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组织结构调整方案

公司组织结构调整方案

（2012版）

前言：

公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。

本方案分为六个大的部分：

模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。

一、模块管理划分说明

A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。

说明如下：

1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部；使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使相应职责。

2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。

销售部与经营管理部属于平行的独立部门，互为补充。

3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。

4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理，成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计技术支持由总工负责。

其他职能部门不做变化。

B、这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块；1）营销服务系统模块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室）

C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。

具体分工为：

1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。

2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由生产副总直接指挥。

生产副总代表该模块直接向总经理负责。

3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。

其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作，但要求同时通报总经理。

二、模块管理职责说明

1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要各负其责，按照现在的工作要求进行工作。

2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。

3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续，报主管领导审批，要明确接口部门（见下述）

4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系，彰显管理的严肃性。

5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务。

6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。

三、各个职能部门职员配置

1：

销售部设经理一名、业务员6名。

2：

经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员1人、渠道管理员2人。

3:

计划部设经理一名、副经理一名、计划员1人、统计员1人、应用设计人员2人。

4：

生产部设经理一名、工段长两名

5、品管部设经理一名；质检员6人.

6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员1人；及保管员3人

7、工程部设经理一人，专职副经理2人，外部设计科长1人，售后服务人员（2~4人）、外部设计师（3~5人）。

8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员1人

9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计

10、办公室：

主任1名，文员1名。

四、变更后各部门的职责说明

（一）销售部

1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行；

2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作；

3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结；

4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作；

5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总并分析上报；

6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案；

（二）经营管理部

1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程的档案管理。

2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合同评审及下达投产指令

3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。

4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护代理商及公司利益。

5、负责各类合同或订单的投标、报价；

6、负责工程合同的预决算管理及执行。

7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。

8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。

9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报；

（三）工程服务部

工程服务部下设三个职能：

1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控制；3、外部设计管理

根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下

1、项目管理

1）负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。

2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的时效性、完整性、准确性。

3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。

4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。

5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。

6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。

2、售后（售中）服务及工程质量控制

1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。

2）负责确认售后人员的工作量、定额标准；

3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。

4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。

3、外部设计

1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程师的计划要求、工作质量等进行管理。

2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。

3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深化设计符合甲方及公司技术要求。

4）负责配合工程项目管理进行技术支持。

5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。

（四）研发部

1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。

2）负责公司软件的开发及维护工作。

3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。

4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。

5）负责定额的编制和管理。

6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。

7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考核。

8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。

（五）财务部

执行现有部门职责

（六）办公室

执行现有部门职责。

（七）计划部：

负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合同执行一级计划表”和“生产二级计划表”；

负责图纸的应用设计，出具各类生产表单；

负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析；

负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发；

负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整；

负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对；

负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令；

负责传递各类计划完成情况的实时信息；

负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对以及上报。

负责所有本部门资料档案的保存与保管；

（八）采购仓储部：

部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立；

负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实；

负责编制月份“应付款统计报表”；

负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对；

负责成品、主辅材料的收、发、存管理；

负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接；

（九）生产部：

部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作；

负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息传递，并对计划完成不力负责；

负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制；

负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责；

负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责；

负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责；

（十）品管部：

部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为；

负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析；

负责工艺质量的宣贯、监督与检查；

负责质量纠正/预防措施的申报和落实；

负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况；

负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。

负责质检员的培训、考评以及日常管理；

五、流程接口说明

公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以下说明：

（一）模块之间的接口说明

1）营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下：

a）订单指令的接口：

经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接内容包括：

计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门窗表、双线图。

b）信息传递的接口：

各类信息传递（包括计划变更；发货指令、

c）等）由经营管理部与计划部进行接口

d）原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确认手续及执行模块主管的审批手续。

e）工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。

如存在厂内人员需求，由工程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。

2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下：

a）研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部（之间进行交接，而后由计划部内部自行传递；

b）财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。

c）办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。

3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下：

a）研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接；

b）财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。

c）办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。

（二）模块内部接口说明

1、营销服务系统

a）销售部与经营管理部的接口

1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式以存档。

2）不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管理部执行，流程按现有流程界定。

b）经营管理部与工程服务部的接口

1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行现有流程后再转给经营管理部。

2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服务部转接到经营管理部。

3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对接。

c）销售部与工程服务部的接口

1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接对接。

2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作；

2、综合保障系统

1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即可。

2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。

3、生产运营系统

1、模块负责人：

生产运营模块负责人，要对总经理负全责；

对本中心的四个部门行使直接的管理权限。

对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有直接任免权。

对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。

负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实，对落实和执行不力负责。

2、本模块与其它组织间的接口管理：

1）与销售经营、工程售后模块的接口：

直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输入）评审后的确定信息。

比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、一些更改调整信息等；

直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）；

直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息；

传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传递；

传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等；

传递（输出）发货中、发货后的及时信息。

直接接收（输入）工程售后的售后用人指令；

直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息；

2）与研发部的接口：

直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单；

传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、模具、刀具等信息；

3）与财务、办公室的接口：

通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人；

与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。

六、关于模块管理的特别说明

（一）个别接口的强化说明

A经营部：

无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:

1）销售部的工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。

2）深化设计要求或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各级计划并督促执行并追踪。

B计划部：

所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。

接口有以重点说明：

1）编制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等），输出与各个执行部门对接（包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上游部门的信息或需求）；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部统计核对。

定额工资由计划部直接与财务部对接。

即：

营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可以简化并减少重复劳动。

所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。

即：

两个模块共7个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。

需要说明的是：

计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控制可以并行，并不冲突。

经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对接明确完成情况即可。

C工程服务部：

在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需要明确：

1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一级计划完成负责。

2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有程序执行，并不违背模块管理的需要。

3）售后服务工作由专职副经理负责，与经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按照现在要求执行。

同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作，

D品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。

按照品管部现在工作要求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重新界定具体分工。

E研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。

对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况，由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。

对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。

（二）：

需要明确的几点问题

1）公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。

虽然整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的最终目的是一致的。

2）模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。

3）售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。

各个项目管理由主管副经理直接指挥两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管理。

财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。

4）按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。

比如销售、采购、经营等。

这点非常重要！

5）总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要有更合适的人才补充进来后再另行分工。