工程项目管理方法概述.docx
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工程项目管理方法概述
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工程项目管理方法的概述
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。
主要有：
阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
概述
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。
在项目管理方法论上主要有：
阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
阶段化管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。
根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
市场信息
1）市场信息方面可分为：
信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：
可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。
这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：
公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。
通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。
并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：
根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。
公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。
主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。
同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
申请书填写
项目申请书：
当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。
如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：
承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
申请书完成后
在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。
以增大我们在项目中的竞争能力。
在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。
各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
①项目准备阶段：
其项目实施管理方式的确定（即项目组织），各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。
即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
②项目实施阶段：
根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。
这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。
同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。
发现问题及时处理与解决。
如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
③竣工验收阶段：
在完成各阶段性成果之后。
总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。
竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。
并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。
证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。
进行最后的项目竣工决算。
同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。
以积累项目管理的经验。
④系统运行维护阶段：
主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。
以确定其服务绩效评价。
量化管理
量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。
在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。
那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：
用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。
把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。
每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。
后面部分的工作为什么不成功？
是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。
通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
项目管理方法与项目实施方法
项目管理方法和项目实施方法的关系
在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：
项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。
项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。
而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。
以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用
软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。
系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：
系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：
了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：
起始阶段，执行阶段和结束阶段。
其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？
简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。
如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。
项目管理方法和实施方法对项目的意义
项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。
从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。
只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。
在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
项目管理的重要性
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理的做法则不同。
不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。
例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。
Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。
根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：
组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。
由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！
那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？
概括起来，可以有以下几点：
合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。
加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。
项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。
通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。
降低项目风险，提高项目实施的成功率。
项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。
其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
有效控制项目范围，增强项目的可控性。
在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。
如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。
可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。
项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。
可以有效地进行项目的知识积累。
传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。
但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。
项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。
总体来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
项目管理人力资源配备的原则：
1、人员配置必须以实现组织目标为中心；
2、人员配置必须精简、高效、节约；
3、人员配备应合理安排各类人员的比例；
项目管理中的人力资源管理：
项目经理能力
项目管理中的人力资源管理，要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。
实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力：
领导能力：
项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项
目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。
组织能力：
项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。
协调能力：
项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。
决策能力：
项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。
进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。
另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。
项目启动
一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。
在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。
如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。
但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。
因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。
慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
项目团队目标
组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。
这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。
项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。
在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。
这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。
在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。
实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。
如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。
项目人员管理
项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。
项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。
项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。
在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。
另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。
人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。
对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。
精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。
物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。
当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。
人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。
人员的考核首先要求的就是公平。
对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。
纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。
好的目标管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。
项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。
业绩考核是人员考核最为重要的考核。
笔者作为it项目经理，经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结了一套“项目贡献度模型”。
it项目复杂，各工作任务难易程度差异很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。
项目贡献度模型的主要思想就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。
首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。
然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。
统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。
任务难度系数×所需工时=任务贡献系数
∑（单个项目成员各项任务贡献系数）/项目总贡献系数=个人贡献度 我将这个模型应用到多个项目业绩考核中，因为有所有项目成员共同参与，共同确定难度系数和工时，因此得到了项目成员的认同，认为该模型可以较真实的反映项目成员在项目中的贡献度。
根据这个模型得到的个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配，使考核和提成分配更有依据，更合理。
避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。
以上主要从项目管理中的人力资源管理对项目经理的要求和项目各个关键过程的人力资源管理要求两个方面分析了项目管理中人力资源管理的特点和需要注意的问题，并根据笔者自身的工作经历，在人员考核中提出了项目贡献度模型，希望得到更多项目管理者的共同探讨和研究。
项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。
判断真正项目团队的标准
真正的项目团队：
1、所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员的身份为荣
2、所有成员团结在项目目标周围
3、成员之间充分合作
4、成员之间充分的信息流通和共享
5、每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为
团队的核心
假的团队：
1、成员不把自己看成是其中的成员，不与其他成员相互认同
2、成员之间按特定利益划分，形成一些小集团
3、成员之间相互猜疑、不信任
4、成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证，避免信息被其他人知道
5、由少数精英支配，总是以精英为核心
升级会员 