企业人力资源管理二级案例分析09年11到11年5考题及答案解析复习课程.docx

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企业人力资源管理二级案例分析09年11到11年5考题及答案解析复习课程

0911

1、招聘与设置某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到

年产200万辆汽车生产规模。

人力资源部正在讨论2010～2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。

请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法?

（8分）

①人力资源信息库

人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：

a.技能清单

b.管理才能清单

②管理人员接替模型

③马尔可夫模型

（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措旅解决人力资

源供不应求的问题?

（10分）

①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定

外部招聘计划。

（2分）

③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关

法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

（2分）

④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

⑥制定聘用全日制临时工计划。

2、薪酬管理A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。

其内容是：

以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。

同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。

该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。

员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。

渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。

面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?

w改革从何处入手?

„‘最终应该建立怎样的薪资管理体系?

”等问题争议很大，没有形成一致的意见。

请根据本案例，回答以下问题：

该公司的薪资制度主要存在哪些问题?

（8分）

➀首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗

位工资与绩效工资的联动。

（2分）

➁从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，

对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。

（2分）

➂从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗

位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。

➃没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员

工薪资水平。

（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用?

（10分）

科学合理的薪资制度应体现的基本要求：

➀员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的

重要支撑点。

➁员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，

企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。

（2分）

➂员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员

工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。

➃员工的薪资分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。

➄企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析

评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

3、劳动合同2008年张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同。

张某在两个月的工作期间，迟到5次，3次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。

lO月8日，K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。

张某接到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象。

三个月后即2009年1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳动合同。

张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系。

请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。

（18分）

①试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可

以不约定试用期。

本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企

业解除劳动合同的理由不成立。

②张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且

经过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。

③如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律

的，企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。

④调整张某的工作岗位属于合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合

同应遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不

同意，限其三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。

⑤在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动

合同约定的标准支付。

A.如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相

应的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。

B.如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。

（2分）

⑥在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方：

A.在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试

用期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。

B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。

（1分）

⑦分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视：

A.企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公

司的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企

业。

B.企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐

步增强执行国家劳动法律法规的意识。

105组织结构1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。

在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。

在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。

直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。

该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。

向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。

研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。

产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。

同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。

所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。

是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。

在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。

网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。

网络型组织结构具有以下重要特征：

极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。

请结合本案例，回答以下问题：

（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？

（10分）

1）该公司组织结构发生的新变化：

①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。

 （2分）

②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。

（2分）

③减少了管理层次，精简了组织人员。

如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。

同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。

 （2分）

④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。

即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。

（2分）

⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。

如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。

 （2分）

（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？

（8分）

①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。

因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。

 （2分）

②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。

处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。

 （2分）

③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划