财务案例研究疑难问题解答.docx
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财务案例研究疑难问题解答
《财务案例研究》疑难问题解答
同学们，大家好！
由于《财务案例研究》课程充分体现了财务管理理论、实务与政策的有机统一，并通过案例致力于培养学员清晰的专业理念、高超的专业技能和敏锐的专业判断，所以，初学者在学习过程中会有许多困难。
为了帮助大家能够很好地掌握本课程的重难点内容，我们总结归纳了往届学生所提出的各类问题提供给大家，希望能够解决您的燃眉之急。
中央电大《财务案例研究》课程组
问：
财务案例分析主要有哪些步骤,技巧或者说需注意事项?
答：
下面提一些个人看法，仅供参考。
财务案例研究本身就没有标准答案，请根据教材的主要内容予以归纳，或看本课程的网上教学辅导。
财务案例分析材料对文字数量没有限制；对分析内容也没有限制，只要能够清楚的说明它的中心内容即可。
我认为框架答案应该包括两个方面：
一是此案例的成功之处，二是指出该案例存在的关键问题，就问题存在的原因和具体表现可以有不同的讨论意见。
此门课的分析要参考《投资学》《公司财务》《高级财务管理》等其它课程的相关内容，以及《公司法》等相关法律规定，并需要收集当前我国现代财务管理的一些成功经验才能够对此案例进行很好的分析。
问：
我们在期末批卷子的过程中，感觉有一些学生在案例分析的时候，思路特别宽，回答问题的角度，也有一些偏激，但是问题研究层次还是有一定的逻辑性，也有自己的独到见解。
对于这样的情况，我们都是酌情给分的，您看这样做是不是妥当呢？
答：
同意您们的做法。
因为财务案例研究本身就没有标准答案，只要该同学回答的问题符合我国的有关政策法律制度规定，并能够有的放矢，就可以酌情给分。
相信您们能够把握的很好！
问：
投资、筹资与股利政策的关系？
答：
从财务的角度来讲，公司未来财务活动主要是三大财务政策（投资、筹资、股利政策）的决策与调整。
在正常情况下，公司收益的大小，取决于投资的规模、组合及效益；而投资规模、组合及效益又取决于筹资的规模、结构和成本；股利支付率对投资和筹资的规模、结构和收益或成本都有一定的影响。
在投资既定的条件下，公司股利政策的选择，实际上是公司筹资政策的选择，即股利政策可以看作筹资的一个组成部分。
如果公司已确定了投资方案和目标资本结构，这意味着公司资本需要量和负债比率是确定的，这时公司或者改变现存的股利政策，或者增发新股；如果公司的目标资本结构和股利政策已定，那么，在进行投资决策时，或者减少资本支出，或者从外部筹措资本。
问：
企业低成本扩张成功关键因素有哪些？
如何决策？
答：
（1）被收购单位是否有赢利价值．（２）收购后是否有利于夺取市场份额。
问：
预算管理与公司战略之间的关系？
答：
企业战略是企业建立在内、外部环境分析基础上、为实现企业使命或目标而确定的整体行动规划。
全面预算管理应该是一种战略管理。
首先，预算本身就是一种战略。
一方面，预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点。
另一方面是预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。
由于战略的长期性、概括性和全局性，在其实现过程中往往容易出现预期不准、操作困难的缺陷。
通过预算的编制和运行，这些矛盾可以明朗化，并且通过市场竞争机制的引入，尽可能协调这些矛盾。
再者，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各人的目标，从而使企业战略在细化的同时，也将战略的思想落实到各层次、各部门、各岗位、各人。
这些都是战略实现的最好保障。
问：
最终确定转股价格应取决于什么因素?
答：
转换价格的确定主要取决二因素：
正常股票价格和转股价格。
因为可转换债券面值、利率在发行时就已确定，主要考虑发行公司的股票在二级市场上价格（公司未来的成长性、赢利能力等将影响公司股价）和发行公司修正转股价格的幅度。
......
问：
如何学好？
有哪些重点？
预算与企业战略之间的关系？
有什么参考书目？
答：
1．如何学好此课程请见本课程直播课堂辅导。
2．重点见中央电大出版的期末复习指导。
3．参考书目有：
高级财务会计、高级财务管理、《公司法》、汤博士点评财务案例、财务案例解析等。
4．预算与企业战略之间的关系请见本课程直播课堂辅导。
问：
可转换债券筹资与发行普通股和普通债券筹资的差异应从哪些方面考虑？
答：
从可转换债券自身特性看，发行可转换债券无疑是上市公司再融资的较佳选择。
（1）是因为可转换债券一旦转换成股票，上市公司依然可以获得长期稳定的资本供给，除非发生股价远远低于转股价格的情况（深宝安转债就是失败的例子），因而可转换债券仍然具有债务和股权的双重性质，使公司具有融资的灵活性。
（2）即使出现意外情形，可转换债券也是一种低成本的融资工具，根据《可转换公司债券管理办法》，可转换公司债券的利率不超过银行同期存款的利率水平，依照这个水平，可转换债券的融资成本应该是所有债权融资方式中最低的。
另外，可转换债券利息可以当做财务费用，相比红利来说，一定程度上也起到避税的作用，这使相同条件下增加了留存收益。
（3）可转换债券赋予投资者未来可转可不转的权利，且可转换债券转股有一个过程，可以延缓股本的直接计入，因此发行可转换债券不会像其他股权融资方式那样，造成股本极具扩张，从而可以缓解对业绩的稀释。
（4）发行可转换债券可以获得比直接发行股票更高的股票发行价格，根据《可转换公司债券管理办法》和《上市公司可转换公司债券实施办法》规定，上市公司发行可转换债券转股价格的确定是以募集说明书前３０个交易日股票的平均收盘价格为基准，并上浮一定幅度，因此一般情况下相比较配股和增发来说，在扩张相同股本的情况下可以募集更多资金。
问：
内部审计与财务总监委派制是什么关系？
答：
内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。
但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。
问：
“上市公司董事长和总经理原则上不应该由同一人担任”、“上市公司董事长不得由控股股东的法定代表人或核心领导人兼任”这两句话规范的目的是否相同？
为什么？
答：
“上市公司董事长和总经理原则上不应该由同一人担任”、“上市公司董事长不得由控股股东的法定代表人或核心领导人兼任”这两句话规范的目的基本相同，都是要求遵守内部控制的相关内容，以保证二者能够相互牵制、相互制约。
问：
怎样理解法人治理结构的功能与要点呢？
答：
此问题是针对教材案例一的内容，在教材中有全面的介绍。
在这里，针对此问题说明几个问题：
第一方面，法人治理结构是世界论的问题，切入点有不同的角度，有从经济学的、法学的，我们的案例是从财务观的角度讨论的。
法学界也有不同的分析，我想请大家理解此内容和学习课程时注意：
第一，它的法律背景应该是公司法，法人治理结构在不同国家有不同表现形式，在我国，应该是集中体现在公司法上的要求上。
同时我们的案例本身是用的上市公司的案例，对此还有更详细的规定，如关于治理结构中委员会、独立董事等的问题。
所以在这个问题上以中国法律为依据，为准则分析这个问题。
第二，我们必竟是从财务角度分析的，不是从经济学、一般法学分析的，而管理学对组织结构的描述就要授权清晰、责权明确、定位清楚。
在法人治理结构上，我想我们在这里的理解就是在公司治理下面特别强调财务的权利机构、决策机构、执行机构、监督机构的分离与统一。
这个股东大会是一个权利机构，董事会是决策机构，经理层是执行机构，监事会和相关的审计委员会是监淑结构，四大机构的分离和协调这是公司治理在财务管理中体现出来的问题。
第三，在我们教材中体现了财务管理的分层思想，也就是提出一个命题，经营者财务和财务经理的，按照一般的教学内容来讲，财务学好像是由财务经营者定位、制订的，这显然不够。
不同人扮演不同角色，如股东大会对于董事的选举、对于重大决策、对于预算等。
按照新的国有资产看，出资者财务在中国的企业中扮演着越来越重要的角色，这是此案例体现出来的。
第二方面：
董事会一定要管财务，一定要懂财务，一定要把握财务的基本方向。
经理层剥夺了决策层的权力，这个案例我们可以感到，它的董事会通过专门委员会的设计，使得董事会把财务管理的决策权牢牢掌握在自己的手中。
所以董事会是公司治理的核心。
第三方面：
专业委员会，中间会也有规定，教材作了描述，委员会简单说是决策机构、但它是一个自然机构。
由于公司的决定受到资本经营的决定，它需要理智，需要专家的咨询。
独立董事以会计为专有制参与的，我想对于财务人来讲，使得我们的董事会通过专业委员会使决策更加科学，所以这个专业委员会的设计是很好的自动装置。
再有，理解和把握独立董事。
独立董事在美国是很好的制度安排，在中国我们已经落实，如何发挥独立董事的作用，我们要理解。
概况你的问题，我想通过上面几点，使得我们对公司治理和财务管理上很好的把握。
此书的案例渗透的一种观点。
财务一定是价值管理和行为管理的统一，价值管理是谋取利益最大化，特别是股东价值最大化，我们的经理层或员工的基本使命就是创造财富，还有一方面就是在公司的框架里，是一个行为管理，也就是说，我们的财务管理在决策当中、控制当中凭什么行使这个事情，必须有自己的规则。
也就是在决策中要知道有什么权益、行使什么权利。
如总经理有什么权利，它是董事会授予的，这样我们理解这个案例从这几个角度贯彻始终。
为什么把此案例放在第一个案例，就是财务既管人，还要管钱。
问：
在集团母子公司控制财务管理中，是采用集权好呢，还是采用分权好呢？
答：
这是案例十二，通过汽车公司的案例阐述了这个问题，对于你提的问题我想利用今天的机会作一解释。
关于集权和分权我想有两个问题作一说明：
第一，什么是集权，什么是分权。
集权和分权在我们的案例教学当中说明了一点，因为我们是财务案例，关于财务的集权和分极有它的标志，如投资决策权的发挥问题。
如果投资决策权往下分，这是分权行为，反之就是集权行为。
第二个标志就是它的重大的重策和制度是不是统一，因为我们经常有一句话，各自为政和各自为战，为战不能简单说。
第三个方面就是监管。
如果补充一点就是资金的问题，特别是现金流量的问题。
现在很多公司都猎入集团公司，所以我们要先解释一下什么是集权，什么是分权。
第二个问题就是到底是集权好，还是分权好。
现实生活中这个理想状态很难出现，我们的案例的选举看出来非常是集权的，通过财务控制的方面，特别我觉得每一个要点都有控制点，就是在财务控制方面，我们要落实的就是这个公司选择的是集权公司，或监管非常严格的公司。
这个公司是值得借鉴的。
但是理性分析中国的企业分权过多，表现在：
第一，总部定位不清楚。
再有，制度是多样化的，中国的企业在这方面我认为是付出高昂的体制成本。
这本书里体现出我们一定强调财务的集权。
这是中国国企特别是改革二十多年的情况看，只有集权才能维护公司的权益。
我想这个问题回答到这里，无论是集权也好，无论是分权也好，我们都必须保持严密的财务监管，通过财务标准、价值手段，使得集团有一种控制力。
通过这个事情所说明的问题也就是这一点，当然这个问题可以探讨。
问：
传统的财务管理教学，只是强调对资金的管理，对人的管理涉及的不多，那么，本教材为什么要安排内部控制方面的案例呢？
答：
该问题是很前卫的，因为现在涉及到一门科学的边际，现在关于每一门学科的侵略的概念非常明显，如经济学有时候扩展到政治学、法学、社会中去，我们的财务这个趋势也很明显，你刚才讲的内部控制是一个财务问题，还是一个会计问题，还是管理问题，还是公司制订和组织问题呢，我想这个事情是一个矛盾的现实。
这个实施的话，我们这本教材很显然采取大的财务概念，以前财务学中没有人，现在有人，我这里要讲，财务作为一门价值管理的工具，不是财务经济学。
我想，在现在企业管理中，是财务管理学，而管理实际上在企业中就是一是管人，一是管钱，二者分不开。
但是人是理性的人，就是为了个人的或谋求个人的利益，价值的实现，劳动的回报进行工作。
所以这个人是经济人。
我们投资者也是，投资者之所以投资就是要求得到回报。
所以财务是离不开钱和人的，如果没有人，财务是没法讲的。
这是我对你的问题的回复。
所以我们不同意财务就是财务人的事情。
按照人的概念企业的每一经营者，每一员工都是财务经营者。
因为我是一个员工，之所以拿工资，工资在会计中叫费用，也是所有者权益的减少，你能够为股东创造价值，股东就要给你工资。
所以我们每个人必须要创造价值，你必须第一增加收入，第二减少成本，第三控制风险，如果我们在这三面不能实现，也就是不能创造价值。
该问题的第二个方面就是内部控制，内部控制到底在哪个课程中讲授，我想高级财务或财务案例体现的是综合的思想，不要过分强调某一课程，至于在哪个课程，我想教师间协调就可以了。
所以内部控制我就列入到这里了。
关于内部控制我想针对案例六，上海胜华制药有限公司内部控制制度，这个案例有三个特别大的闪光点值得进行：
第一，内部控制必须与财务控制为主体，如预算、责任控权、信息、职权分离、审计，这些东西体现了以财务价值手段内部控制的重大体系。
第二，内部控制按照预算入口，是很有效的。
第三，内部控制隐藏着事前、事中、事后一定是相否的渗透。
如事前的预算、责任授权；事中，审计、责任信息等；事后，评价的作用。
当时我们搞这个案例非常高兴。
就是内控对企业所以解决的问题就是系统性、合法性、可操作性。
这个案例的可操作性没有问题，它没有教条。
所以这个案例关于内部控制方面完全可以复制。
如关于责任授权，就是关于工程和内部采购方面职责分离，我们任何一企业都必须做。
财务管理，特别是高级管理人，通过价值手段将人定位清楚，监管到位，这就是内部控制非常重要的方面，也是本案例的精神。
我想通过这几个方面对你的问题进行说明，希望你满意。
问：
案例七中新华集团全面预算管理有哪些特点？
答：
在我们的教学中有一全面预算的案例，应该说包括刚才同学提到的内控的问题，我们都把预算作为得点，后来通过案例七将预算作为单独的话题介绍。
我有一观点，一个没有预算的企业就是没有数量化管理的企业，没有数量化管理的企业那么管理是非常粗糙的。
有一句话：
如果不能量化你所管理的东西你就对你所管理的东西所知无多，对你所知无多的东西管理的话，你就会茫然。
也就是说我们要以数据说话，管理要授权清晰，权责明确，考核到位，这点如何体现，也就是如何具有操作性呢，这就是预算。
预算无论从公司治理，还是母子公司，还是普通的生产、销售等都要体现出授权，体现出责任，体现出目标，这些只有靠预算。
这个案例我想有四个要点是值得我们关注的：
第一，就是这个公司它是以目标利用为导向，也就是企业的管理当中要实现价值最大化，要实现它，归根到底都是要通过利润最大化，使得我们的价值最大化实现。
以目标为导向的预算模式，我认为对于中国的企业都有极强的借鉴价值，我不非常欣赏一些企业搞以销定产的模式。
所以在财务学中有一公式：
收入－成本＝利润，利润＝成本－收入。
第一个公式利润是结果，后一公司利润是目标。
这两概念的导向是不一样的。
案例七体现出了利润＝收入－成本，利润是目标，我们每一经营者都必须为股东创造利润。
这模式可以广泛的推广。
第二，这个案例中我们发现，它是以董事会为主体的，董事会在这个预算中起到非常重要的作用。
我们的预算一定要以董事会为主要的要点，绝对不能定位于财务预算，更不能定位于财务部门预算。
第三，这个预算是全员、全方面的。
它的预算指标不仅是收入成本，涉及到企业的方方面面。
我们发现企业的每一员工是预算的参与者。
这一点我希望大家很好把握，根据我的了解，很多企业名义上叫全民预算，实际上是财务部门作的预算。
它不是以利润最大化为目标的预算。
第四，现在我们的企业管理中，特别是财务管理中，我们发现一特点，考核什么下面就做什么，在考核的概念上，我想有两个方面希望大家理解：
第一就是一定是考核和预算对结的，预算的目标就是考核的指标，这要联系在一起。
第二方面就是预算的指标一定是预算责任，也就是说我要你做的成本我们考核成本，这是一个量，我要你考核的标杆就是年初下的预算目标，这一点这个公司做得不错。
我们发现，考核的到位是预算实现的重要前提，除此之外，我们发现这个公司以目标利润为导向实现预算的监控或是授权，这种制度是很清楚的，包括预算编制的流程（大家可以看到它的表）。
这个案例由于是制造企业的，与它的产业与企业的生产流线密切相关，对于别的企业是不是完全一样，这肯定要改造。
我认为这四个闪光点是可以复制的，使得我们的预算管理真正为企业授权等体系打下基础，并且预算千万不能是形式，这不是我们所追求的。
问：
目标利润管理包括哪几个环节?
答：
目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。
因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节，如教材P163所示。
问：
什么是转换价格
答：
是指股票或债券在流通市场上买卖的价格，包括两层含义：
一是理论价格；二是实际价格。
问：
老师，《财务案例研究》好难，如何学好？
答：
认真阅读教材、查阅审计学原理等相关书籍，结合本课程期末复习指导多做练习。
问：
上市发行定价的方法有哪些?
答：
根据世界各国和中国的新股定价的经验，目前上市发行定价的基本方法有：
议价法和竞价法。
（1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。
发行人和主承销商在议定发行价格时，主要考虑二级市场股票价格的高低（通常用平均市盈率等指标来衡量），市场利率水平，发行公司的未来发展前景，发行公司的风险水平，市场对新股的需求状况等因素。
议价法一般有两种方式：
固定价格方式和市场询价方式。
①固定价格方式基本做法是由发行人和主承销商在新股公开发行前商定一个固定价格，然后根据这个价格进行公开发售。
②市场询价方式这种定价方式在美国普遍使用。
当新股销售采用包销（FIRMCOMMITMENT）方式时，一般采用市场询价方式，这种方式确定新股发行价格一般包括两个步骤：
第一，根据新股的价值（一般用现金流量贴现法等方法确定），股票发行时的大盘走势、流通盘大小、公司所处行业股票的市场表现等因素确定新股发行的价格区间。
第二，主承销商协同上市公司的管理层进行路演，向投资者介绍和推介该股票，并向投资者发送预订邀请文件，征集在各个价位上的需求量，通过对反馈回来的投资者的预订股份单进行统计，主承销商和发行人对最初的发行价格进行修正，最后确定新股发行价格。
（2）竞价法是指由各股票承销商或者投资者以投标方式相互竞争确定股票发行价格。
竞价法在具体实施过程中，又有下面三种形式：
①网上竞价。
②机构投资者（法人）竞价。
③券商竞价。
问：
请解释以一下预算监控？
答：
预算监控是指对预算执行过程中是否按标准而进行的严格控制，以防止出现差异，确保目标利润的实现。
问：
同学们对考试综合案例题解答没有把握，请您根据以往学员答题情况对学员提出一些指导意见。
答：
认真阅读教材，看其分析的思路，并将该案例与国家的政策法规予以核对，找出存在的问题，提出改进建议。
问：
在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？
答：
在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。
建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。
②对外筹资权。
③收益分配权。
④人事管理权。
⑤工资奖金分配权。
⑥资产处置权等主要决策权的划分。
在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。
同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。
最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。
从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。
这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。
问：
在国内外有许多成功的企业迅速扩张的实例，与之相比，兰岛集团的购并扩张有哪些独特之处哪？
答：
中国500余家啤酒企业，为什么兰岛啤酒走上了这条并购道路？
兰岛啤酒作为一个百年品牌和上市公司，有五大优势：
技术优势、资金优势、品牌优势、人才优势、管理优势等，这些优势是其它品牌所不能比拟的。
更有当地政府的大力支持。
从外部环境说，国内啤酒企业分化、重组，各大集团据守一方的格局已形成。
兰啤要迅速做大，只有并购一条路。
组建事业部。
兰啤的收购是有整体上的战略布局的，看似散乱实则是一盘棋。
在一个省份兰啤一般要收购至少三个以上的企业，条件成熟后，就组建事业部。
因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大。
至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5个企业，事业部又属于兰啤总公司垂直领导。
并购是双赢。
企业在被兰啤集团收编后，注入少量资金，即迅速扭转被动局面，生产经营活力大增。
企业没有了包袱，背靠大树，底气又足，与那些背着“包袱”的企业竞争，显然是赢家。
问：
目标管理具有哪些特点？
答：
1.运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
2.是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。
3.强调成果，实行“能力至上”。
问：
联想收购IBM公司，请问牛慧老师有何看法？
答：
该并购属于横向并购，是一个我国内资企业收购国外在华投资企业的典型案例。
通过该次收购联想集团将拥有更为广阔的发展空间，至于具体收购的效果我们将拭目以待。
问：
出售的定价如果采取市场竞标结果会怎样?
答：
使出售交易更为公平、公证的进行，体现市场价值取向。
问：
集团内关联交易会产生何种后果?
答：
关联交易的客观存在是有其积极的作用的，如通过关联双方明确产供销关系、优化资本结构等多种方式使各自能够发挥彼此生产经营上的优势，进而达到取长补短，平等互惠的目的。
另一方面，也可以使交易的双方节约交易成本，节省交易费用，以提高各公司的运营效率。
在正常的市场竞争环境下难以达成的交易，通过集团内部关联双方的协同可能会很快地解决。
再者关联交易有利于整个集团实现其税务动机，具体做法包括集团内部单位之间实现“低进高出”或“高进低出”的方法，将收入转移到税负低的子公司；母公司将自有资本提供给子公司，子公司反过来又把资金提供给母公司，双方互列利息费用，冲减利润来节税；通过转让有形和无形资产以及提供劳务等方式，采用不合常规的价格转移利润；利用不同地区和不同性质的子公司间的税差，通过关联交易来降低税负。
问：
从财务的角度如何进行授权控制?
答：
授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。
授权控制作为一种事前控制可将一切不合法、不正确、不合理的经济行为制止在发生之前。
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。
授权控制的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除授权人持有外，还必须
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