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人力资源

第一章绪论

一、人力资源的特点

（1）生物性

（2）时限性（3）再生性（4）磨损性（有形和无形）（5）社会性

（6）能动性（7）增值性　

人力资源的含义：

广义：

指智力正常的人。

　狭义：

指人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。

二、人力资源管理

（一）定义：

是企业通过人力资源规划、工作分析、员工招聘选拔、人才培训和开发、绩效考评、薪酬管理、员工激励等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

（二）历史：

1.科学管理前阶段：

亦即工业革命以前的时期。

二十世纪初之前

2.科学管理阶段：

“科学管理之父”——泰罗。

（二十世纪初－三十年代）

3.人际关系运动阶段（三十年代之后）：

梅奥：

“霍桑实验”（1924－1932）

照明实验福利实验访谈实验观察研究

三、人力资源管理心理学

（一）定义：

是一门研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律，并致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。

四、学科内容与学科性质

（一）学科内容：

1、人力资源规划2、人员招聘心理3、人员培训心理

4、绩效考核与绩效管理心理5、薪资与福利管理心理6、沟通与冲突管理心理

7、员工心理保健8、职业生涯规划

（二）学科性质

v是从工业与组织心理学中分化出来的。

v是心理学和人力资源管理学相结合而派生出来的一门学科。

v是一门综合性的交叉学科，既是一门自然学科，也是一门社会学科，既是理论学科，也是应用学科。

第四章人力资源规划

一、人力资源规划概述

（一）定义HRP（人力资源规划）是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供HRM（人力资源管理）的一个过程

（二）目的（功能）:

预测未来组织的人力需求；制定一系列的HRM计划以满足这些需求

1、谁负责制定人力资源规划？

高层管理者、其它职能部门经理、人力资源部门、相关专家

2、何时制定人力资源规划呢？

（一般制定后三年修改一次；年度人力资源计划；七月份开始启动制定明年的人力资源计划。

一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通后改动。

）

二、人力资源规划的内容：

1、总规划2、业务计划

（一）人力资源总体规划的制定：

1.规划的时间段；2.计划达到的目标；3.目前情景分析；4.未来情景预测；5.具体内容：

（具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算）。

6.规划制定者；7.规划制定时间。

（二）业务计划

工作分析总体规划绩效考核

人力资源业务计划

补配培晋劳激

充备训升工励

计计计计计计

划划划划划划

▲第五章工作分析

案例

1、宏伟公司于1998年成立，是一家开发与生产电子产品的公司。

有一次，在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。

包装组长立即要求这名工人打扫干净。

不料，这名工人一口回绝：

“我的职责是包装产品，没有打扫卫生这一条，你应该去找勤杂工。

”组长无奈，只好找勤杂工，但是他不在，因为他要在正班工人下班后才开始清理车间。

于是包装组长只好自己动手，将地板打扫干净，但是觉得很委屈，认为自己没有做清扫工作的职责。

事后，要求车间主任处分包装工，得到了同意，但是人力资源部门却不支持，警告车间越权，认为员工的奖惩权应归人力资源部门。

车间主任则认为员工的奖惩应由自己决定。

一时，陷入了僵局，包装组长声称要辞职。

2、分析

宏伟公司在人力资源管理上目前面临的主要问题是什么？

就妥善解决宏伟公司的人力资源管理的问题，提出你的建议。

一、工作分析的含义：

也称职务分析。

是指确定这些工作的职责以及这些任职者特征的过程。

包括工作说明和工作规范。

二、工作分析的要素:

6W1H职务（工作）分析:

WHO:

谁来完成这项工作；WHAT:

这项工作具体做什么事情；

WHEN:

工作时间的安排；WHERE:

工作地点在哪里；

WHY:

他为什么工作;WHOM:

他在为谁工作；HOW:

它是如何工作的。

三、工作分析在人力资源管理过程中的作用

1.有利于人力资源规划；2.有利于人员招募与筛选；3.有利于绩效评估；

4.有利于员工培训与开发；5.有利于合理确定工资报酬；

6.有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。

四、工作分析的步骤

1、确定工作分析信息的用途2、搜集与工作有关的背景信息

3、选择有代表性的工作进行分析4、搜集工作分析信息

5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息6、编写工作说明书和工作规范

五、工作分析的方法：

1、问卷调查法2、实地观察法3、面谈法4、工作日志法

（一）问卷调查法

职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷。

格式上应尽量设计成单选式，尽量减少填充式内容。

适用人群：

问卷法适用于脑力工作者、管理工作者。

评价：

利：

费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果。

弊：

问卷设计的水平高低直接影响调查结果，而且不容易了解调查对象的态度、动机等深层次信息。

（二）实地观察法：

通过观察记录员工工作的流程和其他信息。

适用人群：

体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

评价：

利：

运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。

弊：

实地观察法对脑力技能占主导的工作是不管用的。

（三）面谈法：

是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。

三种访谈法：

个人访谈；群体访谈；主管人员访谈。

适用人群：

适用于对文字理解有困难的人。

评价：

利：

内容较有弹性，可随时补充和反问，获得更多的职务信息；过程简单；加强与员工的沟通。

弊：

需要专门的技巧；比较费时、费力，成本高；被访者会有意无意地夸大或弱化某些职责，导致信息失真；工作分析人员的思维定势或偏见也会影响判断和提问。

不能单独使用，必须结合其他方法。

（二）工作日志法：

要员工以工作日记的形式对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。

适用人群：

适用于工作循环周期不长、技术含量不高的工作,工作状态稳定无大起伏的职位。

评价：

利：

可以收集到最详尽的资料，可以避免遗漏。

弊：

员工有意夸大工作重要性的问题，或隐藏某些活动同时掩盖其它行为；费时、干扰员工工作。

案例

1、复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采用了小组座谈方式进行调查。

然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织，小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。

虽然安排了许多次座谈，但都收获甚微。

后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地展开。

2、复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访谈提纲。

此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环境进行了较隐秘的现场录像、摄影。

之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂人员实施了5天的工作记录。

通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在HR管理方面的缺陷，令该企业领导心服口服。

后来，复济又在此基础上设计出一系列HR管理方案，极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加

请问复济公司在工作分析中运用了哪些方法？

五、工作说明书：

工作说明书的一般包括：

1、工作名称/职位名称2、工作性质/工作概要

3、组织关系（上级，下级，所受监督，所予监督）4、职责与责任

5、工作规范/职位规范（设定最低限度资格，包括教育和经验，知识、能力和技能）

第六章人员招聘心理

一、人员招聘的心理学基础

（一）胜任力理论：

麦克利兰1973提出

1、所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。

2、鉴别高绩效者（作用）

3、他把胜任力划分为六个层次：

知识，指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

技能，将事情做好的能力。

社会角色，一个人在他人面前想表现出的形象。

自我概念，指对自己身份的认识或知觉。

人格特质，指一个人的身体特征及典型的行为方式。

动机/需要，指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

知识，技能属于表层的胜任特征，易被发现，社会角色，自我概念，人格特质和动机/需要属于深层次的胜任表征，难以发现。

深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

案例

1．背景：

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。

企业日益正规后，开始每年年初定计划：

收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。

可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

2．问题：

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。

人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天招过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：

“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要!

”地区经理说：

“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

”人力资源经理分辩道：

“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?

”……

3、分析：

1）D集团的主要问题是什么？

2）请问造成这种现象的原因是什么？

二、招聘需求分析

（一）定义：

是指在组织变化发展的条件下，对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。

（二）招聘需求分析的方法：

1．管理者估计法2．经验预测法3．替换单法

4．德尔菲法5．回归预测法

德尔菲法

（1）定义：

又称专家预测法。

是以背对背的形式分几轮对专家进行书面的咨询和意见征求，依靠专家的经验、知识和分析进行预测的一种方法。

（2）具体步骤：

 1.确定问题，背景材料2.联系专家。

理论和实践3.函询专家。

4.收集与整理专家意见5.反馈专家意见6.收集专家的修改意见

7.重复5.6三到四次8.综合处理,得出结果

（3）特点：

权威性匿名性反馈性结构化

三、招聘

（一）定义：

招聘是为了实现企业目标和完成任务,由人力资源部门和其他部门按照科学的方法,运用先进的手段,选拔岗位所需的人力资源的过程。

包含招募和甄选。

（五）员工招聘的途径（外部招聘内部招聘）

1、外部招聘

（1）广告媒体

（2）校园招聘（3）职业中介机构

（4）猎头公司：

主管招募的顾问公司的俗称

（5）互联网招聘：

高校人才信息网、卖我网、教师招聘网、应届生求职网、应届生招聘网、中国研究生网

（6）员工推荐（7）招聘外包

招聘外包是指用人企业将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。

作用：

①满足企业大批量的用人需求以及随时需要增加的紧急用人要求。

②能让企业以一般招聘的价格部分享受到猎头的专业服务。

③有效降低企业人才招聘的综合成本。

④享受到更专业化的服务。

2、内部招聘

（1）内部招聘对象的主要来源a.提升；b.工作调换c.工作轮换；

d.内部公开招聘；e.内部人员重新聘用。

（2）内部招聘的主要方法：

a.布告法；b.推荐法；c.档案法。

不同岗位适用不同方法：

▪办公室人员首选内部提升，其次员工推荐

▪专业技术服务类人员外部招聘

（六）外部招聘和内部招聘的比较

内部招聘

外部招聘

优点

人员了解全面，对组织目标更有认同感,更不容易辞职;招聘成本低;适应过程较短;职务激励作用大.

来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验;平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;增强组织活力，树立组织形象.

缺点

来源少，难以保证招聘质量；容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂

招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性

四、甄选

（一）含义：

人员甄选是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征，并在此基础上将符合某工作特性及要求的人挑选出来加以聘用的过程。

（二）、常用的甄选的方法1、笔试2、面试3、心理测试4、评价中心

1、笔试：

书面形式的考察与评估

①笔试的形式：

问卷形式的心理测试、专业考试、作文考试

②考察的知识与能力：

基础知识和文化素质、认知能力、文字表达能力、专业基础知识和能力

③评价：

优点：

信度效度高；使用范围广；成本低；成绩评定客观；应聘者压力小。

缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、管理能力、口头表达能力等。

2、面试：

面对面地观察、交谈了解应聘者能力的一种考核方法

1）面试的分类

1.面试的结构化程度（结构化面试、非结构化面试、半结构化面试）

2、根据面谈的组织形式（个别面谈、系列式面谈、小组面谈、集体面谈）

2）结构化面试：

又称标准化的面试，是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

b.主考官注意事项：

●遵循“聘者听,应者讲”的原则。

（倾听，观察）

●严格按照面试程序进行

c.结构化面试的评价：

优点：

标准统一，容易分析、比较，客观，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。

缺点：

谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。

3）非结构化面试

a.事先无需太多准备，面试者只要掌握组织、职位的基本情况即可。

具有很大随意性。

b.情景面试是非结构面谈的一种特殊形式。

情景面试案例

当应聘者走进屋时考官不在办公室，电话铃响了，该不该接？

一会儿，考官匆忙走进了办公室，第一句话就是：

“我电脑的PHOTOSHOP出了问题，请问你能帮助我吗？

”

4）半结构化面试

a.主考官通常预先准备好题，然后根据不同应聘者的答案即时地有针对性地提出更深一步的问题。

b.压力面试（穷追猛打）目的在于考察应聘者面对压力和挫折时的承受能力。

适用：

快速发展的公司招聘，销售人员

压力面试例子

1、我觉得性格比较内向、太听话了，恐怕不适合这个职位。

要知道，我们经常会遇到一些很难缠的客户。

2、你的学历很高，为什么愿意屈就这个工作呢？

3、这是一份充满创意的工作，需要逆向思维能力。

请问从小到大，你做过最捣蛋、最让父母头痛的事是什么？

4、你今天为什么不穿西装？

5）人员面试的基本步骤：

1面试前的准备阶段2面试开始阶段3正式面试阶段4结束面试阶段5面试评价阶段

6）面试准备阶段:

a.确定面试的目的（需要测评的能力）b.慎重选择面试考官c.科学设计面试题目

d.选择合适的面试类型e.确定面试的时间和地点

7）面试人员的心理偏差:

第一印象、晕轮效应、刻板印象、相似效应

8）面试过程中应注意的问题:

a.时间控制在几十分钟左右。

b.面试考官要注意自身形象。

c.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问。

d.面试中要观察应聘者的非语言行为。

e.提问时不要去引导和诱导应聘者。

f.面试人员对某一应聘者评估产生分歧，可进一步面试。

3、心理测试

A能力测试一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、管理能力、创造能力

B人格测试16PF、气质、大五人格（适应性、社交性、道德感、利他性、智力开放性）

C兴趣测验Holland：

现实型智慧型艺术型社交型企业型常规型

1）大五人格：

适应性社交性道德感利他性智力开放性

2）测试中应注意的问题:

a.环境的影响b.时间安排c.注意应对应聘者的隐私加以保护

d.要有严格的程序e.多个测试时要安排合理f.心理测量的结果不能作为唯一的评定依据

4、评价中心

是从多角度对个体行为进行标准化评估的方法总称。

它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定测评情境中表现出的行为作出判断。

然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。

测评者:

由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家或者专门的测评师组成评价小组。

作用：

用于选拔员工、培训诊断、员工技能发展。

特点：

综合性、信息量大、预测性、情景性

缺点：

标准化程序低；成本高

评价中心的测试方法：

文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演（要求多个应聘者共同参加测评，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。

）、搜寻事实、演讲、模拟面谈

（1）文件筐测验

1）过程：

a.测验在假定情境下实施。

b.模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境。

c.涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。

d.这些材料通常是放在公文筐中的，在有限时间里独立做出决定。

2）功能:

a.针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力。

b.主要用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高主管人员的管理技巧

3）适用对象：

具有较高学历的人（大专以上）或企业的中、高层管理者（部门经理以上），它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

文件筐测验例子

测验指导材料是：

“假设你已经选拔/提升到……职位上，这个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。

由于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能自己独立处理这些事务。

对于每一个文件或者手稿，你都需要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。

如果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你也需要注明适当的理由。

所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成，请注意你的时间安排！

”

（2）无领导小组讨论

a.采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试。

b.通过给一组考生（一般是4～8人）一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间（一般

1小时左右）的讨论，最后得出小组统一意见。

c.不定角色的无领导小组讨论，定角色的无领导小组讨论。

d评价者：

由用人企业的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。

无领导小组讨论的座位安排

1、题型:

1）开放式问题

如何更好的调动员工的工作积极性？

如何进一步加强公司的企业文化建设？

制定某种产品的市场推广计划

考察重点：

思维分析能力、言语表达能力

2）操作性问题：

搭塔、建设公园或社区

考察重点：

团队协作、创造性

3）两难问题

你认为是工作取向的领导好？

还是人本取向的领导好？

当今社会是需要通才，还是需要专才？

一群孩子在铁轨上玩，铁轨有两条，一条A道正在使用中，另一条B道废弃停用。

A道上面有9个孩子在玩耍，B道上面有2个孩子在玩耍。

这个时候一列火车行使过来了，作为扳道工的你，你会怎么做呢？

是让火车按原轨道行驶，还是让火车改道而行呢？

考察重点：

思维敏捷性、言语表达能力

4）选择型问题与排序型问题:

公司裁员（假如唐僧团队裁员你会先裁掉谁）、海上逃生、海上遇险

考察的能力素质比较全面

5）资源争夺型问题－冲突最激烈的题型

让应聘者扮演公司各个分部门的经理，对有限数量的资金进行分配。

考察重点：

压力反应、人际影响力

1、无领导小组考察能力：

组织协调能力、口头表达能力、说服能力、倾听能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）、洞察力等各个方面的能力和素质。

3、适用人群：

无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，以及一些专业机构的专业人士。

4、评价：

优点：

a.测试具有真实性，预测性。

b.具有相对性。

比较小组中各成员的相对优劣

c.考察的内容范围广泛，信息量大。

d.测评效率高

缺点：

a.不同组别间的评分标准存在一定差异。

b.对测试题目和考官的要求较高；

c.单个考生的表现易受其他考生的影响。

3）角色扮演

要求多个应聘者共同参加测评，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。

4）搜索事实

①应聘者拿到有关问题的材料。

②与特定人员交流，需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题的方案。

③特定人员还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，从而讨论甚至争论。

④整个过程中主考完全不介入，只是在旁边观察和记录

5）模拟面谈

招聘职位

面谈对象

面谈内容

中层行政管理

上级领导

绩效考核问题

高层主管

记者

销售问题

消费者服务代理

发怒的顾客

劣质产品投诉

、培　训

一、培训的概述

（四）培训的意义

提供一种服务，给大家充电；提供一个驿站，供大家休闲

提供一个平台，供大家攀岩；提供一个机会，为大家升迁

提供一个舞台，供大家表演；提供一个路径，为大家结伴

对企业来说

提高组织的效率和质量;促进组织战略目标的实现；

对个人来说

改变员工的态度和行为，提高员工素质；可以增加人们的收入和职业发展机会。

（五）三种必须培训的情况

1.有新员工加盟公司。

2.公司还需要不时地培训老员工。

3.为了满足补救需要。

二、培训的类型

时间长短划分：

长期培训、短期培训

培训时与岗位的关系：

职前培训、在职培训、非在职培训

内容划分：

知识培训、技能培训、态度培训

三、组织培训的原则

长期性、战略性、因材施教、及时反馈、实践操作、多样性

四、员工培训流程

确定培训的需求→制定培训计划→培训的实施→培训评估→反馈→1

A培训的需求

（一）如何进行培训的需求分析

组织分析

组织目标分析

组织资源分析：

金钱、时间、人力

组织成员的支持

任务分析

目的是分析哪些工作领域内需要培训可以大幅度提高产品质量和服务水平。

优先考虑重要的、频率高和难度大的任务

人员分析

个人考核绩效记录、员工的自我评量、知识技能测验、员工态度评量

（二）培训需求分析的方法

座谈法、问卷法、任务分析法、观察法、职位分解法、错误分析法

B培训计划的制定：

（一）培训目标的设定：

传授知识、培养技能、转变态度

（二）培训课程的设置

（三）培训师的选择：

外部培训师、内部培训师

（四）培训的方法：

个体培训（讲授法、演示法、视听法、角色扮演法、案例分析法、情景模拟、T小组训练法、师带徒法、远程教学法）；团队建设法（