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酒店员工流失原因及对策
浅谈酒店人才流失原因及对策
摘要
酒店业作为服务性的行业，人的作用显得尤为重要，酒店人才流失已经成为酒店经营者高度重视的问题，减少和防范人才流失，关系到酒店的生存和发展。
许多酒店为了稳定员工采取了很多措施，取得了一定成效，但与此相对应的是酒店员工的跳槽率也一直高居不下。
在认真分析人才流失原因的基础上，酒店决策者应该建立完善的人才流失防范机制，把人才流失消灭在萌芽状态，同时也要注重突发性人才流失个案事件的处理，做到标本兼治，这样才能有效的防范和处理旅游酒店的人才流失。
本文从分析员工跳槽原因以及人才流失对酒店的影响和防范措施等方面予以具体的阐述。
关键词：
流失原因；应对措施；防范机制
一前言
（一）研究背景
现代酒店业的竞争越演越烈，人们日益感到市场竞争归根到底是智力之争、创造之争、人才之争。
加拿大著名心理学博士江邵伦说：
“21世纪的竞争是人才的竞争，现代酒店管理非常重视人才的因素，认为人的管理是酒店管理的核心。
”因此，越来越多的酒店企业把员工当作自己头等重要的任务。
（二）国内外研究现状阐述
目前国际和国内酒店在人才的储备上有所不同。
在国际星级酒店，部门总监人员配备基本饱和，基层的服务人员也能够满足市场需求，缺乏的是二级部门经理，这也是国外对于酒店人才培养“循序渐进”的一个模式，从中也出现了一些问题。
现在国内酒店部门经理一级并不缺乏人才，而长年短缺的是基层的服务员，还有真正有能力的副总人才。
（三）本文研究的内容
人才是一个酒店业的核心，一个酒店能否正常运行人才起着决定性的作用。
而目前国内的酒店业都面临着员工跳槽率居高不下这样一个趋势，从而给酒店的正常运营带来了很大的冲击，本文就人才流失的原因和怎样才能控制人才的流失提出了若干建议。
二酒店人才流失的原因
人是一切社会活动的主体，是众多资源中最重要，最宝贵的资源，对人力资源的管理始终是管理的重要组成部分.我国酒店企业员工跳槽率高居不下，其原因何在呢？
（一）工资因素
工资是满足员工生存、安全等物质方面的主要渠道，也与员工的利益关系最为密切。
在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。
一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。
许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。
由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
大多数酒店工资起价较低，比如在鞍山，服务员包吃住工资600－800元，领班工资1200元左右，主管2000元左右，经理3000元以上。
在北京广州大厦就我所了解的，多数员工跳槽都是因为工资待遇问题。
这已经成为多数员工的一个共识，广州大厦普通员工的基本工资是980，奖金是500，而且还不分淡旺季，因为多数员工都是外地的，所以就牵扯到房子的问题，人人都知道北京的房价很高，所以这对他们来说压力就很大，而且广州大厦像过有些传统节日也没什么补助，像有的酒店就会发一些过节费，这些都会导致一些员工跳到其他酒店。
（二）企业发展因素
实力雄厚，有发展前途的企业往往比那些竞争力弱、没有前景的企业更能吸引人才的驻足。
每个员工都希望自己能在一个有发展前途的企业工作，如果一个企业停步不前，不但会影响其吸引人才的能力，甚至会引起内部员工的跳槽。
俗话说：
“人往高处走，水向底处流”，“宁做大河里的小鱼，不做小河里的大鱼”。
因此，企业如果想留住员工，甚至吸引别的企业的人才的话，那么，企业本身要有良好的发展前景、强大的竞争能力；如果企业的发展跟不上或满足不了员工进步的要求，那么员工跳槽到更好的企业谋求更大的发展，只是时间早晚的问题了。
（三）晋升及员工发展因素
酒店企业一方面要为员工提供广阔的舞台，让员工尽情发挥个人的才智能力，施展自己的才华，另一方面，也要为员工提供个人方面的培训，使员工能在工作中不断丰富知识、提高技能，从而更好的为实现酒店及员工个人目标而不断奋斗，达到酒店和员工的双赢。
这点可以结合我实习的酒店广州大厦予以更详细的阐述。
广州大厦是广州市政府驻北京的办事处，所以属于国营性质，就我在大厦实习一年所看到的：
就是员工基本上都比较懒散，抱着混日子的态度，因为检查的力度也不够。
平时给员工培训的也比较少，偶尔有一次也是走个形式，我的一个同事已经干了三年，可是还是毫无升职的机会，所以她只好另谋高就。
所以这也就说明，酒店一定要结合实际，公平的为每一个员工提供升职的机会，否则是留不住人的。
（四）企业内部沟通不畅
良好的沟通是企业健康发展的重要因素。
许多酒店企业已意识到这一点，但事情往往是“说着容易，做着难”，真正达到上下级有效沟通的企业并不多。
沟通是双向的，既包括上级对下级的沟通，还包括下级与上级的沟通。
一般来说，上级对下级的沟通是比较顺畅，能够得到保证的。
这种沟通往往都是上级部门把意见、建议传达下来，只管让员工去执行，好坏对错却不管不问。
而员工却很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常的沟通渠道传达上去。
在很多时间里，即使通过其他方式（如越级传达）传达上去后，也往往会受到批评和指责等。
（五）奖惩措施不公
奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。
在各个酒店的《员工手册》中都明确的规定有员工的奖惩条例。
但往往是罚多奖少，并且常常以书面和口头的表扬代替一切物质性的奖励，但员工任何一点的错误都是以罚钱来代替一切教育，员工只有是“哑巴吃黄连，有口难言”了。
这种奖惩不公的现象极大的挫伤了员工的工作积极性，最终造成员工的跳槽。
（六）人们的观念问题
受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。
另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：
干酒店工作是吃青春饭的行业。
在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。
（七）其它方面的因素
员工跳槽的原因除了上面的几点企业因素外，还包括一些别的因素。
有自身因素，如员工因为酒店位置不好，离家太远；员工身体原因；员工需要继续读书、出国深造等等。
当然还包括一些社会方面的因素，另外还包括一些因违纪、违法或者是其它原因被酒店解雇的人员。
不过相对来说，这些人员所占比例只是很小一部分。
三人才流失对酒店的影响
酒店员工辞职离开酒店，尤其是核心酒店员工离开酒店，对酒店会是一种损失，严重的会影响到酒店的运营，这点我是深有体会的，就拿我实习的部门来说吧，因为有两个员工同时辞职了，所以那一段时间弄的我们每个人都得加班，因为即使来新人的话，培训最起码也得要几天，我们只是酒店当中一个小部门，就对我们造成了这么大的影响。
有一位受访的酒店老板访深有感触地说：
“酒店人员流动频繁对酒店造成的损失，只有酒店自己知道……”那么，酒店为酒店人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？
让我们一起来算几笔帐。
假设1.流失一名重要酒店员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。
此外，还要附加3～6个月的时间让新酒店员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。
让新酒店员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。
假设2.流失一名重要酒店员工或者重要职位上的人才是在试用期1-6个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的酒店员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对酒店的损失有时是不可估量的。
假设3.流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识和技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给酒店创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。
并且人才是稀缺的，这种对酒店的损失更是不可估量的。
重点关注：
计算酒店人员流失成本，旨在引起酒店各级管理酒店人员对“留人”的重视。
这些流失成本是：
（一）人员流失加大的酒店经营成本
A.酒店员工招聘成本主要包括：
招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本,办理录用手续等成本。
B.培训成本主要包括：
岗前培训准备，培训资料,培训管理成本等。
C.内部酒店员工填补空缺成本主要包括：
内部酒店员工填补空缺成本，需要额外加班的成本,主管酒店人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
D.外聘酒店人员填补空缺成本主要包括：
A+B。
E.生产率损失成本主要包括：
“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本,新酒店员工适应工作损失的生产率成本。
F.各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。
G.酒店员工离职引起的其他酒店员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。
（二）人员流失导致酒店后备力量不足
如果酒店离职酒店员工均是到酒店工作满两年以内的大专以上的基层酒店员工，这说明随着酒店的发展，不稳定的基层酒店员工因不具备一定年限的工作经验，使酒店今后在选拔中层管理酒店人员时面临后继缺人的困境，进而使酒店如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到酒店人才梯队建设。
（三）人员流失造成酒店核心机密泄露
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。
如果这些离职酒店员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。
比如，一个关键技术职位上酒店人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是酒店的核心竞争力，这样很可能会使酒店一蹶不振。
（四）人员流失导致酒店名声被破坏
如果一个酒店的酒店员工流动频繁，一方面，离开酒店的酒店员工，自然会对酒店存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对酒店负面的评价；另一方面，酒店内外酒店人员会对酒店的这种现象有些猜忌和传言。
这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏酒店名声。
人们在选择加入酒店时，总能会打听到关于酒店的一些情况，这使酒店面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种酒店人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘酒店员工和不在意酒店员工频繁流失的酒店就没有考虑和计算过酒店人员流失成本吗？
或许有很多酒店高层管理酒店人员已经意识到了酒店人员流失给酒店造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多酒店领导者还未意识到酒店人员流失成本这个问题。
“酒店人员流失”意味着酒店成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。
三应对酒店人才流失的措施
（一）留人的基础是招聘
首先，我认为留人是从招聘开始的。
招聘是招到最适合的人才，不一定是最优秀的人才，不能是不适应酒店服务的人。
我们认为，如果工作任务是爬树，我们就会招一只松鼠，决不会招一只火鸡来培训；所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”。
若招聘决策失误，让不适合的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店原来的人，间接或直接地打击酒店的表现。
对不具备条件的，不管亲疏远近，要坚决予以否决。
对有真才实学的，我们要“内举不避亲，外举不避仇”，任人唯贤。
因此，有效地挑选人，是留人的第一环节，是企业的一个重要课题。
酒店在人力资源规划、用人标准、招募策略、招聘渠道、面试设计、面谈技巧、面试理论考试、应聘者职业适应度、能力评估等方面都要形成了一整套科学、系统的方法，能比较专业运用现代招聘的各种工具，科学的招聘设计为留人打下了良好的基础。
就拿广州大厦来说，根本没有招聘人才的一些要求，凭着是人就用的原则，也不会根据员工的特点而分到相适应的部门。
所以也就造成了有很多员工试用期还没过就走人的现象。
（二）制定员工工作制度，避免员工的失落感
（1）建立职业晋升阶梯
要想留住员工,酒店要建立职业晋升阶梯,注重从内部选拔人才,充分发挥企业现有人力资源的作用，管理者要充分了解每一个员工,然后为他们制定培养计划,提供适合的岗位,让员工充分地施展自己的抱负，建立起科学的防范机制。
与此同时,酒店对员工的工作业绩要立即给予肯定,对有才华、品德、好的优秀员工要给予职务职称上的升迁,以此来激励他们，使员工能看到自己的职业希望而留下来为企业认真工作。
当然,对于工作能力低,无法胜任工作的员工,通过再培训,提高他们的工作能力,如果还不能胜任,就应该另外安排。
（2）鼓励员工的内部流动
根据心理学家的研究表明，人在长期从事单调的工作和生活时，常常会有心理疲劳的感觉，即心理老化。
这种疲劳会促使员工有改变现状的欲望，寻求新的刺激，为现有的生活方式增加新的元素，因此，他们就会向往新的工作和环境，在外部环境的引诱下，员工很可能放弃现在的酒店而跳槽。
如果酒店能根据员工自身的特长及爱好兴趣让他们在酒店内进行合理地流动，从而大大地减小他们向外看向外奔的可能性，降低员工的流动率。
如南京金陵酒店就鼓励他们的员工在一个岗位上干上一两年后就可以在内部流动，不断学习和掌握新的技术。
为了方便员工在酒店内流动，酒店还专门建立一个在线数据库，这样，各部门经理就可以很容易的从酒店内部找到合适的人选。
此做法就很值得同行业借鉴。
（三）事业留人
酒店要创造能吸引来人才的条件，具体说就是要了解并正视员工的需求：
一是希望酒店有发展空间，二是希望能得到符合自己能力价值的福利待遇。
所以酒店对员工每阶段的评估与绩效考核制度要规范，用人要避免周旋于复杂的人事关系之中，充分注意到人才的潜质和可塑性，使员工感到有晋升机会和发展空间，有前途感，充满希望。
酒店同时也要紧紧围绕发展目标激发员工的工作积极性和学习热情。
还要制定完善的管理制度，通过民主、公平、合理的制度化管理，为员工营造良好的工作环境，提倡用正规化管理，提高员工对酒店的信心，从而稳定人心。
当然，酒店还必须有一套科学、合理的工资及福利制度，实行目标管理责任制，将经营指标下达到各部门责任人，将员工的个人收与酒店的盈利情况挂钩，加强员工责任心，调动积极性，提高工作效率。
酒店要主动为员工的生活归属着想，尽可能为员工解除后顾之忧，另外还需帮助员工做好职业生涯设计，更好地将个人发展与酒店的发展结合起来，吸引经过高等教育的管理人才留在酒店。
（四）感情留人
从本质上讲，员工工作的意图并不完全是物质的，还有工作的精神需求，如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等。
因此，酒店应大力提倡管理人员关心人、爱护人、尊重人、激励人，着力营造和谐、温馨的环境氛围，使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体，而且还是情感共同体。
“以人为本”不是一句空话，而是一个长期研究的重大课题，是关系到酒店生死存亡的问题；人不是静止的，不是机械的，是能动的，对人可以通过培训、引导和激励，发挥出人的潜能；人又是复杂的，在不同的时间、不同的环境下，人的动机、需求又是复杂多变的，因此，对员工个人的管理要有针对性；对整个酒店员工的管理，则要有系统性，多层面地考虑人的各种动机和需求。
一般情况下，员工是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，获得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。
（五）企业文化留人
企业文化是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。
在酒店内部构建和谐的企业文化，一方面，可以借用企业文化作为管理工具，激发员工的积极性；另一方面，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引并感化员工。
所以，员工在进入酒店上岗之前，都要经过培训，使员工对企业文化的有高度的认同。
酒店管理关系顺畅，企业内部核心明确，酒店、各部门和员工个人目标的明确，形成了团结协作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了许多单体酒店内部部门山头主义严重的通病，做到政令畅通，部门之间分工协作、协调沟通。
（六）摒弃传统的世俗观念，提高员工忠诚度
酒店业是服务性的行业，,但酒店业并不是“青春饭”，在我国，以前的服务业并不要求青春靓丽的小姐，好多都是小伙子，从小伙子干到老头子，服务很好，而且也十分到位。
所以酒店人力资源部应该完全摒弃传统的世俗观念，在一些部门中适当安排一些中年人，使中青年人有机结合，则可以避免年轻人的身心活跃、情绪易变的缺点，给客人既有充满青春活力，又有稳妥、踏实的感觉。
况且中年人的经历较丰富，思想相对稳定，作风较踏实，他们知道要找一份适合自己的工作并不是件容易的事，往往会比较重视在酒店的工作机会，对发生的一些问题引导员工与企业同成长，提升酒店的吸引力
（七）引导员工与企业同成长，提升酒店的吸引力
一方面，制定合理的报酬。
攀登职务“金字塔”的上端既是成功的象征，也是自我实现的一种表现。
然而,酒店中、高层管理岗位的数量毕竟是有限的,即使员工的学历再高,外语再好,也不可能都当经理。
目前一些成功的酒店开始在薪资系统中增加特殊津贴,如学位津贴和语言津贴,规定达到某一学位或达到某一外语水平可享受特殊津贴，以提高员工的总收入，降低了员工流动，此法可以借鉴。
另一方面，注重精神奖励。
或许由于酒店行业本身的特点，不可避免地会造成酒店员工每天的工作时间不能够得到保证，国定节假日得不到休息，但是酒店为了留住员工，就要想办法对这些缺点加以弥补，可以对经常加夜班或者因为客人的延误而无形加长工作时间的员工给予一定的加班工资，延长年假时间，并对那些服务态度好、对异常情况毫无怨言的员工授予一定的荣誉，如“本月杰出员工”等以资精神鼓励。
就广州大厦而言，这方面做的就比较好，因为北京奥运会就要到了，为了提高服务人员的英语水平，北京市酒店协会出台了英语等级考试，分为初级、中级和高级，而广州大厦为了鼓励员工积极的学英语，也对应了有了相应的鼓励，如果考取初级证书，每个月会给员工80元的补贴。
以此类推，事实证明次政策确实发挥了不小的作用，每个员工都很积极，因为80也算是个不小的数目，特别是对实习生而言。
就像我们班同学多数还是为了那个补贴而去考取的。
我的很多同事也是这样，另外广州大厦对国家法定的节假日上班也有一定的补偿，如果员工在此期间上班的话，会有三倍的工资补偿。
大厦对上夜班也有相应的补贴，就我知道的，总机室的员工每个月都会有一定的夜班费。
这些都是比较人性化的体现，同时也收到了很好的效果。
四结论
“世有伯乐，然后有千里马。
千里马常有，而伯乐不常有。
故虽有名马，只辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。
策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰:
‘天下无马！
’呜呼！
其真无马邪？
其真不知马也。
”古人短短数语充分表达了识马的重要性。
在现代酒店管理中，我们不仅要能识马，更重要的是我们还要善于赛马。
我们只有识贤、得贤、用贤才能让我们的企业永远充满活力、充满新鲜血液。
知人善用，善于育人不仅单单是人力资源部门的事，也是每个部门，乃至每个管理人员的事。
现在有很多企业管理人员对离职员工未引起高度重视，抱着“天涯何处无芳草，世间贤才不少，少你一个不少，多你一个不多”的思想，当员工离职时，大笔一挥，你走吧，就完事。
但我们要知道，员工的满意度将直接影响宾客满意度，两者成正比。
我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，组织发展与个人发展并重，同时更重视对员工的培训、激励和潜能的开发，鼓励员工作个人职业生涯设计，把整个人才队伍激活成一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神状态，这样，才能把潜在的能力最大限度地释放出来。
总之，人是酒店的生命源泉，我们还必须特别重视人才的使用和开发并留住人才。
参考文献
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