知识管理最佳实践.docx
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知识管理最佳实践
最佳实践
施乐公司知识管理整体解决方案
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。
在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。
知识管理，简单他说就是对企业的知识资源进行管理的过程。
如何对知识进行搜集和整理，如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。
知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰·布朗（JohnBrown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势
早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为"知识创新"的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即"提供新的知识产品和服务以满足客户的需要"紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：
1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
（1）对知识和最佳业务经验的共享；
（2）对加识共享责任的宣传；
（3）积累和利用过去的经验；
（4）将知识融人产品、服务和生产过程；
（5）将知识作为产品进行生产；
（6）驱动以创新为目的的知识生产；
（7）建立专家网络；
（8）建立和挖掘客户的知识库；
（9）理解和计量知识的价值；
（10）利用知识资产。
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。
他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。
该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
3．积极参与安永咨询公司（Emst＆Young's）组织的"知识管理"活动。
这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。
到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。
其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
4．支持三个由美国生产力和质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）进行的基准测试研究项目。
第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。
5．在加州大学伯克利分校哈斯商学院（Hass）建立了知识管理教位。
二、设立知识主管
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：
1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；
2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；
3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；
4．保证知识库设施的正常运行；
5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。
由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。
因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为"知识地平线"的内部网络。
这个网络在1997年11月首次登亮相，"实况转播了施乐和永安公司联合举办的"知识超越"会议，有1500?
/FONT>2000名职工访问了这个网络。
将这个网络取名为"知识地平线"的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
"知识地平线"主要包括以下6方面内容：
1．工作空间：
这是员工可以"分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
2．知识管理新闻：
包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。
这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。
施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。
3．事件：
存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。
4．知识的搜集：
这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。
除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：
该部分目前尚未开放。
它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
6．相关网点：
连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
四、建立企业内部知识库
施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。
知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。
员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。
该系统解决了公司内部知识共享问题。
知识库里的内容包括：
1．公司的人力资源状况；
2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：
3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；
4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；
5．公司客户的所有信息；
6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：
7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
五、直视对公司智力资源的开发和共享
施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。
公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1A.Al1air）认为：
"知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。
"为此，公司采取的措施主要有：
1、将公司的人力资源状况存入知识库。
这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。
2、让员工进行自我测评。
施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
3、将员工的建议存入知识库中。
员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。
评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。
所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
4、开创家庭式的办公环境。
公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。
施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。
1．对销售部门的知识管理。
在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。
以这种方法运作，公司损失了大量的知识。
因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。
现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到伯客户：
的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。
公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。
脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。
如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。
2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。
在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。
现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。
施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。
假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。
那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。
这种"聪明的小手册"的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。
施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。
维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。
英国石油公司成功实施知识管理的经验
英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。
他们取得成功的经验包括：
取得高层管理者的支持；高质量的全职项目组；"指导"而不是"教导"；采取试点方式；注重测量、评价结果。
在1994年，英国石油公司（BritishPetroleum）发起了一个称为虚拟工作组（VirtualTeamwork）的项目。
这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。
在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。
在1995年，英国石油公司的钻井船出现了故障。
在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。
在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。
他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。
故障在很短的时间内就能解决。
这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。
通过虚拟工作组系统，英国石油公司大大降低了运营成本。
英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。
以下是他们取得成功的经验：
1.取得高层管理者的支持知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。
除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。
他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行地一个小打小闹的项目。
得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。
2．高质量的全职项目组设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。
他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。
相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。
他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度。
3．"指导"而不是"教导"在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。
之所以称为"指导"而不是"教导"，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。
在"教导"过程中，项目组成员充当"教师"与"游戏者"互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。
他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。
最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。
4．采用试点。
显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。
此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。
同时，在较小范围内的试验也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。
5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。
项目组成员能够十分明确地指出通过实施"虚拟工作组"项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。
更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。
摩托罗拉的知识管理
从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。
摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。
为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。
1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：
“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。
”管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：
“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（NaturalResources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。
”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。
因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。
知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。
完善知识管理流程有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。
所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。
这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。
知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。
摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。
摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。
在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和LotusNotes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。
知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。
摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。
微软比尔·盖茨曾指出：
“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。
”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。
摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。
工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。
除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。
摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。
明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。
创建乐意分享的企业文化知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。
摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。
主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。
知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。
人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。
传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。
成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。
摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。
每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。
转动知识螺旋野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识”。
“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。
而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。
对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。
透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。
摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。
其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。
该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。
再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机LotusNotes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使“外显知识”转化为个人的“内隐知识”。
摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。
顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。
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