PMC管理模式.docx
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PMC管理模式
1绪论
1.1问题的提出与研究的背景
项目管理是指把各种系统，资源和人员有效地结合起来，利用标准化管理流程，在指定的时间，预算和质量目标范围内完成项目。
在今天项目管理已广泛应用于各种行业，尤其是在建设项目管理领域更加突出，引起了广泛关注。
其中大型和中型项目，投资金额大，情况复杂，项目信息处理的工作量巨大，任务艰巨，建设项目的社会影响更深远。
如何运用现代科学技术和先进的项目管理模式，有效的管理项目，控制风险，以达到预期的目标，是项目管理者极为关心的问题。
工程项目管理最初于二十世纪五十年代末始行，取得较好的成效，经过几十年的发展，已经形成了不同类型的项目管理模式，特别是最近几年来，许多国外工业发达国家的工程项目管理，在水平、范围、内容、方法等方面都发生了很大变化。
项目管理模式随着经济的发展和技术的进步，不断演变和发展，也随着对项目规律的理解，认识的深化逐步改进和完善。
工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。
之后，其他发达国家.尤其是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。
我国近年来在工程建设项目管理理论方面也在不断地进行研究和实践，并在不断的发展和改善。
但我国对PMC管理模式的研究仍处于起步阶段。
我国建设部根据我国当前工程项目管理的发展实际情况，在对培育、发展工程项目管理企业的指导意见中提出了我国现阶段项目管理的两种主要方式，一是项目管理服务（PM），二是项目管理承包（PMC）这是深化我国工程建设项目组织实若施方式的一次重大改革，对促进我国工程建设项目管理的发展无疑具有重大意义，是我国项目管理发展的一个新的里程碑。
1.2国内外研究现状分析
我国属于发展中国家，工程施工技术水平还很落后，主要是因为工程施工企业与工程项目管理水平在管理理念、方法、技术手段等方面与发达国家有差距，所以，学习借鉴国际先进的项目管理模式尤为重要，这更加有利于我国工程施工企业的发展，也更加有利于我国建筑业的发展。
1.2.1国外研究及应用现状
国外的PMC管理模式是由从业主的角度所进行的工程建设项目管理模式发展起来的。
从业主的角度进行工程项目管理最早出现在英、美、德等国家。
早期，代表业主的工程建设管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人才在自己的专业工作之外同时完成的，这是项目管理服务的早期形式。
然而，随着工程建设项目规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行的全方位综合管理的要求也越来越高，一些建筑学或结构方面的专业人员已不能有效地管理、协调工程建设的规划、设计、建造等全过程。
因此，有必要设立一个对建设全过程进行有效管理的新专业和管理组织。
在这种情况下，PMC管理模式研究在英、美、德等国于20世纪70年代出现。
在70年代，联邦德国由工程项目管理公司提供的项目管理咨询服务的范围由实施阶段扩展到工程建设的全过程，工程项目管理也发展成为一项专门的职业。
1988年，英国皇家特许建造学会（CICH）出版发行的《工程建设项目管理》一书中，代表业主的项目管理被定义为“对一个建设项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，并保证工程按时、保质，井在规定的预算内完成”，这与本文所研究的PMC的定义基本一致。
英国的新工程合同的建造合同（NEC-ECC）将设计与管理的职能明确地分开了，即设计师负责设计，而代表业主的工程项目管理人员负责整个项目。
包括设计、建造在内的全过程管理。
英国建设部与1998年出版的《建筑生产的反思》一书中，代表业主的工程建设主体被认为是整个工程建设项目的关键人物。
在当今国际建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受到重视和迅速发展的领域。
在英国，代表业主的工程建设管理这一职业资格也被列入了英国国家职业资格体系的最高级。
在美国、加拿大等国，大多数大型工程公司都进行项目管理承包服务，他们与研究机构合作，建立了良好的项目管理体系和机制，如
（1）项目管理手册；
（2）项目管理程序文件；（3）工程规定；（4）项目管理数据库；（5）先进的计算机系统和网络体系；（6）集成化的项目管理软件。
1.2.2国内研究及应用现状
20世纪80年代初，我国开始接触工程建设项目管理方法。
1984年左右，工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。
之后，其他发达国家.特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。
近年来我国在工程建设项目管理理论方面也在不断地开展研究和实践，并在不断的发展和完善之中。
而我国对PMC管理模式的研究基本还处于起步阶段。
进入二十一世纪后，我国的许多大中型工程相继引进工程PM、总承包模式等多种先进工程项目管理模式，PMC模式便是其中之一，PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理。
国外已于上世纪九十年代在大型工程项目管理中由EPC模式向PMC模式转移，已经得到认可。
近几年来我国工程建设中大力推行项目管理，并在取得明显经济效益的基础上，建设部于2003年颁发建立工程建设管理企业等的指导意见，并明确提出项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）的实施方式，鼓励有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究。
中国工程咨询协会于三月十四日成立了中国工程咨询协会项目管理委员会，随后不久召开了中国工程咨询协会项目管理指导委员会第一次工作会议。
中国工程咨询协会项目管理指导委员会业务范围包括：
组织研究国际上通行的项目管理模式，促进我国项目管理的科学化、专业化、国际化；研究探讨我国建设项目管理的理论、方法、技术和应用，为提高建设项目综合管理水平提出指导意见，为政府部门制订有关政策、法规提出建议。
面对建筑市场的激烈竞争，缩小与世界先进管理水平的差距，研究先进管理模式，已刻不容缓。
目前，国内对该模式认同度较以前有所提升，但应用研究相对薄弱。
因此有必要对国际上比较流行的管理模式―PMC项目管理模式进行研究。
1.2.3PMC在国内与国外应用存在的差异
PMC具有其它模式所不具备的一些优点，在国际上也有了一定的经验。
但是。
过于生搬硬套地引进也会产生一系列问题，从根本上来说，这是由于我国自身的历史文化因素决定的，因为我国与那些实施应用PMC模式较好的国家或地区在以下几个方面存在着显着差异：
（1）法律体制上的差异。
现行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规都只是一些具体法律规定，我国还没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，法律法规对新模式引进支持不够。
“有法不依,执法不严”的现象随处可见
（2）社会文化上的差异。
PMC的部分要害在于协调各方之间的关系，关系特征又体现为社会文化差异。
中国内地与美国、英国、澳大利亚等国在地理地域、人种肤色、种族文化等方面具有明显的社会文化差异；与日本、新加坡、中国香港之间的社会文化差异也不容忽视。
（3）管理理念上的差异。
由于法律法规的滞后性和法制意识薄弱，中国内地工程建设管理理念侧重于经验管理，对于合同、协议管理认识不足：
国外工程建设管理理念则与之截然不同。
（4）行业前期积累上的差异。
我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。
而国外在这个领域已经进行了相当长时间的探索，并伴随着理论的更新和实践的应用。
比较而言。
我国项目管理领域模式单一、落后，项目管理人员素质普遍较低，多方面仍不规范，前期实际经验积累严重不足。
（5）承包商结构组成上的差异。
国际上各国通行的承包商结构组成为金字塔状结构。
从上到下依次为国际型承包商（总承包商）、管理承包商（包括咨询承包商）和施工承包商、劳务承包商。
而国内承包商结构为不完整金字塔形：
位于金字塔上端的总承包商没有或极少。
位于中间的管理承包商（或咨询承包商）很少（大部分是设计院代替），施工承包商和劳务承包商则较多。
要想胜任PMC项目的工作，承包商必须具备对工程项目全面管理的能力，但是国内目前某些领域还没有此类承包商。
因此目前要积极培育工程市场以促进相关机构的出现。
1.3研究的意义
PMC项目管理模式在国际上已经运用多年，有着许多成功的项目实践，被证明是一种有效的项目管理模式。
但是在我国这种模式才‘刚刚起步，在应用方面缺乏系统的研究，因此如何在实践中探索应用PMC管理模式，创新出与我国国情、法律制度、建筑规章、工程习惯相适应的项目管理模式就是本文研究的主要方向。
通过对PMC模式的研究。
有利于我国建筑企业对工程项目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业加强自身的改革，有利于缩短我国工程项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨。
使我国建筑业企业尽快适应竞争日趋激烈的国内、国际工程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国家和企业自身创造更大的利益。
特别是在现阶段的中国，资金、资本仍旧处于紧缺资源的情况下，研究如何进行合理的科学的项目管理，优化项目管理模式，对于提高投资效益、确保项目质量、更好地服务于社会主义经济建设，都有着重要和深远的意义。
2PMC项目管理模式的基本理论
2.1PMC项目管理模式的含义
目前,国内的建设项目,大多由业主自行实施项目管理,这种模式在技术和管理方面都存在许多缺陷,如缺乏专业人员,无法实现资源的优化配置,不利于项目的动态管理,不能有效积累和反复应用自己的建设经验等。
随着中国改革开放步伐的加快,特别是加入WTO后,一批国外知名企业纷纷踏足中国,以独资或合资的方式兴建大型项目,以期在这个全球最大的市场上有所作为。
伴随着这些大项目的建设,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国,“项目管理模式（PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”（projectmanagementconsultant）,简称为PMC。
选用该种模式管理项目时,业主方面仅需要保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标的最优化。
PMC模式即项目管理承包模式，它是指发包方在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签订项目管理承包合同。
PMC承包商依据合同，代表发包方在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。
PMC模式的发展主要是由于发包方的投资需求扩大，工程项目逐渐向设施大型化、工艺复杂化与技术多元化等方向发展，同时发包方自身的融资及项目管理能力有限，发包方管理方面的人力资源不足，管理经验达不到项目管理标准的需要。
为了有效弥补发包方的这几方面的不足，满足发包方的管理需求，PMC模式应运而生。
PMC是除发包方与施工承包方以外的第三方，主要从事监督管理工作或作为发包方代表开展监督管理工作，他从第三方的角度可以对工程项目建设中出现的问题纠纷等进行客观、准确的评价分析，有利于避免发包方与施工承包商间产生矛盾。
这种用工程公司管理工程公司的方法，可以减少发包方与承包商因为矛盾而产生的不和谐，同时也有利于实现发包方和承包商的“双赢”，以及各参与方的“多赢”。
2.2PMC项目管理模式的类型
一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、试车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、试车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：
（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计－采购－施工（EPC）工作。
这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
（2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
（3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段或前期阶段。
在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。
负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计。
确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的估算（+10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标文件；最终确定工程中各个项目的总承包商。
第二阶段称之为执行阶段或实施阶段。
在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
PMC承包商在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和管理作用，直到项目完成。
在各个阶段，PMC承包商应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC承包商的工作进行监督和检查。
2.3PMC项目管理模式的优点
（1）采用PMC模式的项目,通过PMC对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。
通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。
PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。
PMC会根据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。
通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。
多项目采购协议是业主就一种商品（设备及材料）与制造商签订的供货协议。
与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品（设备及材料）的唯一供应商。
业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。
PMC的现金管理及现金流量优化。
PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。
而且,业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC的有效管理使投资节约,PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
（2）与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。
有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。
PMC一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。
有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。
由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。
这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
2.4国内企业开展PMC项目管理模式的不足
（1）没有PMC方面的工作经验,对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。
（2）服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主,在贯彻业主意图,满足合同要求的同时,要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。
（3）PMC内部要做到统一程序、统一方法、统一规定和标准,对工作的计划性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法,较难适应这种新的转变。
（4）中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
（5）健康安全环保（HSE）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。
（6）缺少法律、保险和税收方面的专业人才,造成国内工程公司在PMC联合体中在融资、风险及财务管理方面很难占据主导作用。
2.5PMC项目管理模式的适用范围
PMC模式通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：
（1）项目投资额较大且包括比较复杂的工艺技术；
（2）业主是由多个大公司组成的联合体，并且在有些情况下有政府的参与；
（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；
（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过PMC承包商取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；
（5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC承包商来代业主完成项目管理，这些项目的投资额一般较大。
3PMC模式与其它项目管理模式的比较分析
3.1国际工程项目管理常用模式
在工程项目管理的发展过程中，适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。
以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
（1）传统的项目管理方式
传统的项目管理模式（Traditional模式）在国际上最为通用，世行、亚行贷款项和采用国际咨询工程师联合会的合同条件的项目均采用这种模式。
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师、咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统模式的优点是:
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉:
可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程;在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。
然而，只有满足了如下的条件，这种管理模式才可能运作正常:
l）设计工作在招投标之前己经完成;
2）设计单位对该项目的施工工艺了如指掌;
3）施工阶段不发生重大的设计变更。
传统传统模式还具有以下缺点:
项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高;变吏时容易引起较多的索赔;由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延;此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。
（2）DB模式
设计－建造（Design－Build,DB）模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工（Design－Construction），交钥匙工程（Turnkey），或者是一揽子工程（PackageDeal）。
DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。
DB模式的管理方式在国际工程中越来越受到欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设施项目。
（3）CM模式
所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用其有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
CM模式的出发点是为了缩短工程建设工期。
它的基本思想是通过采用“Fast一TraCk”快速路径法的生产组织方式，即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方法，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。
CM模式，可以有多种形式，常用的有两种:
第一种形式为代理型CM模式。
在此种模式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。
这一点同样适用于非代理型CM模式。
第二种形式称为非代理型CM模式，也称为风险型建筑工程管理方式。
采用这种形式CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制，如最后结算超过最大工程费用，则由CM公司赔偿;如低于最大工程费用，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
（4）建造-运营-移交（BOT）模式
BOT模式主要运用于政府基础设施项目，是一种政府项目利用私人或企业资金、人员、设备、技术和管理优势进行建设、经营的一种方式。
在BOT模式下，获得BOT特许协议的公司成立项目公司，按行业标准和相应的规范全面负责该项目的勘测、规划、设计、施工、设备采购、安装、调试，直至项目投产，并负责项目的营运、以及在整个营运期的维修。
而项目最终业主则应办理项目立项、提供项目所需的手续完备的土地，由于项目公司是新组建的公司，对当地情况不熟悉，通常根据国际惯例，征地拆迁工作应该由永久业主负责完成。
项目公司以经营期间的营运收益作为抵押，向银行申请专项项目贷款，作为项目建设期间除自有资本金外的资金来源。
（5）EPC模式
设计－采购－建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。
"EPC"为英文"Engineering"、"Procurement"和"Constriction"的缩写，国内习惯译为设计、采购和施工。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合向条件:
“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
（6）Partnering模式
合伙（Partnering）模式是于20世纪80年代中期首先出现在美国。
该模式在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。
它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
（7）PC模式
项目总控（ProjectControlling）是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。
它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，提供给项目的管理层决策。
项目总控是
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