宜家与百安居供应链管理比较研究发布.docx
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宜家与百安居供应链管理比较研究发布
目录
第一章绪论1
1.1研究背景1
1.2研究目的1
1.3选题意义2
1.3.1理论意义2
1.3.2实践意义3
1.4研究脉络4
1.4.1研究内容4
1.4.2研究框架5
1.4.3研究方法5
第二章供应链管理理论研究评述6
2.1供应链管理理论6
2.1.1供应链管理6
2.1.2供应链管理研究与评价7
2.2采购管理理论8
2.2.1采购管理的内涵8
2.2.2采购管理的管理重点9
2.2.3采购管理研究与评价10
2.3供应商管理理论13
2.3.1供应商管理的内涵13
2.3.2供应商管理的研究与评价13
2.4库存管理理论15
2.4.1库存管理的内涵15
2.4.2库存管理的研究与评价15
第三章宜家的供应链管理介绍17
3.1宜家公司简介和管理现状17
3.2宜家的采购管理和采购战略18
3.3宜家的供应商管理21
3.3.1供应商选择21
3.3.2供应商评估23
3.4宜家的库存管理25
第四章百安居的供应链管理介绍27
4.1百安居公司简介和管理现状27
4.2百安居的采购管理和采购战略29
4.3百安居的供应商管理30
4.4百安居的库存管理31
第五章宜家和百安居的供应链管理比较分析34
5.1宜家和百安居的供应链管理比较34
5.1.1供应链管理整体比较34
5.1.2采购管理比较35
5.1.3供应商管理比较36
5.1.4库存管理的比较37
5.2宜家和百安居的供应链管理比较结果剖析38
5.2.1宜家的供应链管理的优势38
5.2.2百安居供应链管理的不足40
第六章案例分析结论与研究展望43
6.1案例分析结论43
6.1.1百安居对宜家供应链管理的借鉴43
6.1.2百安居供应链管理优化方案44
6.2研究展望48
参考文献49
附录A宜家订货数量分配模型的实际操作演示案例52
致谢53
个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果54
第一章绪论
第三章宜家的供应链管理介绍
3.1宜家公司简介和管理现状
宜家（IKEA）家居是1943年在瑞典创立并逐步跨国发展起来的跨国家具家居用品销售生产商，宜家目前在全球55个国家和地区拥有约2000家供应商，截止到2013年，宜家家居在世界33个主要国家中设立40所贸易代表处（TSO），在世界38个国家和地区设立311家分店和26家授权特许经营店，销售收入超过1000亿欧元，净利润超过25亿欧元，逐步发展成为全球最大的家具家居用品公司。
宜家为了在家居行业保持自身的竞争优势和竞争地位，目前宜家的管理模式主要是利用供应链建立完整的管理结构，一方面建立宜家家居特殊的制造材料和生产工艺集团公司，生产特殊制造材料的Swedwood工业集团，进行特殊工艺设计的Swedspan工业集团，另一方面建立宜家商场，并进行家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品的开发、生产、供应与销售。
人力资源管理部门
产品系列管理部门
宜家集团
产品发展管理部门
供应链管理
零售商场管理
Swedwood工业集团
Swedspan工业集团
图3-1宜家家居组织管理结构
3.2宜家的采购管理和采购战略
宜家作为家居行业的领导企业，其的发展历程也是采购管理和采购战略不断演进的过程，在这个过程中，随着宜家跨国经营规模的不断扩张，全球集约化采购是宜家进行采购管理重要战略，宜家从以下二个方面构建全球集约化采购战略体系。
一是推进全球统一采购。
由于宜家采取差异化产品细分方法，产品系列主要涵盖家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品，超过1万种产品，销售渠道策略采取的是不同地区开设零售商场，随着产品系列逐渐扩大和零售商场的发展，独立采购会产生“采购沉淀成本”。
同时，商场的产品生产、销售需求会有很多同质性和重叠性，所以，宜家设立产品系列管理部门来协调全球的采购需求，直接管理全球采购经理，采购经理的职权设定主要是特定领域采购、供应商寻找、原料供应保障等。
同时，宜家为了采购物品符合企业的产品特色，在产品系列部门和产品发展部门设置了高级采购部门，在研发设计的阶段就考虑采购成本的控制，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。
宜家在推进全球统一采购使用了很多方法与工具（如图3-2所示）。
市场分析
供应商培训
供应商选择
供应商关系
供应商排序
合同说明
质量保证
产品发展
采购评估
采购杠杆
采购数量
采购结构
人员素质
图3-2宜家家居全球统一采购的推进方式
二是推进中心化采购。
宜家在产品系列管理部门设有全球采购委员会（如图3-3所示），负责宜家公司的整体采购，该采购委员会独立于各个零售商场，采取分区管理的方式设立贸易代表处（如表3-1所示），分类收集并报告采购需求，实施中心化采购。
在中心化采购模式下，战略采购小组将收集整理采购信息向全球采购委员会报告，全球采购委员会分析采购信息并形成采购计划，在委员会的协调下，向分布全球的零售商场传达采购计划，并对零售商场采购计划进行统一管理，实现战略性购买，基于这种战略，宜家规避有限、分散采购人不能及时响应市场的缺陷，充分利用资源的协调调度，通过询价、比价、谈判将供应商资源整合，吸引更多的供应商参与采购招投标，降低采购成本，同时获得供应商资源。
全球采购委员会
采购目标
采购流程
需求计划
信息工具
地区
地区
贸易代表处
地区
地区
图3-3宜家全球采购委员会组织结构
表3-1宜家产品采购贸易代表处示例—大中华区
贸易办公室
办公地点
总品类名目
分品类名目
大中华区贸易代表处
青岛
纺织品
装饰品
玻璃、蜡烛及陶瓷
墙面装饰
桦木胶合板
松木及其他实木材料
深圳
照明品
建材品
碳钢、不锈钢
铝制品、铝合金
玻璃、蜡烛及陶瓷
塑胶、塑料
上海
照明品
建材品
装饰品
家具品
碳钢
铝制品、铝合金
室内装潢及床垫
板式家具
浮法玻璃及镜子
混合材料新业务
台北
建材品
碳钢、不锈钢
浮法玻璃及镜子
塑胶
东京
混合材料新业务
3.3宜家的供应商管理
根据产品发展管理部门的市场调研，宜家95%的客户主要集中在对宜家制造材料和生产工艺偏好的消费者群体，特别是很多消费客户都关注宜家供应产品中化学成分、金属材料或其他原材料的使用。
所以，随着宜家消费群体的不断扩张，宜家供货商的数量在不断增加，主要分布在欧洲和亚洲。
宜家为了确保宜家产品性价比和市场主导地位，开发出供应商发展流程（SDP）确保产品供应和产品策略执行的一致性，同时根据国际通行标准如ISO14001或EMAS登录计划，设定程序文件，制定宜家供应商管理流程。
3.3.1供应商选择
供应商发展流程（SDP）是从供应商选择开始的，该流程主要分为两个阶段，一是设定严格的供应商质量标准，也就是供应商准入或禁止（GO/NOGO）条件。
首先该质量标准特别要求采购部门注重履行并在日常的工作中不断维护，对于新进供应商，按照一年的时间界限在首次供应后进行质量标准评估，并将评估要点纳入供应商控制程序文件；其次，宜家将供应商质量标准的制定基础设定为顾客体验产品质量的满足程度，供应商需要采取特殊的控制手段满足宜家客户的健康安全，也就是宜家倡导的CEPQ产品控制，并且产品需要通过最终检验，供应商表现指标的最低要求是：
准时交货率不低于95%，订单取消率不低于5%；再次严格设定供应商最终检验员的工作内容和流程，并明确划定供应商最终检验员的权利分布，宜家的要求是供应商最终检验员必须全面掌握宜家产品要求和CEPQ产品控制流程，在获得高级管理层的授权后，进行被检验的批次的扣留申请，通过最终检验后，宜家代表需要再次检验；最后是宜家要求供应商提供产品的检验情况的汇总资料文件，包括宜家要求的有效检验的报告、自我申明和合格证书，同时所有产品按照有效的宜家产品文件生产，特别是下游供应商需要了解宜家产品的需求和要求，并建立供应商提升路径，测算供应商改进潜力，根据确定的供应商改进路径和改进潜力，供应商需要在宜家的指导下不断降低成本并提高顾客满意度。
此外，宜家为了使供应商满足产品的高标准要求，为供应商制定宜家目录册和宜家商场产品册，同时根据具体的环境要求，将重要的产品供应商选择为环境工作开展总体水平较高的国家和地区，帮助改善部分供货厂商的生产环境条件，向它们提供有关基本要求的文件材料，然后对于要求执行情况进行随后的跟踪检查，降低生产活动对于环境造成的影响，提高生产活动的环境效益，满足宜家绿色营销的要求。
Improvement
（提升）
……
SDPProject
SDPProject
SDPProject
SDPProject
NOGORequirements
Time（时间）
图3-4宜家供应商提升路径示意图
二是在供应商之间合理分配订货数量。
由于宜家的主要产品是家具、生活厨具、照明设备、儿童产品等系列产品，产品超过1万种，同时采购的原料主要是碳钢
、铝制品、铝合金、室内装潢及床垫、板式家具、浮法玻璃及镜子、混合材料新业务等，数量大，涉及的供应商超过2000家，在大批量采购情况，很多产品或原料并不是固定的一家供应商，科学合理的将订货量进行分配，协调几个供应商之间供货环节。
为了更好的进行分配，宜家的采购部门设计出了适合公司供应链管理体系的订货数量分配模型，促进供应商之间的竞争，改进采购业绩。
根据本文作者的调查，宜家部分产品采用分散式采购方式，一方面为了规避单一客户供货不及时、货源垄断等风险，另一方面为了实现宜家跨国发展，通过采购规模扩张，寻求多方供应商，降低采购费用。
为此，宜家依托全球集约化采购的特点，进行了供应商订货数量分配的设计。
该分配模型的出发点就是宜家采购总价格达到最小，同时保证供应商质量、交货和服务水平达到预先确定的水平，在此条件下，宜家的订货数量分配模型的设计路线如下所示：
目的条件：
采购成本最小化
约束条件：
供应商质量≥Q*D，交货提前期≥L*D，总的服务水平≥S*D
其中：
Q、L、S是宜家对供应商供应物品质量、交货提前期和服务的要求水平，由公司统一计算设定；D是需求数量。
设Xi为对供应商i的订货量。
pi、qi、li、si分别是有关供应商价格、质量、交货提前期和服务水平的参数，有m个供应商。
通过这些设定，可以得出宜家订货数量分配的线性规划模型：
本文为了更好的解释宜家设计的订货数量分配模型，在文章附录列有宜家根据该模型进行不同供应商订货数量分配的过程。
3.3.2供应商评估
宜家开发出的供应商发展流程（SDP）不仅重视供应商选择，而且重视供应商的评估，供应商发展流程（SDP）在供应商评估方面第一步就是建立有效的供应商评估体系。
在现有的SDP流程中，集成化供应链管理成为首要目标，短期供应链成本最小化成为宜家供应商管理的重点，为此，宜家根据不同的产品类别，制定供应商综合评价依据和标准，该标准主要从供应商的业绩、交货协定、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、设计流程、用户满意度、规划协调等影响供应链环节各方合作关系的因素入手建立评估体系，目前宜家供应商评估主要设置在总部，评估小组主要根据产品门类进行划分，2013年的小组主要是家具产品评估小组、生活厨具评估小组、照明设备评估小组、儿童产品评估小组、建材商品评估小组、装饰用品评估小组等6个小组，并根据每一类的特点制定了相应的各具特色的评估管理办法。
二是设计科学合理的评估方法。
宜家采用的评估方法主要是三种，一是按照最严格的欧洲标准和检验方法进行供应商质量评估。
根据《欧洲室内装饰装修材料—木制家具中有害物质限量》、《家居辅助材料及试验方法标准》等质量管理标准对供应商的质量保证体系审核，看其质量体系是否完备、运行是否持续有效。
二是建立审核清单。
为了全面对供应商的质量管理体系进行审核，宜家针对不同原材料供应商建立审核清单，例如针对家具，该审核清单就包括软体家具审核、板式家具审核等16项审核清单，可获得有关供应商的最直接的第一手材料并将，信息收集、样品测试到现场审核所获得的资料，作总的分析和评估，最后确定供应商并把所有文件和资料归档分类，进行供应商评估。
三是采取层次分析法设定评价准则。
宜家也采用先进的评价理念，将公司供应商的特征进行分类与划分，同时公司还利用人力资源的优势对采购主管者进行调查，利用层次分析法建立了供应商评价体系及相应的权重（如表3-2所示）。
表3-2宜家供应商评价准则与权重设定
序号
评价准则
权重
子准则
权重
1
质量
0.336
质量问题
0.696
质量执行
0.204
工艺更改控制
0.321
不合格品的控制
0.124
质量记录
0.028
2
响应
0.246
产品标识
0.263
可追溯性
0.421
紧急交货
0.212
3
准确
0.036
货品特征
0.312
检验与试验状态
0.216
诚实
0.224
程序尊虚度
0.138
4
交货
0.031
搬运、储存、包装和交付
0.235
时间及时性
0.421
质量记录
0.106
3.4宜家的库存管理
宜家的多层次库存管理是配合跨国发展和全球集约化采购而建立起来的，公司多层次库存管理首先是对产品配送机构（DS）的设置，宜家一般会在指定地区建立仓库或者仓库群，负责从供应商接收货物、并负责这些货物的仓储、运输以及向零售商场供货和不同地区货物的调整、调配，所以宜家的产品配送机构（DS）就是负责库存管理的专门机构，而这个机构是依据地理位置来划分的并管理不同的配送中心（DC）（表3-3所示）。
表3-3宜家产品配送机构（DS）及配送中心（DC）
配送区域
配送中心编号
覆盖范围
北美
NAEB（北美洲东部布罗萨德）
NAEN（北美洲东部新泽西）
NAEP（北美洲东部佩里维尔）
NAES（北美洲东部萨凡纳）
NAWT（北美洲西部特洪）
NAWV（北美洲西部温哥华）
美国加拿大
亚太地区
ACN（亚太区中国内地）
APAU（亚太区澳大利亚）
APJP（亚太区日本）
APS（亚太区南亚）
中国日本澳大利亚南亚
南欧
EEC（欧洲中南部）
ESE（欧洲东南部）
意大利西班牙法国
中欧
EUDE（中欧德国）
奥地利比利时德国荷兰瑞士
北欧
EUGB（北欧英国）
EURU（北欧俄罗斯）
瑞典英国波兰俄罗斯
此外，宜家为了更好的监控库存情况，宜家根据主供应链成本驱动和配送中心库存动态化管理理念，提出了库存补货管理方法。
该方法认为宜家在全球拥有很多的销售商场，这些销售商场或多或少的存在库存，所以所有物品都不需要在配送中心设置库存。
通过这种方法，宜家一方面可以降低配送中心库存量，降低库存成本，另一方面可以通过较短的出货时间和较高的出货频率降低库存。
当然，为了推进库存补货管理方法，宜家从订货收货时间、交货准时率、销售情况变化、配送方式、货品供货等级五个方面设定配送中心和零售商场的安全库存量，已达到准时交货和交货信息准确流通的目的。
第四章百安居的供应链管理介绍
4.1百安居公司简介和管理现状
百安居是英国翠丰集团旗下的大型国际装饰建材零售公司，1969年成立于英国的南安普敦市，该集团作为专业的零售投资公司，为百安居制定的发展战略就是跨国化、本地化、连锁化经营策略，在这样的战略部署下，百安居除了在英国本土占有绝对市场地位外，已经在世界13个国家和地区建立735家仓储式建材家居连锁商场，通过与法国CASTORAMA公司兼并重组后，现阶段百安居销售收入已经成为建材家居行业世界第三、欧洲第一的集团公司。
目前，百安居的营销重点侧重于提供丰富的、适合的产品，全面、及时的售后服务以及一站式的解决方案，经营的建材家居产品细分可以达到14个大类60000多个品种，涵盖厨房卫浴、基础建材、家具木料、电工电料等品种门类，销售收入超过百亿美元，在规模不断扩大的同时，百安居也在逐步提升自己的管理水平，特别是利用标准化管理模式和标准化质量管理体系，利用全球化采购管理的优势，倡导“一站式购齐”理念，同时百安居的供应链管理也逐步升级，供应商规模达到2000多家，下图就是百安居供应链管理的流程设置。
汇总物料需求清单
核实请购单审批手续
现有库存物资资料
科学评估采购需求
采购市场调研分析
供应商初步选择（申请）
供应商审核
供应商整体评估
供应商分类
供应商认证
协议与合同签订
物品采购与质检
供应商改进与评估
采购系统绩效评估
采购成本结构分析
采购流程改进
采购价格策略
图4-1百安居供应链管理流程
4.2百安居的采购管理和采购战略
现阶段，百安居的采购管理采取的是三层次网络化管理。
采购网络的顶层是全球采购网络。
百安居的采购网络分布在全球14个国家和地区，通过对这些地区采购资源的整合和集成，通过整合最大化获取采购规模效益，通过集成降低进货成本和物流成本，在采购中占据主动地位，在采购成本压缩的情况下稳定本企业与供应商之间的关系。
采购网络的底层是地区网络。
百安居地区网络的选择以建材生产基地为中心，降低运输距离，实现便捷物流，如在中国百安居已经开设超过40家零售商场，东部以上海为中心，南部以深圳为中心，西部以西安为中心，北部以北京为中心。
此外，百安居在自建地区网络的同时，积极需求当地品牌供应商。
通过这两种方式，百安居的采购网络实现有效衔接，并逐步形成以重点地区为中心的国际网络，从而与百安居的全球网络实现契合，实现了采购决策的专业化分工和定向采购，提高了采购工作效率。
采购网络的中介层是集中采购模式。
百安居在核心管理层建立专门的采购机构，统筹管理全球网络化采购，统一组织、统一协调、统一谈判，进而实现节省运费和获得供应商折扣等目的。
百安居采购部门的组织模式是集中分散模式。
以百安居中国区为例，由于中国幅员辽阔导致百安居零售商场地理位置距离远，各地经济发展差距较大经营产品品种需求和产品档次也不尽相同，所以百安居在物流中心的上海建立全国采购中心负责百安居中国区采购战略和计划，协调各地区城市链采购行为，避免恶性竞争，实现产品和服务的集中采购，保证采购总成本最低。
同时，在每个地理区域分别设立采购部，满足区域性的零售商场个性化需求，保持与供应商的密切联系，从而促进公司的发展，其组织模式参见图4-2。
上海采购中心
华北地区采购
华中地区采购
华南地区采购
华东地区采购
武汉
成都
大连
天津
北京
广州
深圳
杭州
苏州
上海
图4-2百安居采购部门的组织模式
4.3百安居的供应商管理
企业对供应商的要求在发生变化，跨国公司一般会遇到供应商管理、采购管理等方面的瓶颈，百安居为了打破这种瓶颈因素的制约，对供应商评估指标和权重不断地补充和修正，从建立合作关系、厂商直供模式等方面进行供应商的选择、评估等，主要是以下几个方面：
一是供应商主动申请，百安居设定准入制度。
由于百安居追求的是一站式服务，将企业利润分配在服务的各个阶段，为了获取服务链上的利润，百安居在各国的商场规模较大，物品需求也较大，虽然是全球采购，但是供应商的选择一般就是本地化的供应商，所以为了能够更好的管理供应商，百安居设定严格的供应商准入机制，这些准入机制主要从生产环境、产品监控、物流管理等多个方面对供应商进行全面评估。
二是进行供应商分类管理，部分商品采用厂商直供模式。
由于百安居供应商的数量众多，提供的商品差异性较大，所以百安居根据商品属性对供应商进行分类，根据分类采取不同的管理方式。
百安居在总部的采购管理组织根据标准化程度、工艺程序、应用标准、采购比重四个方面将供应商分为常规产品采购供应商、性能产品采购供应商、过程产品采购供应商、战略产品采购供应商，根据上述四个方面的比重和权重，百安居将过程产品采购供应商、战略产品采购供应商设置为厂商直供模式管理，如针对瓷砖类产品，在百安居的利润来源占到10%的比例，作为瓷砖类产品供应商，百安居就通过共同打造核心零售终端与瓷砖品牌形成厂商直供模式。
在中国区，瓷砖品牌马可波罗在满足百安居供应商准入条件后，直接供应百安居在中国区的各个零售商场，据测算，产品的直接采购成本比中间商供货可下降25%以上。
三是提前介入供应商的货品供应流程。
除了对供应商进行严格的筛选及监督以外，百安居会从生产初期就开始介入供应商的生产过程，生产前、生产中、生产后对样品和成品的检测方法及相关产品检测报告，通过权威第三方机构对产品检测，帮助供应商提高工厂乃至其整个供应链的管理能力和效率，共同努力获得优质产品。
这种提前介入式的合作理念一方面促进了百安居以及供应商战略合作关系的培养，另一方面提升了百安居对供应商产品生产的控制性，核心竞争力得到相互促进。
四是百安居与供应商建立合作关系。
百安居利用自己的零售商场网络，将战略产品采购供应商的产品拓展，一方面给供应商提供了全新的经营理念，通过形成自身的核心竞争力，建立国际标准化的管理模式。
质量体系，另一方面通过质量管控和服务要求使得供应商和百安居形成品牌优势，提高品牌市场占有率。
4.4百安居的库存管理
百安居的专门设立了商品部对库存进行管理，分区域建立库存物流中心，同时建立库存管理信息控制系统，为优化库存和全球统一采购提供技术服务。
通过本文的研究调查，我们发现百安居库存管理的直接目的就是降低库存成本，满足销售需求，及时配送货物。
一是建立仓储中心，在货物存取方面，使用智能的巷道堆垛机实现自动化、机械化、高速化；在大型衣柜、家居等物品运输中，使用激光智导无人运货车，实现运输的高速化、简单化、智能化；在小型配件的装卸中，使用智能机器人实现高精度存货和取货。
二是从最基本的家居、电力工具等单位化、标准化、流程化、机械化到物料运输自动化实施，逐渐深入到对零售商场送货管理系统、仓库记录管理系统进行全面改革，减少物料挤占资金的时间，存货资金周转加快，实现过站式物流管理，根据百安居内部资料显示，过站式物流管理将存货资金周转速度提高30个百分点。
三是设立立体化仓库。
百安居自动化立体仓库（图4-3）是一个以计算机管理为核心的物流系统，通过储存各种型号的物品信息实现高效、合理的存储管理，该系统通过指令式管理，能够准确、实时、灵活响应零售商场的物品需求，并为百安居的物质采购、物料计划制定、购销衔接、物品跨区域调配提供信息来源。
图4-3百安居上海物流中心自动立体化仓库现场图片
四是采用定量订货管理法。
百安居实现了定量订货管理，在这种管理方式下，货物出库都会形成档案，形成存货余额，通过将存货余额与百安居采购部门设定测算的订货点进行比较分析，得出是否订货的结论。
正如下图4-3演示的那样，B点为固定订货点，当存货余额高于B点，表明该类货品充足；反之，表明该类货品不足，需要补充订货。
所以，百安居建立了对库存不断检查和监视的制度。
图4-3百安居定量订货管理法示意图
第五章宜家和百安居的供应链管理比较分析
5.1宜家和百安居的供应链管理比较
宜家和百安居都是跨国发展的家居建材零售行业巨头，都在推行不同的供应链管理模式，综合比较两个公司的供应链管理，虽然两者都非常重视供应链管理，但会发现两者的供应链管理在管理重点、推进方式、流程控制等方面存在不同，需要对此进行总结和评述。
5.1.1供应链管理整体比较
通过上文的研究可以发现，宜家的供应链管理主要是依托组织机构的设
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