中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖.docx

中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖.docx

《中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中级经济师考试 工商管理 考点总结全覆盖.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖

2020年中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖

第一章企业战略与经营决策一企业战略概述概念定义企业战略定义关键词：

企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：

安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做”主体:

企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定①企业愿景---“我是谁？

包括核心信仰和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？

”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）选择战略的原则：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励模式①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上7S模型硬件要素：

战略，结构，制度软件要素：

风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率权益乘数＝（销售净利率资产周转率）[1（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:

政治；E：

经济；S：

社会；T：

科技；E:

生态；L:

法律）行业环境分析行业生命周期分析①形成期广告宣传②成长期扩大，提质降本③成熟期饱和，分散走向集中④衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁两方面找出关键因素企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现：

①关系②资源③能力标准：

价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分析主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于

2、5分，处于强势）企业综合分析SWOT分析法外部环境：

O机会T威胁内部环境：

S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵三企业战略类型基本竞争战略成本领先战略适用范围①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系差异化战略适用范围①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力实施途径①产品质量不同②提高可靠性③产品创新④特性⑤名称不同⑥不同服务集中战略适用范围①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力实施途径①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提出：

安索夫。

不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。

垂直多元化-产业延伸。

同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：

中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）横向一体化①吸收合并即兼并②新设合并（A+B=C）③收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟①合资企业两家共同承担②相互持股契约式联盟①技术开发研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟企业稳定战略总体战略①无变化战略；②维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；③暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；④谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略①转向战略；②放弃战略；③清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际市场的模式贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与）四企业经营决策企业经营决策类型时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策决策要素①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标（起点）

③决策备选方案（多种方案）④决策条件⑤决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法①头脑风暴法（思维共振法）

②德尔菲法（匿名专家10-50人）③名义小组法（背靠背独立思考）④哥顿法：

先将问题抽象化，再提出具体问题定量决策方法确定型①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：

Q=F／P-V风险型统计、随机期望损益决策法公式：

期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概率）乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大的加权平均值=最大值乐观系数α+最小值（1－乐观系数α）后悔值原则法最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值有效工作时间S产量定额t单位产品占用面积t单位产品占用时间】

流水线M=F／r

【r流水线节拍】

多品种以代表产品计算；以假定产品计算生产计划类型①中长期：

对未来是三年或五年②年度：

是年度的核心，一年③生产作业计划：

具体化到每个人指标①品种②质量（平均技术性能、产品质量分、质量损失率、废品率、成品返修率）③产量（采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：

E=S－（F＋vQ）;Q＝F／P﹣v）④产值：

工业总产值（企业最终成果）/工业商品产值/工业增加值（社会最终成果）编制①调查研究②统筹安排，初步提出生产计划指标③综合平衡，编制计划草案④生产计划大纲定稿与报批生产进度的安排保证交货,均衡出产,合理配置，充分利用企业资源①大量大批生产企业②成批生产企业③单件小批生产企业二生产作业计划概念内容①编制企业各个层次的作业计划②编制生产准备计划③计算负荷率，细致平衡④日常生产派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制特点①计划期短②计划内容具体③计划单位小期量标准大批大量生产①节拍或节奏（前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象）②流水线的标准工作指示图表③在制品定额成批轮番生产①批量②生产周期③生产提前期④生产间隔期批量=生产间隔期平均日产量单件小批生产①生产周期②生产提前期计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（期末库存半成品定额－期初库存半成品结存量）投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品结存量）提前期法/累计编号法成批轮番本车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期出产累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的出产提前期最后车间平均日产量本车间的投入提前期＝本车间的出产提前期＋生产周期投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间的投入提前期最后车间平均日产量优点：

各个车间可以平衡地编制作业计划；不需要预计当月任务完成情况；生产任务可以自动修改；可以用来检查零部件生产的成套性生产周期法单件小批生产控制程序3个阶段：

（确定标准）+测量比较、控制决策、实施执行确定控制标准:

①类比法（参照）②分解法（分解成小指标）③定额法（为某些消耗制定标准）④标准化法（根据权威机构）方式事后控制方式（反馈控制）根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施优点：

简单，费用低缺点：

损失无法挽回事中控制方式实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析优点：

“实时控制”缺点：

费用高事前控制方式（前馈控制）重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容①投入进度控制②工序进度控制③出产进度控制在制品控制概念投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：

毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容①确定管理任务和组织分工②确定定额，统计与检查工作③建立健全收发与领用制度④合理存放和妥善保管在制品定额㈠大量流水线生产条件下，在制品定额制定①流水线内部②流水线之间㈡成批生产条件，在制品定额制定①车间内部②车间之间库存控制作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；加速资金周转控制㈠库存管理成本①仓储成本②订货成本③机会成本（库存不够带来的缺货损失和资金占用）㈡降低库存措施①降低周转②降低在途③降低调节④降低安全方法①定量控制法，又称订货点法（不足时立即订货）②定期控制法，又称订货间隔期法（固定的订货间隔周期）③帕累托法，又称ABC分类法（分清主次，分类管理）第四章生产管理与控制生产作业控制生产调度内容①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作③检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则②生产调度工作必须高度统一集中③生产调度工作要以预防为主④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度①调度工作制度②实行值班制度③调度会议制度④健全现场调度制度⑤坚持班前班后小组会制度五现代生产管理与控制的方法MRPMRPⅡ和ERP物料需求计划MRP概述美国IBM公司的约瑟夫奥列基提出：

把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法原理①以最终产品计划导出需求量和需求时间②根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订货）时间输入主生产计划即产品出产计划，是（MRP）的最主要输入，由顾客订单和市场预测所决定独立需求物料由主生产计划体现物料清单即产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量库存处理信息即库存状态文件，记载着产品及所有组成部分的存在状况数据制造资源计划MRPⅡ概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间结构①计划和控制的流程系统②基础数据系统③财务系统特点①计划的一贯性和可行性②数据的共享性③动态的应变性④模拟的预见性⑤物流和资金流的统一性应用①前期工程②决策工作③实施企业资源计划ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台内容①生产控制模块是ERP核心模块：

主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准②物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理③财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理④人力资源模块包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算MRPⅡERP生产单一生产混合生产控制事中控制事前控制范围企业内部多企业地区国运行①前期工作:

实行调研和分析②实施准备:

成立项目小组③试验运行及实用化:

关键阶段④更新和升级丰田生产方式和看板管理概述从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。

具体思想和手段：

准时化和自动化，是贯穿丰田生产管理的两大支柱“准时化生产”是核心

1、准时化是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。

核心是追求一种无库存，或使库存达到最小的生产系统。

目的:

消除无效劳动和浪费，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的

2、自动化质量管理小组的特点：

自主性、自发性、灵活性、持续性；“自我全数检验”是建立于生产过程中的自动化。

在“自动化缺陷控制”的基础之上，通过三个技术手段来实现，即异常情况的自动化检验、停机、报警

3、标准化内容：

标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量①每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标②同一个流程必须用同样的方式来进行③问题得以很容易发现④是一种保持品质、有效率及安全性高的方式⑤可以很快解决问题⑥是由每一个小组或小组长提的计划⒋多技能作业员⒌看板管理⒍全员参加的现场改善活动⒎全面质量管理看板管理概念以“逆向拉动式”方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”功能①生产以及运送工作指令②防止过量生产和过量运送③进行“目视管理”工具④改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：

取料看板和生产看板。

取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则①不合格不交后道工序②后工序来取件③只生产后道工序领取的工件数量④均衡化生产⑤利用减少看板数量来提高管理水平第五章物流管理概述内容⑴运输中心环节⑵仓储中心环节①储存和保管功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④