施工项目进度控制.docx

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施工项目进度控制

施工项目进度控制

1施工项目进度控制概述

1-1影响施工项目进度的因素

影响施工项目进度的因素大致可分为三类，详见表1—1。

影响施工项目进度的因素表1—1

种类

影响因素

相应对策

项目经理部内部因素

·施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时

·施工技术措施不当或发生事故

·质量不合格引起返工

·与相关单位关系协调不善等

·项目经理部管理水平低

·项目经理部的活动对施工进度起决定性作用，因而要：

·提高项目经理部的组织管理水平、技术水平

·提高施工作业层的素质

·重视与内外关系的协调

相关单位因素

·设计图纸供应不及时或有误

·业主要求设计变更

·实际工程量增减变化

·材料供应、运输等不及时或质量、数量、规格不符合要求

·水电通讯等部门、分包单位没有认真履行合同或违约

·资金没有按时拨付等

·相关单位的密切配合与支持，是保证施工项目进度的必要条件，项目经理部应做好：

·与有关单位以合同形式明确双方协作配合要求，严格履行合同，寻求法律保护，减少和避免损失

·编制进度计划时，要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地

不可预见因素

·施工现场水文地质状况比设计合同文件预计的要复杂得多

·严重自然灾害

·战争、政变等政治因素等

·该类因素一旦发生就会造成较大影响，应做好调查分析和预测

·有些因素可通过参加保险，规避或减少风险

1-2施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理信息措施等，具体见表1—2。

施工项目进度控制措施表1—2

措施种类

措施内容

管理信息措施

·建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度

·随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制

组织措施

·建立施工项目进度实施和控制的组织系统

·订立进度控制工作制度：

检查时间、方法，召开协调会议时间、人员等

·落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责

·确定施工项目进度目标，建立施工项目进度控制目标体系

技术措施

·尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现

·落实施工方案，在发生间题时，能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度

合同措施

·以合同形式保证工期进度的实现，即

·保持总进度控制目标与合同总工期相一致

·分包合同的工期与总包合同的工期相一致

·供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致

经济措施

·落实实现进度目标的保证资金

·签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制

·建立并实施关于工期和进度的奖惩制度

1-3施工项目进度控制原理

施工项目进度控制是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有系统原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理和封闭循环原理等。

（1）系统原理

系统原理就是用系统的概念来剖析和管理施工项目进度控制活动。

进行施工项目进度控制应建立施工项目进度计划系统、施工项目进度组织系统。

1）施工项目进度计划系统

施工项目进度计划系统是施工项目进度实施和控制的依据。

施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。

形成了一个进度控制目标按工程系统构成、施工阶段和部位等逐层分解，编制对象从大到小，范围由总体到局部，层次由高到低，内容由粗到细的完整的计划系统。

计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分项分部工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。

2）施工项目进度组织系统

施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。

施工项目的各级负责人，从项目经理、各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。

这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。

也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。

（2）动态控制原理

施工项目进度目标的实现是一个随着项目的施工进展以及相关因素的变化不断进行调整的动态控制过程。

施工项目按计划实施，但面对不断变化的客观实际，施工活动的轨迹往往会产生偏差。

当发生实际进度与计划进度超前或落后时，控制系统就要做出应有的反应：

分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使施工活动在新的起点上按调整后的计划继续运行；当新的干扰影响施工进度时，新一轮调整、纠偏又开始了。

施工项目进度控制活动就这样循环往复进行，直至预期计划目标实现。

（3）信息反馈原理

反馈是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出施加影响，起到控制作用，以达到预期目的。

施工项目进度控制的过程实质上就是对有关施工活动和进度的信息不断搜集、加工、汇总、反馈的过程。

施工项目信息管理中心要对搜集的施工进度和相关影响因素的资料进行加工分析，由领导作出决策后，向下发出指令，指导施工或对原计划做出新的调整、部署；基层作业组织根据计划和指令安排施工活动，并将实际进度和遇到的问题随时上报。

每天都有大量的内外部信息、纵横向信息流进流出。

因而必须建立健全一个施工项目进度控制的信息网络，使信息准确、及时、畅通，反馈灵敏、有力，以及能正确运用信息对施工活动有效控制，才能确保施工项目的顺利实施和如期完成。

（4）弹性原理

施工项目进度控制中应用弹性原理，首先表现在编制施工项目进度计划时，要考虑影响进度的各类因素出现的可能性及其变化的影响程度，进度计划必须保持充分弹性，要有预见性；其次是在施工项目进度控制中具有应变性，当遇到干扰，工期拖延时，能够利用进度计划的弹性，或缩短有关工作的时间，或改变工作之间的逻辑关系，或增减施工内容、工程量，或改进施工工艺、方案等有效措施，对施工项目进度计划作出及时地相应调整，缩短剩余计划工期，最后达到预期的计划目标。

（5）封闭循环原理

施工项目进度控制是从编制项目施工进度计划开始的，由于影响因素的复杂和不确定性，在计划实施的全过程中，需要连续跟踪检查，不断地将实际进度与计划进度进行比较，如果运行正常可继续执行原计划；如果发生偏差，应在分析其产生的原因后，采取相应的解决措施和办法，对原进度计划进行调整和修订，然后再进入一个新的计划执行过程。

这个由计划、实施、检查、比较、分析、纠偏等环节组成的过程就形成了一个封闭循环回路，见图1—1。

而施工项目进度控制的全过程就是在许多这样的封闭循环中得到有效地不断调整、修正与纠偏，最终实现总目标的。

图1-1施工项目进度控制的封闭循环

1-4施工项目进度控制目标体系

施工项目进度控制总目标是依据施工项目总进度计划确定的。

然后对施工项目进度控制总目标进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约的目标体系。

施工项目进度目标是从总的方面对项目建设提出的工期要求。

但在施工活动中，是通过对最基础的分部分项工程的施工进度控制来保证各单项（位）工程或阶段工程进度控制目标的完成，进而实现施工项目进度控制总目标的。

因而需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部、从高层次到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部分项工程或作业过程的施工为止。

在分解中，每一层次的进度控制目标都限定了下一级层次的进度控制目标，而较低层次的进度控制目标又是较高一级层次进度控制目标得以实现的保证，于是就形成了一个自上而下层层约束，由下而上级级保证，上下一致的多层次的进度控制目标体系，如可以按单位工程或分包单位分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工目标，按年、季、月计划期分解为时间目标等，其结构框架如图1—2现在所示。

为了便于对施工进度的控制与协调，可以从不同角度建立与施工进度控制目标体系相联系配套的进度控制目标。

图1-2进度控制目标体系结构框架示意图

1-5施工项目进度控制程序

1．项目经理部要根据施工合同的要求确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开竣工日期。

2．编制施工进度计划，具体安排实现计划目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。

分包人负责根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划。

3．向监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令确定的日期开工。

4．实施施工进度计划。

项目经理应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理手段实现有效地进度控制。

项目经理部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工项目进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。

正常情况下，进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际进度信息，按信息流动程序反馈给进度控制者，经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。

必要时，可对原计划进度做出相应地调整，提出纠正偏差方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施，确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。

当新的偏差出现后，再重复上述过程，直到施工项目全部完成。

进度控制系统也可以处理由于合同变更而需要进行的进度调整。

5．全部任务完成后，进行进度控制总结并编写进度控制报告。

施工项目进度控制的程序见图1—3。

图1-3施工进度控制过程示意图

2施工项目进度计划的审核、实施与检查

2-1施工项目进度计划的审核

项目经理应对施工项目进度计划进行审核，主要审核内容有：

1．项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理？

进度安排能否满足施工合同工期的要求？

是否符合其开竣工日期的规定？

分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求？

2．施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保证施工质量和安全的需要？

3．施工程序和作业顺序安排是否正确合理？

4．各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡？

5．总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上是否合理，有无干扰？

6．总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理？

7．对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防范对策和应变预案？

8．各项保证进度计划实现的措施设计得是否周到、可行、有效。

2-2施工项目进度计划的实施

施工项目进度计划实施的主要内容见表2—1。

施工项目进度计划实施的内容表2—1

项目

内容

编制月（旬或周）作业计划

·每月（旬或周）末，项目经理提出下期目标和作业项目，通过工地例会协调后编制

·应根据规定的计划任务，当前施工进度，现场施工环境、劳动力、机械等资源条件编制

·作业计划是施工进度计划的具体化，应具有实施性，使施工任务更加明确具体可行，便于测量、控制、检查

·对总工期跨越一个年度以上的施工项目，应根据不同年度的施工内容编制年度和季度的控制性施工进度计划，确定并控制项目的施工总进度的重要节点目标

·项目经理部应将资源供应进度计划和分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴

签发施工任务书

·施工任务书是下达施工任务，实行责任承包，全面管理和原始记录的综合性文件

·施工任务书包括：

施工任务单（表31-17）、限额领料单（表31-18、31-19）、考勤表等，其中

·施工任务单包括分项工程施工任务、工程量、劳动量、开工及完工日期、工艺、质量和安全要求

·限额领料单根据施工任务单编制，是控制班组领用料的依据，其中列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领退料记录等

·工长根据作业计划按班组编制施工任务书，签发后向班组下达并落实施工任务

·在实施过程中，做好记录，任务完成后回收，作为原始记录和业务核算资料保存

做好施工进度记录填施工进度统计表

·各级施工进度计划的执行者做好施工记录，如实记载计划执行情况：

·每项工作的开始和完成时间，每日完成数量

·记录现场发生的各种情况、干扰因素的排除情况

·跟踪做好形象进度、工程量、总产值、耗用的人工、材料、机械台班、能源等数量

·及时进行统计分析并填表上报，为施工项目进度检查和控制分析提供反馈信息

做好施工调度工作

·施工调度是掌握计划实施情况，组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，协调各方面关系，采取措施，排除各种干扰、矛盾，加强薄弱环节，发挥生产指挥作用，实现连续均衡顺利施工，以保证完成各项作业计划，实现进度目标。

其具体工作：

·执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺

·落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法

·监督检查施工准备工作、作业计划的实施、协调各方面的进度关系

·督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、材料构配件、运输车辆等，并对临时出现问题采取解决的调配措施

·由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整供应计划

·按施工平面图管理施工现场，遇到问题做必要地调整，保证文明施工

·及时了解气候和水、电供应情况，采取相应的防范和调整保证措施

·及时发现和处理施工中各种事故和意外事件

·协助分包人解决项目进度控制中的相关问题

·定期、及时召开现场调度会议，贯彻项目主管人的决策，发布调度令

·当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔

施工任务单表2—2

项目名称编号开工日期

部位名称签发人交底人

施工班组签发日期回收日期

限额领料单表2—3

单位工程

施工预算工程量

任务单编号

分项工程

实际

工程量

执行班组

材料名称

规格

单位

施工定额

计划用量

实际用量

计划单价

金额

级配

节约

超用

限额领料发放记录表2—4

月

日

名称、规格

单位

数量

领用人

月

日

名称、规格

单位

数量

领用人

2-3施工项目进度计划的检查

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施，其有关内容见表

2—5。

施工项目进度计划检查表2—5

项目

说明

检查依据

·施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录

检查目的

·检查实际施工进度，收集整理有关资料，并与计划对比，为进度分析和计划调整提供信息

检查时间

·根据施工项目的类型，规模、施工条件和对进度执行要求的程度确定检查时间和间隔时间

·常规性检查可确定为每月、半月、旬或周进行一次

·施工中遇到天气、资源供应等不利因素严重影响时，间隔时间临时可缩短，次数应频繁

·对施工进度有重大影响的关键施工作业可每日检查或派人驻现场督阵

检查内容

·对日施工作业效率、周、旬作业进度及月作业进度分别进行检查，对完成情况做出记录

·检查期内实际完成和累计完成工程量

·实际参加施工的人力、机械数量和生产效率

·窝工人数、窝工机械台班及其原因分析

·进度偏差情况

·进度管理情况

·影响进度的特殊原因及分析

检查方法

·建立内部施工进度报表制度

·定期召开进度工作会议，汇报实际进度情况

·进度控制、检查人员经常到现场实地察看

数据整理比较分析

·将实际收集的进度数据和资料进行整理加工，使之与相应的进度计划具有可比性

·一般采用实物工程量、施工产值、劳动消耗量、累计百分比等和形象进度统计

·将整理后的实际数据、资料与进度计划比较．通常采用的方法有：

横道图法、列表比较法、S形曲线比较法、“香蕉”形曲线比较法、前锋线比较法等

·得出实际进度与计划进度是否存在偏差的结论：

相一致、超前、落后

检查报告

·由计划负责人或进度管理人员与其他管理人员协作，在检查后即时编写进度控制报告，也可按月、旬、周的间隔时间编写上报，其中：

·向项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位上报关于整个施工项目进度执行情况的项目概要级进度报告

·向项目经理、企业业务部门上报关于单位工程或项目分区进度执行情况的项目概要管理级进度报告

·就某个重点部位或重点问题的检查结果应编制业务管理级进度报告．为项目管理者及各业务部门提供参考

·施工项目进度控制报告的基本内容有：

·对施工进度执行情况做综合描述：

检查期的起止时间、当地气象及晴雨天数统计、计划目标及实际进度、检查期内施工现场主要大事记

·项目实施、管理、进度概况的总说明：

施工进度、形象进度及简要说明；施工图纸提供进度；材料、物资、构配件供应进度；劳务记录及预测；日历计划；对建设单位和施工者的工程变更指令、价格调整、索赔及工程款收支情况；停水、停电、事故发生及处理情况；实际进度与计划目标相比较的偏差状况及其原因分析；解决间题措施；计划调整意见等

3施工项目进度计划执行情况对比分析

施工项目进度计划的执行情况对比分析是将施工实际进度与计划进度对比，计算出计划的完成程度与存在的差距，也可结合与计划表达方式一致的图表进行图解分析。

其对比分析方法有：

3-1计算对比法

1．单一施工过程（一个分项工程）的进度完成情况

（1）匀速施工情况

匀速施工是指每天完成的工程量是相同的。

这时施工的时间进度和工程量进度是一致的。

检查施工进度计划完成的计算分析公式是：

Y（施工进度计划完成程度％）=

到检查日止实际施工时间（天）

到检查日止计划施工时间（天）

=

到检查日止累计实际完成工程量

到检查日止累计计划完成工程量

若上式中的分子－分母：

（实际－计划）累计完成工程量为ΔQ

（实际－计划）施工进度时间（天）为Δt

则判别关系见表3-1。

表3-1

未完成计划

刚好完成计划

超额完成计划

Y（％）

＜100

＝100

＞100

△Q

＜0拖欠工程量

＝0按量完成

＞0超额工程量

△t（天）

＜0拖后时间

=0按时完成

＞0超前时间

（2）变速施工情况

变速施工是指每天的计划施工速度不同，或者是实际施工速度与计划施工速度不同。

这时应检查施工以来累计工程量进度完成情况，其计算公式是：

Y（累计工程量进度计划完成程度％）=

到检查日止实际累计完成工程量

到检查日止计划累计完成工程量

=

到检查日止实际工程量累计完成百分比（％）

到检查日止计划工程量累计完成百分比（％）

若上式中：

（实际－计划）累计完成工程量为△Q

实际施工时间（天）－完成实际累计完成工程量所需的计划施工时间（天）为△t

则判别关系见表3-2。

表3-2

未完成计划

刚好完成计划

超额完成计划

Y（％）

＜100

＝100

＞100

△Q

＜0拖欠工程量

＝0按量完成

＞0超额工程量

△t（天）

＞0拖后时间

＝0按时完成

＜0超前时间

2．多项施工过程（多工种、多分项分部工程）进度计划的综合完成情况

多项施工过程的工程量性质不同，不能相加，可用施工产值或消耗的劳动时间工日进行综合比较后，其计算公式为：

Y1多项施工过程施工进度（累计产值）计划完成程度（％）

=

Σ（到检查日止各项施工实际完成工程量×预算单价）

Σ（到检查日止各项施工计划完成工程量×预算单价）

=

到检查日止用预算单价计算的（

实际完成产值

计划完成产值

）

Y2多项施工过程施工进度（累计工日）计划完成程度（％）

=

Σ（到检查日止各项施工实际完成工程量×工日定额）

Σ（到检查日止各项施工计划完成工程量×工日定额）

=

到检查日止各项施工累计完成的（

实际定额工日数

计划定额工日数

）

则Y1Y2判别关系见表3-3。

表3-3

未完成计划

刚好完成计划

超额完成计划

Y1（％）

＜100

＝100

＞100

Y2（％）

＜100

＝100

＞100

此法亦可用于单位工程、单项工程和建设项目的计划完成情况的对比分析。

3-2图形对比法

1．图形对比法的选择

图形对比法是在表示计划进度的图形上，标注出实际进度，根据两个进度之间的相对位置差距或形态差异，对进度计划的完成情况作出判断和预测的方法。

它具有形象直观的优点。

由于施工过程包含的施工作业工作多样、复杂，因而施工进度的图形表达方式有很多种，主要分为横道图法、垂直进度图法、s形曲线图法、香蕉形曲线图法、网络图法、模型图法、列表检查法等。

一般是根据施工的特点和检查要求来选择适当的方法。

详见表3-4。

施工进度图形对比法的特点及选择表3-4

检查对象

特点

宜采用的方法

分项工程匀速施工

·施工速度是一条水平直线．即每天完成量相等

·施工时间与累计完成施工任务％是线性关系，其斜率即为施工速度

·施工时间长度与累计完成施工任务％同步增长

·检查施工时间（天数）也就等于检查了累计完成施工任务％

·利用实际与计划天数比例可换算累计完成施工任务％

·单比例横道图法

·垂直进度图法

·网络前锋线法

分项工程变速施工

或多项工程综合进度

·施工速度是不同高度的水平线段，即每天完成任务量不等

·施工时间与累计完成施工任务％是曲线（折线）关系，其各点斜率即为施工速度

·检查时，应同时标注和检查施工时间（天数）和累计完成施工任务％的执行情况

·双比例单侧横道图法

·双比例双侧横道图法

·S形曲线法

·香蕉形曲线法

对单位（项）工程进度进行全局性检查时

·包含多项工作，须明确各工作之间的逻辑关系

·重点检查关键工作、关键线路

·预测对后续工作和总工期的影响

·对计划的调整提供建议

·仅检查进度目标工期实现情况

·网络图前锋线法

·列表比较法

·模型图比较法

·单比例横道图法

2．单比例横道图法

对分项工程检查时，匀速施工条件下，时间进度与完成工程量进度一致，仅按时间进度标注、检查即可。

具体做法是：

将检查结果得到的实际进度（施工时间）用另一种颜色（或标记）标注在相应的计划进度横道图上。

如果实际施工速度与计划速度不同，则应将实际完成施工任务量按计划速度换算为施工时间（天数）标注。

将到检查日止的实际进度线与计划进度线的长度进行比较，二者之差为时间进度差△t，△t＝0，为按期完成：

△t＞0，为提前时间；△t＜0，为拖期时间。

如表31-25所示例中，