。
公司职位简称表
首席品牌官【】
首席文化官【】
开发总监【】
首席执行官【】
首席财务官【】
人事总监【】
首席知识官知识主管【】
首席信息官【】
首席知识官【】
首席市场官【】
首席谈判官【】
首席营运官【】
公关总监【】
质量总监【】
销售总监【】
首席技术官【】
评估总监【】
（），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
在我国，这个概念最早出现在一些网络企业中。
在那里，往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。
但是，当“”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立职位不应仅仅是对时尚的追赶。
（）意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物。
做一名成功的需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。
公司理财和金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别和建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是职责范围内的事。
在一个大型公司运作中，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。
担当的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。
在美国，优秀的常常在华尔街做过成功的基金经理人。
（）首席营运官的职责主要是负责公司的日常营运，辅助的工作。
一般来讲，负责公司职能管理组织体系的建设，并代表处理企业的日常职能事务。
如果公司未设有总裁职务，则还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销和综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略和政策，组织生产经营，协助制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
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首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的询问。
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首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投资人制订相应的。
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首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由0批准。
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首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法律纠纷等相关问题。
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首席交换官，一般由国际自由联盟随时更换，是一个常设的短期职能岗位，类似足球教练。
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首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。
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首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。
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首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不要泄露。
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首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工工作态度。
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首席执法官，解决内部劳资纠纷，包括员工对降薪、辞退补偿等所引起的问题。
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，网络连接专员，最繁忙的岗位之一，当中国电信的网络连接中断时及时向员工通报。
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首席律师，负责公司被控侵权时的应诉以及各种合同文本的审核。
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首席媒体官，保持和媒体之间的友好关系，为公司随时发布新闻做准备。
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首席新闻官，向媒体披露公司网站被黑、裁员、被收购等重大新闻。
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首席观察员，每天在各大网站灌水，有时也被称为“大虾”，工作向直接汇报。
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首席隐私官，负责公司内部员工、、等通信内容的监控。
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，数量指标编造专家，负责注册用户数量、页面浏览、营业收入等指标的编造。
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首席裁员官，负责所有和裁员有关的事务，直接向股东大会负责，包括董事长在内都不得干预其工作。
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首席战略官，由已经退位的公司主要创建人担任，在政府机关一般称为调研员或顾问。
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首席测试官，是公司唯一负责网站建设的专家，由于技术开发不成熟，需要一直测试下去。
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首席联盟官，以战略联盟的名义，专门寻找有收购自己意向的网站。
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风险投资商接待专员，首席财务官的另一重要助理。
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首席网络写手，负责将小事扩大化，通过炒作达到扩大网站知名度的目的，其下属为。
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（因为中国特有，所以只能用汉语拼音表示）网站形象代言人，一般由学历不高且没有任何网络知识的年轻人担任。
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公司元老，这是一个荣誉称号，授予在同一网站工作满一年的员工（这个职位通常空缺）。
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最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处，可以由兼任。
——首席执行官（），以网络为代表的高科技公司中的最高管理职位，相当于厂长、总经理。
在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
和总经理，形式上都是企业的“一把手”，既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，代表着企业，并对企业经营负责。
在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。
总裁
他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。
在公司或组织内部拥有最终的执行权力。
在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身和公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。
公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任.
——首席技术官（），相当于总工程师。
首席技术总监。
——首席信息官（），主管对内、对外信息的搜集和整理工作。
首席信息总监
——首席沟通官（），主要负责和政府机构间的交流和沟通。
——首席运营官（），相当于业务经理。
也就是总经理首席营运总监。
负责公司企业的日常运作并向报告的二把手。
如果说是部长、市长的话，这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。
——首席财务官（），相当于财务经理。
首席财政总监。
是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。
作为一名成功的需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。
公司理财和金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别和建立以及洞悉信息技术及电子商务企业的冲击等自然都是范围之内的事。
总裁:
仅次于的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由兼任.
一般大公司才会有总裁和
总经理、首席营业官（）:
的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.
董事长:
公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.
董事长应该是高于其他称谓．但董事长不一定管理公司日常事物．董事长可以兼任总裁，但不能兼任．一般说都是外聘的．
这里总结的代表意思,说不定有用呢？
呵呵,大家有兴趣看看,对你工作有帮助哦!
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艺术总监
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首席商务官，商务总监
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内容总监
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开发总监
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首席执行官 :
副首席执行官
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财务总监
:
政府关系
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人事总监 :
首席人力资源执行官
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首席信息官，技术总监 :
首席投资执行官 :
首席稽核执行官:
首席监察执行官
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把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人
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知识总监
:
工会主席
:
市场总监
:
首席谈判官，首席谈判代表
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首席营运官，也就是总经理
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公关总监
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首席质量官，质控总监
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研究总监 :
首席质量官
:
销售总监 :
首席系统官
:
首席技术官
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客户总监
:
评估总监
:
妇联主席
:
什么都可以管的不管部部长
:
什么都点头的老好人
:
现在排最后,等待接班的太子
集团公司：
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
以资本为主要联结纽带的母子公司为主体；以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
其具体表现为：
（1）集团是一种发挥群体优势、创造更大生产力、实现规模经济而形成的经济联合体，集团的成员单位在二个以上。
（2）集团的成员单位须是具有法人资格的企事业单位，独立行使权利，独立承担义务和责任。
集团的核心单位须是经济实体。
集团及其他成员单位不因其中一个成员单位的经营活动而承担责任，有利于分散经营风险。
（3）集团管理机构或集团总公司（母公司）基于股权持有或协议约定，对集团成员单位的经营活动实行统一管理、协调，最大限度地提高效率和效益。
这种管理和协调从本质上属于经济活动。
集团成员单位在一定程度上丧失了经营管理的独立性，但并不影响成员单位的独立法人地位。
（4）集团本身不具备独立法人地位，不能作为具体民事活动、经济活动的当事人。
以集团名义进行的具体民事活动、经济活动，其权利义务的最终承担者是集团总公司（母公司）或成员单位。
集团公司存在的理由
集团公司不需要注册或者在名称中体现出来了，因为任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业就可以被看成是一个集团公司（或者是控股公司、多行业经营企业、多分部制企业，只是为了方便我们才称之为集团公司）。
集团公司已经不能够单纯地从“市场缺陷”来证明自己存在的理由，而必须通过创造组合竞争优势来证明自己存在的理由，这就是集团公司必须重视公司级战略的主要原因。
在我国经济转型第一阶段上，国有企业集团（当时绝大多数企业集团基本上是国有或者集体所有）根本不需要通过创造净价值来证明自己存在的理由，因为作为国有产权代表的政府没有行使股东的权利去要求国有企业集团创造价值，也没有从产权上把附属企业划给企业集团，更没有给企业集团资产经营的权力。
但是三个方面的变化导致了国有集团公司在经济转型的第二个阶段上面临着自己“求生存”的任务（参见图3）：
（1）政府开始意识到自己是国有资产的股东，并且决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利，对国有集团公司（特别是国有资产经营公司）的保值和增值活动进行管理
（2）通过授权经营，所有附属企业的国有资产的产权经营权被给予了集团公司，因此这些附属企业就名副其实地变成了国有集团公司的子公司，而集团公司自己就变成了这些子公司的母公司或者控股公司；（3）集团公司被分成为两个部分：
总部和附属企业，其中股东和集团公司总部之间存在着一级委托—代理关系，而集团公司总部和附属企业之间又存在着二级委托—代理关系。
如果集团公司总部不能够发挥净价值创造作用的话，那就面临着被重组或者收购的可能。
由于在股东和附属企业之间增加了一个集团公司总部，从而使集团公司内部存在着至少两层委托—代理关系和两倍的委托代理成本。
因此，集团公司总部必须创造价值，必须创造出高于净价值（高于其运行成本和代理成本），必须创造出高于社会平均水平的净价值，才能够为自己取得存在的理由。
——作为一个中间组织，集团公司总部在创造净价值方面面临着三个方面的限制，同时也可以表现出三个方面的特点：
第一、集团公司总部不是通过经营产品或者服务而创造净价值的，而是能够通过“经营”企业而创造净价值（即1+1>2的效果）；第二、要想通过“经营”企业而创造价值，就必须建立一个行业/企业的组合，这其中存在着“组合效益”，即存在着通过“管理”行业/企业组合之间的关系而创造价值的可能性，第三、要想把存在于行业/企业组合之间的“组合效益”在管理上发挥出来，并且达到1+1>2的效果，其基本方式无非有两种：
（1）对附属企业进行管理的过程中不伤害附属企业的竞争力，并且能够赋予这些附属企业单独存在所难于获得的组合优势；
（2）在对附属企业进行管理的过程中比较小地伤害了附属企业的竞争力，但是作为补偿，它给予了附属企业更大的组合优势。
——作为一个中间组织，集团公司总部所制定公司级战略不应该是附属企业竞争战略的简单相加，因为集团公司总部所制定的公司级战略具有三个方面的限制或者说是三个方面的特点：
第一、公司级战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；第二、要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，公司级战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；第三、为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，公司级战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。
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