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肯德基中国地区本土化发展战略的研究论文
本科生毕业设计（论文）
题目：
肯德基中国地区本土化发展战略的研究
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摘要
跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言
等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。
许多经营领
域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个
本土化的战略。
国际跨国企业全球化的优势在于先进的理念、雄厚的研发力量以
及优质的产品，但是国际跨国企业在中国的成功必定依赖于本土化。
目前，跨国
公司在中国的本土化仍然在进行中，仍然有许多实施的策略和细节需要不断的深
入和研究。
肯德基成功的经验，体现在其全球战略、全球管理和全球责任与中国
战略、中国管理和中国责任的结合。
这一经验恰恰说明，跨国公司高度的全球化
与全面的本土化是相互支撑互为因果的。
肯德基是世界著名的炸鸡连锁企业，目前，肯德基已成为在中国市场最大、
发展最快的快餐企业。
肯德基之所以会如此成功，主要还是取决于它在中国市场
的营销策略——本土化战略。
关键词
:
肯德基；本土化战略；跨国企业
KFC'sdevelopmentstrategyoflocalizationinchina
Abstract
KFC'sworld-famousFriedchickenchain.Currently,theKFCinChinesemarkethasbecomethelargestandfastestgrowingfastfoodcompanies.Kentuckybesosuccessful,mainlydependsonmarketingstrategyintheChinesemarket.
Multinationalenterprisesglobalization'sadvantageliesintheadvancedidea,strongr&dpowerandhighqualityproducts.ButmultinationalenterprisesinChina'ssuccessmustrelyonlocalization.Atpresent,thelocalizationofmultinationalcompaniesinChinaarestilltherearestillmanyimplementationofthestrategyandneedfurtherdetailsandresearch.KFC'ssuccessfulexperience,reflectedinitsglobalstrategy,globalmanagementandglobalresponsibilityandstrategyinChina,China'smanagementandcombinationofChina.Theheightofthemultinationalcompany,globalizationandlocalizationofmutualsupportisfullycause-and-effect.
Keywords：
KFC；Localizationstrategy；Multinationalenterprises
目录
摘要.....................................................................................................................ⅠAbstract........................................................................................................................Ⅱ引言.......................................................................................................................1一、肯德基中国地区发展现状...................................................................................2二、肯德基在中国地区具体策略...............................................................................3
（一）生产方面的本土化策略...................................................................................3
（二）管理经营的本土化策略...................................................................................4（三）企业推广以及宣传的本土化策略...................................................................6三、肯德基本土化战略对中国本土企业发展的借鉴意义.......................................7
（一）肯德基的本土化战略以及对本土相关行业的连锁反应...............................7
（二）对中国快餐餐饮业发展的启示.......................................................................8结论.......................................................................................................................9参考文献...............................................................................................................10致谢.....................................................................................................................11
引言
肯德基是世界著名的炸鸡连锁企业，隶属于世界上最大的餐厅集团系统——百胜全球餐饮集团（世界企业500强之列），集团拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，到目前为止，中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
与中国本土企业相比，肯德基作为跨国公司进入中国，就必须经历对中国市场探索、磨合、适应、创新的过程。
跨国公司进入中国必须以其极强的学习能力、创新能力以及融合能力，摸索出一条适合中国市场的本土化发展之路。
而今，肯德基之所以会如此地成功，与其在中国市场的本土化战略是息息相关的。
本文从本土化战略出发，针对跨国公司在中国地区本土化战略分析，研究肯德基如何利用本土化战略在中国地区成功成为国外品牌在中国推进本土化战略标杆旗帜。
一、肯德基中国地区发展现状
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了它在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。
以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
肯德基20多年间在一个国家开出2000多家餐厅，这在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的纪录。
至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，在中国获得过如此辉煌的成绩。
面对2000这个数字，人们惊呼：
肯德基可能成为第一个在中国市场的规模竟超过国外总部的洋快餐巨头。
相比于肯德基在中国的迅猛发展，竞争对手麦当劳却稍逊一筹。
当时麦当劳在中国仅有820家店，肯德基在中国的店面数上是其2倍有余。
面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶萌生了开发中国市场的念头。
在做出开发中国市场这个决策上，迈耶正确地选择了一件事情：
先知先觉和起点本土。
在吸取了肯德基在亚洲其他地区失败的经验教训后，他认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。
肯德基为确保在中国市场的正常运作，首先选择和中国人饮食习惯相近的新加坡作为试点，这为肯德基日后进入中国餐饮市场迈出了坚实的一步。
“项庄舞剑，意在沛公”，事实证明肯德基的良苦用心在其后来的发展中发挥了不可忽视的作用。
肯德基还在经营上面实现了本土化。
为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地更是采用了“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。
肯德基的中国地区本土化的根本就是“取之于中国，用之于中国。
”1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。
1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。
这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。
1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。
随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。
2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。
2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。
至今肯德基已在全中国450多个城市开设了2000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。
不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。
肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续居全中国餐饮百强之首，其中绝大部分来自肯德基。
肯德基不仅为全国提供了多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。
一年他们都投入大量资金和人力对员工进行多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。
肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。
肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有的已经成长为全国知名企业。
二、肯德基在中国本土化具体策略肯德基在进入中国20多年之久后的今天，似乎已经成为了“洋快餐”的代名词，这足以让人们看到了它在中国的影响力。
事实上，达到这一效果并非易事，它与肯德基在诸多方面努力的因素是息息相关的，比如肯德基公司的发展战略、资金的调配、人力资源等都可能是促使其发展的原因，本文就肯德基公司发展战略之一——本土化战略探讨肯德基在中国市场稳扎脚跟的具体策略。
（一）生产方面的本土化策略
1．原料本土化
提到肯德基，人们想到的是肯德基的产品本土化，看到了老北京鸡肉卷、芙蓉汤和鲜虾春卷等，但肯德基的本土化战略并不仅仅止于表面的产品，肯德基本土化有一个最重要的特点就是原料本土化，并非只是菜单上的本土化。
肯德基自1987年进入中国，从最初的第一家餐厅到至今分布在450多个城市的2000多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自中国本土。
肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了肯德基在产品上进行中式改造，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐。
肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展，在创造了良好的经济效益同时，也创造了良好的社会效益。
2．产品本土化
产品本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产,或配件国产化和原材料本土化。
产品本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位;奠定低成本扩张的基础;建立在中国的合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。
而肯德基完美的诠释了产品本土化的过程。
中国肯德基在本土化方面的表现是快于麦当劳发展的重要原因之一，它并没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品，让人时刻感觉到中国肯德基是中国人的肯德基。
肯德基根据我国的原材料状况或者消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品以适应我国市场需求。
在引进国外传统肯德基美食方面，肯德基一直谨慎选择比较适合中国人口味的品种。
中国地区肯德基在九十年代中就建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。
为了使产品本土化，肯德基推出了中国口味的洋快餐。
以往，在肯德基吃一顿快餐是父母对孩子难得的奖赏，而如今的肯德基已经成为年轻消费者频繁光顾的场所。
如果长时间持续地提供鸡腿、汉堡和薯条，吃中餐长大的消费者很快就会对其产生厌烦，现在的年轻消费者追求的是变化和新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。
从1987年进入中国，20多年来，肯德基为中国本土化定制的产品已不胜枚举：
老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等等。
这次早餐推出法风烧饼，其意在用本土化加速扩张市场。
（二）管理经营的本土化策略
1．经营本土化
肯德基还在经营上面实现了本土化，其一就是在扩大店面方面，肯德基大大领先，它的店面数量到如今已是它的竞争对手麦当劳所无法比拟的，除去肯德基比麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在中国共同发展的19年间，无论是在餐厅店面扩张速度还是最终发展数量，麦当劳始终不及肯德基。
金融危机情况下，肯德基与众多外企不同的是，它并没有大规模进行裁员，反而在这种时期在中国许多城市扩大肯德基餐厅，并计划为此向社会提供28000个就业岗位。
其二就是在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近，所以市场反应的速度也更加灵敏。
其三是在单店的经营形式上，虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器。
但1993年，肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良，奠定了自己的优势。
近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”。
其四是开放二、三级城市特许权。
中国市场的区域差别较为明显，一级城市与二级、三级城市差别巨大，用一个特许权门槛去衡量，显然是不适合的；KFC品牌在中国市场已经颇具影响力的前提下，开展特许加盟势在必行，广大的二、三级城市应该是必争之地，降低门槛刚好符合中国国情。
2．市场本土化
市场本土化针对的是消费者。
跨国公司并非简单地把国外的先进产品移植到中国市场,而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。
跨国公司实施市场本土化的营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。
肯德基在市场定位上就实现了本土化。
在中国五千年传统文化，“亲情”是具有非同寻常的位置的，肯德基以家庭成员中最容易接受外来文化和新鲜事物的青少年作为目标消费者，一切的产品、服务和环境都具有针对性的以青少年为主来设计。
另外，肯德基把目标定位于儿童顾客，每间肯德基餐厅内都专门辟有儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜爱的装饰品，节假日还为儿童顾客准备了礼品以及幼儿娱乐活动。
这一切都是为了通过儿童带动整个家庭成员到肯德基进行消费。
3．“不从零开始”的特许加盟
现今世界上许多著名品牌的连锁业都以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，肯德基也是如此，为探索中国特许加盟的模式，为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者能够在家门口品尝到肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，并在西安授权了第一家特许经营的公司。
1998年底，肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
2000年，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式授权转交，即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。
目前肯德基在中国有将近95的店面都是由餐厅直营的，由特许加盟者自己管理。
加盟商在加盟肯德基的同时，也同时开始了与肯德基的合作。
在近几年中，肯德基公司计划对加盟商进行审核，审核通过后，可以允许加盟商买下肯德基餐厅，真正做到“不从零开始”由本地加盟商自己来经营肯德基餐厅。
至今，在中国共有37家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。
肯德基的“不从零开始”的特许加盟模式可以降低加盟者的投资风险，加盟者不必经历自行选址、开店、招募、训练及管理员工等大量繁复的工作，增加了特许经营加盟的成功率，较符合中国特色。
4．人才本土化
肯德基虽然连锁企业遍及全球,但始终奉行人才本土化的策略,人才本土化的开发利用,极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。
认为使用本地员工不但可以节约人力,而且更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯,可以有助于扩张市场,增强企业的凝集力。
在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。
员工的本土化是肯德基本土化最根本最深刻的一个环节。
本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。
据不完全统计,目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个,间接产生的连锁效应也相当可观,可以产生20万个左右的间接就业机会。
目前,肯德基在全国共有员工1亿多名,餐厅及公司职能管理人员1万多名,从在中国开设第一家餐厅起到现在发展到多家餐厅,肯德基一直做到了员工的本土化。
（三）企业推广以及宣传的本土化策略
1．关系本土化
事实上，在跨国公司研究专家看来，本土化并非仅仅局限于生产经营领域，还应该包括更为广泛的内容，其中，关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。
“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基扎根中国的决心，并以此进入中国经营网络关系之中。
中国目前正处在一个从传统走向现代的阶段中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。
就肯德基而言，关系本土化既保障了其在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。
目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：
与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。
建立本土关系网络。
肯德基采用的做法多数是通过建立良好的媒体关系，实现关系本土化。
肯德基的决策者们，在进入中国市场之初就建立了公共关系部。
在中国二十几年来，真正有效地运动了公共关系，通过关联的渠道准确地传递可靠消息，从而达到一般通过传统的媒体广告、促销手段无法达到的效应。
肯德基通过战略性的媒体策划活动，其中包括与媒体一起工作，与媒体沟通并让他感到你的活动和信息值得他花时间采访，写入他的报道中。
这种由第三方机构发布的新闻，这类新闻，往往比花钱制作广告更令人信服。
长期以来，肯德基在中国各地建立了一个稳固的媒体关系网络，及时提供媒体需要的新闻、信息的同时，企业所要想对外发布的信息也能够公之于众。
此外，肯德基在与供应厂商合作，推动中国经济的同时，在对外公共关系树立的宗旨是“回报社会”，积极关心需要帮助的人们，尤其近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业。
据统计，近十年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已接近1亿人民币。
肯德基还关心教育事业并设立各类专项奖学金，以激励学生增长多方面知识。
2002年9月，肯德基开始与中国青少年发展基金会合作，成立了总额为3800万元人民币、为期10年的“中国肯德基曙光基金”。
“汶川地震”时期，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总捐款达2100万人民币。
5900万元人民币换来了什么呢？
换来了免费的新闻报道、舆论支持，感人的电视广告以及未来可以注入餐厅管理团队的新鲜血液，这笔账绝对是很合算的。
对公益事业的投资实际上就是将社会公益和消费者个人利益有机地融为一体。
慈善机构需要资金，帮助更多的人；企业通过单支产品或一段时间的部分利润，来做慈善事业，企业体现的是社会责任感；消费者喜欢对社会有贡献和责任感的企业，愿意购买这些企业的产品。
三者之间形成多赢互动的爱心价值链，不仅为买卖双方创造了精神和物质价值，也大大提升了慈善募捐的社会效果。
在消费者心目中，做慈善、有社会责任感的企业，更珍视自己的品牌信誉，其所提供的产品更安全、更有价值。
让慈善通过产品，为企业提供更多的经济利益，为
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