正视问题为XX联社经营转型破题.docx

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正视问题为XX联社经营转型破题

正视问题，为XX联社经营转型破题

今年以来，省联社响亮地提出了经营转型的工作要求，向全省农村信用社发出了号召，这是省联社领导根据当前的经济、金融形势以及我们农村信用社所处的现实境况所作出的正确决策。

我一直在思考，XX联社经营转型到底面临哪些问题，如何结合XX联社的实际落实省联社的转型战略呢？

一、正视转型是形势所趋

我们需要清醒地看到，当今是经济、金融全球化的时代，竞争行为穿越地域，浸透文化与制度，纵横交错，由于敌我相融远比炮火连天的战场更为可怕。

金融开放进程加快，金融“脱媒”现象日益严重，“间接商业银行”迅猛发展与渗入，任何一国甚至任何一大型金融机构的起落都会牵动世界的神经。

中国的股份制银行正面临着如何从做大走向做强，如何将资本由高消耗型变为节约型，如何从弱势的单业经营中探索出成功的符合当前经济形势与金融需求特征的综合化经营之路，转型已是必然选择。

在世界经济震荡以及出口放缓的情况下，我国将“内需兴国”，再不可能象09年以信贷助涨投资拉动GDP了，为防通涨的进一步漫延，必然收缩信贷与打开加息通道，为防控经济增长中的风险，出台了节能减排、政府融资平台治理、房地产市场调控等系列手段，银监会的“三个办法一个指引”更加严格了资金流向实体经济的管理，派生存款大幅减少，商业银行想取得新的规模效益愈加困难。

从最近公布的“十二五”规划纲要看，推动我国经济的三驾马车已由“出口、投资、消费”逆转为“消费、投资与出口”，我国的经济体制与发展方式正在转变，经济结构正在转型，城市工业化与城乡一体化进程在加快，金融透明化程度在提高，监管方的资本约束更为强化，为应对不断变化的市场与客户，同业竞争之激烈前所未有。

经济、经营环境使得银行不得不以积极的态度和前瞻性的思考，站在战略的高度重新审视自己。

近年来，为重塑核心竞争力，赢取发展先机，各家银行特别是中小股份制银行竞相高调转型，象招商银行的“千鹰展翼计划”、深发行的“供应链金融”、民生银行以“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”作为市场定位等，已成为差异化转型的范例。

正如省联社王理事长所说，我们所服务农村经济正在转型，我们的客户市场也正在转型，人民公社是当时历史条件下的产物，家庭承包制也可能是历史产物，农业集约化、专业化、产业化趋势十分明显，业主、商户以及中小企业等经济体快速繁荣，我们所依赖的基础，所服务的对象正在变化，我们不转型，则不适者何以能存。

从我县域金融看，农行下乡，邮政银行涉入中小，城市商行强势攻占中高端客户，贷款公司抢夺创业与消费信贷市场，而我们自身呢，不用说我们科技网络落后、新产品研发力弱、品牌不响亮，就连我们的客户市场都没有弄清楚，我们的主攻方向都不明确，我们最基础的面对面的服务质量都没有提起来，机构没有新面貌，管理方式老套，我们不转型，则落后者必遭淘汰。

很多专家学者称当今世界处于“后经济危机时代”，我想说，我们XX联社却正处于“危机时代”，我也经常听到“战略机遇期”一词，细想，我们XX联社何偿不是正处于重要的战略机遇期呢？

我国的五年规划是宏伟蓝图，我们的三年规划也是远大理想嘛，我们一定要明确市场定位，科学分配资源，积极调整客户结构、信贷结构和收入结构，优化资产结构，努力实现经营转型，有效防控风险，走出一条通向现代农商行的特色之路。

二、直面转型面临的问题

面对新形势、新机遇、新挑战，我们既要满怀激情，又要客观冷静，我们要认清市场，认清对手，更要认清自己，所以，我们需要以实事求是的态度，以更大的勇气来直面我们XX联社经营转型工作所面临的一系列问题。

发现、分析和解决这些问题，就是我们转型工作的内涵。

（一）意识形态领域中的问题

转型的首要工作就是人的转型。

我们若没有革新的思想，没有进步的经营与管理理念，转型工作将深陷迷雾之中。

由于缺乏强烈的事业心、责任心和紧迫感，我们很多同志的思想意识还存在一些问题：

1、与已无关的思想。

认为转型是上级领导的事，不是他该思该想的，能思能想的，上级指哪打哪，不指不打；2、怨天尤人的思想。

对转型中遇到困难，不发挥主观能动性去积极克服，总是归咎于经济条件、技术水平和历史问题等；3、被动型思维。

长期以来，农村信用社被动变革已成为一种思维定式，因为每一次变革都是在上级的政策、制度安排下进行，甚至变革的动机在于争取财政的补贴与税收的优惠，因此，此轮转型，又极可能有同志在“等、靠、要”中错失机遇；4、眼前效益观。

业务经营只注重当期的收益，拓展市场与客户急功近利，不顾风险垒大户，薪酬是能骗到一年算一年；5、盲人现象。

由于知识的溃乏，转型意识的茫然与转型思想的偏激同时存在，一些经营者根本不对本地市场进行深入的调查分析，组织资金与信贷营销都显得茫然无措；而一些经营者却热情高涨，对中小企业、个体商户等不分良莠，户户出击；6、自我保护思想。

转型工作不可避免会涉及到部门、机构的重组整合，涉及到人员的调配、薪酬激励方案的重构，于是，牵动了利益的部分同志便大讲工作中的负面问题，缺少大局意识与企业价值观，阻碍转型工作；7、作秀思想。

由于存在扭曲的政绩观，不管现实的基础条件，期望在短期内出成效，不顾实际能力用嘴吹业务，规模情结与速度偏向非常重，忽视风控；8、高人一等的思想。

以金融工作者自居，总以为自己是有身份有地位的人，服务意识不浓，对客户不谦下，不讲礼仪，总认为信贷是卖方市场，不主动营销，保有官商习气；9、自满思想。

一直陶醉于取得了前所未有的成绩，不解读效益、不解读质量，满足于规模，转型的原动力不足。

勿庸置否，我们的转型工作正在受到以上陈腐思想的无形抵制。

其实，转型是创新也是调整，并不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另搞一套，我们要学会吸收、接纳，以勤奋学习的精神、积极有为的态度去迎接转型。

（二）业务经营中存在的问题

经营简言之就是规划与执行，是将信用社的资源合理布署与利用，经营就是我们转型工作的具体体现。

那么我们XX联社在业务经营中存在哪些问题呢？

1、市场定位依旧模糊，市场开拓能力弱。

立足“三农”让基层经营者在客户市场的主攻方向上不知所措，额小面宽的农户贷款与客户经理严重不足的矛盾难以解决，既不能有效拓展信贷市场，更不能拓展有效的信贷市场；2、资源分配不科学。

没有把有限的资源配置到最合理的业务领域，城区与中心场镇的小微客户市场拓展乏力，注重机构均衡忽视联社统筹，基层分社分散经营，管理社不懂得集约化营销；3、在组织存款中，“扩面”的工作自信心不足，“抓点”的工作又不积极有为。

片面认识客户经理只是搞信贷的，没有搞存款的客户经理，缺少情感营销，柜面服务质量差，财政资金、优质的企事业单位、高端的个人客户纷纷被同行抢夺。

存款是短板的局面始终没有得到解决，存款的增长与整个规模的增长不协调，流动性风险隐存，同时监管者对存贷比的监管压力较大；4、产品研发能力弱，服务市场的功能不强。

尤其是信贷产品不能根据新兴的客户市场特征与需求去创新，不能为客户提供差异化、个性化服务；5、营销渠道未真正多元化。

在信用社网上银行、电话银行尚未兴起的时候，我们可以利用的渠道组合，如物理网点、客户经理、ATM、POS机等，没有能够发挥他们的最佳的组合功效，仍然倚重于物理网点的基础作用；6、盈利模式单一。

财务收入对利息收入依赖度居高的局面没有改变，由于传统业务的压力、规模的压力使得拓展中间业务力度不够，新的利润增长点难以培植；7、资产质量尚未根本好转，贷款管理尚未有明显改进。

不良贷款清收措施办法不多，问责力度不够，导致不良贷款有效真实化解、收现不多，新放贷款仍然发生转约现象；8、资本对经营风险的保障能力弱。

我县联社的股本金严重不足，且股权结构中投资股占比过低。

由于股民投资农村信用社意愿弱，对入股的认识仍是停留在存款那种存钱取息的认识上，募集股本金的工作异常艰难。

（三）管理工作中存在的问题

管理是对我们经营行为实行全过程控制的行为，包括策略制定、执行、检查和改进。

管理的目的是推进信用社统筹、协调、健康、可持续发展，实现企业价值最大化。

当前我县联社的管理就是要围绕经营转型这个中心工作来抓。

为不断提升我们的管理水平，我们必须找到管理中的不足并加以改进。

1、挥之不去的行政化色彩。

我们的管理工作特别是中后台的管理工作，个别同志仍然沉浸在老农行托管与“三铁”记忆中，存在官本位思想，专项工作不是俯下身子到基层去受理，而是发号施令让基层同志到联社来办理；缺少调查研究却固执己见，基层反馈的声音置若罔闻导致基层不同声音的稀少；到基层后又喜欢迎来送往，听听汇报打两句官腔草草了事；工作报告写成了八股文，开会开成老三篇，人事任用搞成了科举制；管理中不以业务经营为核心，各自为阵，缺乏强烈的服务意识和责任感；2、角色错位。

很多基层的负责人，不将自己定位在一个独挡一方的经营者位置，不去独立思考与开拓市场，而仅仅成为了连接上下的信号传递者，忙于参会与开会，更为可惜的是，工作不会统筹安排，把自己变成了运钞员、凭证管理员、费用报账员、后勤人员等角色。

近几年，我们花了很多钱让管理人员去参加培训，如果管理人员工作定位不准确那将是巨大的浪费；3、主次不分。

经营者的头脑要随时保持清醒，区分当前工作中什么是最重要的，需要立即执行，什么是重要的，需要及时处理，什么是次要的或不重要的，需要安排布置。

但由于中后台部门各自强调自己工作的重要性，前台经营者在接到多个任务时便茫然无措，工作不分主次，严重的导致业务滑坡。

所以前台经营者一定要以业务发展为第一要务，客户的事、业务上的事是最重要的事，善于抓住主要的、重要的工作，以高度负责的态度与强烈的事业心推动工作；4、管理越位。

个别管理者认为自己是一方诸侯，权利欲望过重，在经营中不顾风险，越权审批贷款，或是帮助客户化整为零套取贷款；在费用管理上，又缩小自己服务者的位置，却放大自己权利受益者的位置；5、人力成本控制不力。

近年来，我县联社新招进不少大中专毕业生，但由于缺乏退出通道，供养的内退队伍渐为庞大，人力成本过大，新增长利润掩盖下的经营成本直线上升。

由于人力资源分配不科学，前台营销的客户经理相对不足，而极个别机构与部门的人员却养尊处优，人浮于事，无端的人力成本浪费严重；6、绩效考核未能对转型工作内生推动力。

近年来我县联社不断借鉴与改进考核办法，但由于“内部壁垒”的存在，由于维稳思想的严重，平均主义仍然在一定程度上存在，甚至把薪酬分配的不科学归咎于岗位匹配的不合理，担心个别捣乱的员工而不敢大胆进行改革；7、风险控制的意识弱。

前台重贷轻管、重量轻质、重放轻收在一定程度上依旧存在，业务流程控制不严格，经营粗放问题严重，潜在风险仍然较大，主要表现在不良贷款反弹压力大，不良贷款前清后增问题严重；8、查处工作不力。

个别同志检查工作走马观花，身为检查者不以身作则，对违规违纪的人和事不敢查处。

近年来，我县联社个别刁钻员工违规违纪，动不动还要来搞个“大闹天宫”，其行为得不到有效惩戒，带来了严重的负面效应；9、队伍的向心力不足，战斗力弱。

部分员工缺乏以社为家的思想，跑通勤，作风飘浮，工作上不细不实不深，深入市场，深入客户不够。

在工作中不爱学习，不思进取，专业素养，综合素质不高，特别是营销型员工（客户经理）自身专业素养，营销能力不强，把握市场，驾驭市场能力弱。

更为甚者，变着花样从事第二职业、经商办企业，对信用社毫无忠诚可言；10、党建有待加强。

主要表现在以党组织的名义开展的主题活动不多，未能营造较好的组织氛围，党员对党组织的归宿感不强。

同时，党风廉政建设还任重道远。

三、对如何推动转型的思考

当国内银行业战略转型风生水起，“转型”从一个抽象的词汇向更为具体的实践延伸：

他们更加注重客户结构调整，选择能够与自身业务优势相匹配的客户群体；将业务结构从传统的信贷业务转向中间业务和高端零售业务；经营范围从单一的银行业务转向综合性的经营服务；业务空间由城市转向县城和农村。

中小企业、零售银行、财富管理、私人银行以及其他中间业务成为国内银行战略转型的重要方向，被看作是未来中国银行业的主要利润区。

那么我们XX联社如何根据自身的实际情况去实现转型呢？

农村金融的新格局注定我们的规模扩张速度不可能再向前几年那样高，转型的过程是“进”中的“调”，而不能“退”中的“优”。

结合XX联社的现实情况，我认为我们要明确市场定位，彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变；必须加强风险控制，保障在转型中健康可持续发展；积极进行股权改革，助推机制转型，为实现一流农商行的目标奠定基石。

（一）明确市场定位，优化资源配置，加快经营转型

1、以市场调查为基础，确定信贷转型方向。

转型首先要紧跟地方经济发展方式转变的步伐，所以我们的市场定位要从以农户单一的经济主体为主转向面向城乡市场中所有活跃的经济主体。

基于这一思想，中小企业、小微客户应该是我们确立的市场定位，但这只是一个大的主流方向，如果我们不搞好市场调查，细分客户市场，针对性营销服务，我们的转型方向就依然模糊。

市场调查要全覆盖，过去在市场调查、研究、开拓方面层次很浅，不够深入，有的只是皮毛，根本不到位。

在客户摸排和市场调查上，一是应该把握“四个层次”，即：

中小企业和机构贷款，重点关注节能减排、低碳经济、绿色产业、高收益行业；个体经营者，重点关注个体商户、个体承包经营户、农村专重大户、业主等；个体消费群体，重点关注住房、汽车和奢侈品消费人士；广大农民群众，重点关注有资产、有能力、讲信誉的农户。

按照四个层次，分别搜集信息，确定资料，建立客户信息档案。

二是做到“四化”。

客户摸排和市场调查是一项基础性工作，在此项工作中应做到“四化”。

即：

常态化，要作为一项经常性的工作来对待，而不是等到陷入困境或需要做出某项决策时再进行临时突击性的调查分析。

系统化，要作为一项系统工程，而不是零星的、无序的随意研究。

科学化，用科学的方法来收集资料、筛选资料和研究资料，尽量避免主观因素和因循守旧因素的影响。

制度化，要从资料的收集、整理加工、流转使用和归档保管等方面建立起一定的工作制度和责任制度。

三是客户信息管理电子化，学习借鉴其他银行一些好的模型，建立自己的客户分析等信息管理系统，尤其是个人业务更是需要。

四是把握目标市场和客户。

明确以“双优双主”为目标，即优质行业的优质企业，主流市场的主流客户。

2、通过流程再造与产品创新，推动信贷业务转型。

我们要稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率。

我们要优化组织架构，科学配置岗位，提高每一个节点的审批时效；以不同决策组合（链条）对应不同信贷产品；可以组织决策人员到客户现场去办公，现场决策；决策角色可以实行A、B角；决策组织可以委派或受托进行；可以会议决策也可以会签决策等，以实现决策形式的多样化；以专家组合的方式实现决策的专业化。

我们应建立以客户和市场需求为出发点的产品创新理念。

在拓展小微客户市场中，我们应扩大抵押担保范围，定制更多更灵活实用的信贷产品：

进一步拓展存货、林权、土地承包经营权等抵押方式；开展仓单、保单、应收账款、商务合同、收益权、收费权等权利质押贷款；开办以原材料、矿产品、等级粮油制品、大宗商品以及其他产成品或半成品的动产质押贷款。

在保证方式中，我们可以采用机构保证、客户联保，还可以实行自助担保和挂钩保证等方式。

在评级授信时，我们要注重调查客户在商界与社会上的信用；在评审业务时，要将客户行业标准和省联社的信贷标准结合起来。

具体操作中，放款我们可以运用循环贷款、分步贷款等方式，还款可以采取一次性还款、等额本息还款、等额本金还款、宽限期还款、还款例假（客户可以在以后调整分期还款的期间，调整出的期间为例假期间）等方式，以适应不同层次不同客户的需求，将既定的信贷目标市场做大做强。

3、突出“五个转变”，实现存款工作转型。

资金一直是困绕我们XX联社业务经营最头痛的事情，我们不得不把它提到最重要的位置上来。

一是转变存款客户市场定位，从面向大众客户天女散花，转向以企事业单位、机构客户、财政账户与中高端个人客户为重点主攻对象，做到有的放矢，注重关系营销；二是创新存款产品，由单一存款产品向多元业务产品转变。

把存款与贷款、结算、中间业务相结合，开拓存款新业务和推广新储种，积极开办代发工资，信用卡业务、存贷挂钩等。

三是改善存款服务，由被动存款服务向主动为客户服务转变。

实行全员存款责任目标营销，开展员工“进百家门、赢百家心、引百家存”活动，在柜台一线推行每日一星制、值班经理制；把存款组织与家庭理财等相结合，突出人性化、差异化服务；切实搞好客户关系维护，积极争取“黄金客户”，发展行业型、地缘型、集群型、潜在型客户；建立完善存款分析、大户跟踪、信息反馈制度，以保证存款来源稳定增长。

四是提升揽存技能，由个体营销向联合攻坚转变。

及时捕捉各方信息，建立信息共享制度，掌握有关单位的资金动态及业务需求，对有合作可能的，要及时主动上门洽谈，最大限度拓展存款空间。

五是推进精细存款管理，由分散低效使用存款向统一高效使用存款转变。

打破地域和小集体的界限，加强资金统一管理使用，研究制定资金内部成本定价制度，对吸收不同成本存款进行绩效挂钩考核。

4、加快业务经营增长方式的转型。

农村信用社必须依托县域资源特征，调整优化业务结构，推进业务经营增长方式的根本转变，走效益型、集约型、内涵式发展之路，努力实现业务经营速度、质量、效益相协调。

一是在信贷资产匹配上。

要保持资产与负债总量平衡，期限与结构相对应，做到合理配置，统筹安排，防止出现错期配置而引发流动性风险和超负荷经营，分析我社的存款贷款匹配上，不难发现这种错期配置很严重，虽然这是理论问题，但是有可能转换成现实的风险。

在资产结构上，要实现由单一的贷款资产型向多元资产型转变，尝试债券投资、票据贴现与融资租赁业务；二是短期闲置资金要由单一的存放向新型理财方式转型。

特别是春节期间资金大量回笼，联社又将面临季节性资金闲置问题，而目前人民银行转存款利率偏低，商业银行吸收同业存款的积极性不高，如何使这一部分短期闲置资金取得较大收益？

一是要积极参与省联社的约期存款；二是要尝试参与商业银行的短期理财业务，增强投资意识，在确保资金安全和流动性的前提下，实现资产多元化运用；三是突出中间业务的特殊位置，代理业务要从无偿服务向有偿服务转型。

建立中间业务的组织协调和考核机制，落实责任，强化领导，切实把中间业务作为增加经营收入来源的重要途径。

四是大力发展主动型负债。

为有效化解我县联社流动性风险，我们在强化以存款为主的被动型负债的同时，注重大力发展主动性负债，比如开办好拆借业务、回购业务、吸收保证金的承兑业务与担保业务等。

5、优化资源配置，保障转型切实可行。

资源的配置包括机构、人员与资金。

一是整合低效产出的机构。

建立以市场需求为导向、以效益为原则的机构布局优化机制，统筹考虑形象建设、科技和安防设施投入等因素，推进机构网点布局整合。

压缩达不到盈亏平衡点、无发展潜力的偏僻落后机构网点，若为保留在市场中的据点，可以用银行自助设备以代之。

同时根据城乡区域变化和城区改造抢占有利市场位置，集中资源打造精品网点，使营业网点布局与各区域的经济发展、城镇化建设相协调；二是整合人力资源。

围绕人员调整，调配优秀的员工以充实城区与中心场镇的客户经理；积极创造条件，全面推行柜员制；多渠道分流富余人员。

建设一支总量适中、结构优化、素质优良、具有活力和竞争力的营销队伍，薪酬分配要向前台客户经理倾斜，并加强他们的培训与考核；三是从信贷均衡走向信贷统筹。

由于我们的流动性并不充沛，我们需要将有限的资金用到最主要的阵地上去，从联社的层面主要要统筹到城区，从管理社的层面主要要统筹到市场繁荣的中心场镇社。

6、丰富服务内涵，实现服务转型。

“新生代农民工”一词大家并不陌生，但“新生代客户”你听说了吗，而这正是当下许多银行专家致力研究的客户群体，他们有着全新的生活理念和消费心理，需要更具个性化产品和即时服务。

所以，我们必须深入调查和分析客户，紧紧围绕市场需求，加快金融产品、技术、利率定价和营销创新，培育市场竞争强势，在进一步巩固农村市场的同时，大力开拓城区金融服务，提高市场占有率。

一是加速开发金融自助工具。

建议省联社尽快开通过网上银行，开设以电子化为载体的网上银行、电话银行、手机银行、家居银行等“特色银行”。

二是为业务类型较全面、业务量较大的网点，配备大堂经理，像营业部、公司信贷部，个人信贷部这种间隔一段距离的配备叫号机，科学、智能地将客户分流到最快速、最高效的渠道办理业务。

在全县范围内开展“每名员工每月做一次大堂经理”的体验活动，亲自接受客户咨询，接听客户来电，了解客户需求，实现客户的分层对口营销，提升服务质量。

三是配置客户评价器，每接待一名顾客，接受一次服务评价。

根据客户评价，每季组织一次“优质服务窗口”、“优质服务明星”评选活动，用明星带群星，奖优罚劣，促进服务水平的提高。

四是依托科技平台，搞好新产品开发。

尽快推出农村信用社贷记卡、信用卡业务，实现全国范围内的异地跨行结算；搭建高效的结算业务处理平台，积极做好现代化支付系统、农信银资金清算系统、支票影像系统和反洗钱数据报送系统四大结算业务系统的接口工作。

五是加快利率定价创新，促进信贷利率市场化。

依据风险与效益差别，实行有差别的贷款浮动利率政策，降低优质客户的贷款利率，并探索按客户贡献度建立差别化服务模式，通过有竞争力的利率定价和差异化服务，将优质客户收归旗下，与客户共同成长，确保站稳市场，实现可持续发展。

六是加快营销创新，突出金融服务人性化。

建立以市场为导向、以客户为中心的营销新模式，把“始于客户需求，终于客户满意”作为服务的最终标准。

变产品管理为客户管理，发展一批优质的忠诚客户。

个贷二部办成我社首个“金融超市”，“一站式”服务，满足多层次的金融服务需求。

同时，要以贷款业务为中心，捆绑存款、结算、中间业务的发展。

由于信贷业务是我们资源，之于客户谈判处于强势地位，不能孤立地只办贷款业务，民泰银行、包商银行只考核客户经理存款是有道理的。

将个贷信贷部、公司信贷部更名为“个人业务部”、“公司业务部”，体现各项业务综合发展的导向和本质，公司业务部与营业部分离，应有自己办理业务的窗口和载体。

七是注重交叉型营销策略。

在现有关系上，挖掘客户潜在需求，向客户推荐其他产品或关联人到我社办理业务，一个客户拥有我们的产品越多，背离成本就越大，被挽留的机会就越大，以此增强客户忠诚度。

八是加大督查督办力度。

令行禁止，雷厉风行，切实保障执行的质量。

按照“定事、定人、定时、定质”的要求，重点做好“督未完成事项”、“督过程”、“督结果”、“督责任”，定期通报督办情况。

（二）强化风险控制，搞好队伍建设，实现管理转型

1、转变风控理念，实现风险管理的转型。

一是树立全面风险管理理念，全面加强风险管理不等于加强全面风险管理。

二是处理好加快发展与防范风险的关系。

在加速发展的同时，必须严格控制风险。

快速发展不是急功近利，快速发展不是短期行为，无论怎么发展，风险必须是在可控范围内，不能在新一轮发展高潮出现后，再出现新一轮的问题积累。

“四个不是不要”：

不是不要风险、不是不要标准、不是不要区别、不是不要容忍度，区别不可抗力损失与违规经营造成损失的关系，不作为不行，乱作为也不行，提高应对、经营风险的能力，争取最大的风险溢价收益；同时要加大问责力度，对道德风险零容忍。

三是完善内控制度。

整合业务操作流程，严格职业操守，规范经营行为。

对现有的规章制度、操作规程、内控机制进行全面梳理，查遗补缺，充实完善，真正做到“一个业务品种，一套业务流程，一项规章制度”，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性，严格落实责任追究制度，使每项业务环节都纳入监控范围。

四是开展“析案学法”活动、“制度学习月”、“制度考试月”等活动，培养员工“制度面前没有特权”、“制度约束没有例外”、“制度就是内部法律”等意识，使制度教育入耳、入脑、入心，引导干部员工学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。

2、以贯彻贷款新规为突破口，实现贷款精细化管理。

第一梳理各项贷款业务流程。

要