人力资源绩效考核方案拿来即用.docx
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人力资源绩效考核方案拿来即用
绩效考核管理制度（2012版）
第一章总则
第一条目的
公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。
第二条适用范围及考核范围
本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。
第三条考核标准
高标准、严要求、重质量；
量化为核心，非量化为补充；
重工作不重分数，重结果；
关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章考核体系及职责
第一条考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：
层级
考核者
被考核者
公司
总监/副总
总经理
公司高管
经理级
直管总监/主管副总/总经理
公司各部门中层管理
员工/主管级
部门经理/直管总监/主管副总
部门内各级员工
第二条考核体系构成
现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。
其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
考核
周期
现月度工资分配
固定工资：
绩效工资
考核内容
建议内容
考核权重
主要
应用
月度
（员工/主管级）
90%：
10%
月度工作计划
个人月度重要工作
80%
月度绩效工资
月度行为评价
个人月度行为评价
20%
季度
（经理级）
80%：
20%
关键业绩指标
部门计划季度均值
80%
季度绩效工资
管理能力评价
季度管理能力评价
20%
年度
（总监/副总）
70%：
30%
年度目标责任书
年度《目标责任书》的达成
70%
年终绩效工资
所管部门考核成绩
所管部门年度内考核均值
30%
个人述职
年度个人述职报告
必备
评优考核
公司全体员工
优秀
评选
管理奖
业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等
年度评选
优秀奖
优秀团队奖、优秀员工奖等
特殊贡献奖
1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本A、1万—10万元奖励1000-5000元；B、10万—100万元奖励5000-10000元；C、100万元以上奖励10000-50000元；
2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短30天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励5000-10000元；
3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定；
4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。
单次奖励
单项奖励
1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金100元。
2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金100元。
第三条各部门在绩效考核中的职责
1、公司总经理：
1）下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；
2）绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；
3）考核计划及考核结果的审定人；
4）年度考核申诉的最终裁定人。
2、公司各部门负责人：
1）与公司总经理签订《年度目标责任书》；
2）协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；
3）负责本部门考核工作的整体组织及管理：
包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。
3、运营总监（副总）：
1）组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标；
2）考核计划指标的业务复审、下发；
3）考核分数的业务评议；
4）组织考核中的重大事项进行评审；
5）运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。
4、人力资源部：
1）制定绩效考核管理办法；
2）组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；
3）考核计划指标标准的初审；
4）按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查；
5）与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实；
6）绩效考核分数的核算汇总；
7）建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
5、行政部：
1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实；
2）计划管理会议的组织。
6、财务部：
1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。
第三章绩效考核实施
第一条绩效考核工资的兑现：
1、年度绩效考核工资计算：
（总监级以上）
年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70%＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30%
●按年发放绩效工资总额；
●发放标准如下：
差：
年度考核分数＜年度各部门平均分*90%
则：
发放绩效工资50%；
一般：
年度各部门平均分*90%≤年度考核分数＜年度各部门平均分
则:
发放绩效工资80%；
良好：
年度各部门平均分≤年度考核分数＜年度各部门平均分*120%
则:
发放绩效工资110%；
优秀：
年度各部门平均分*120%≤年度考核分数
则:
发放绩效工资150%；
2、季度绩效考核工资计算：
（部门经理级）
季度考核分数=部门季度绩效考核均值×80%+季度管理能力考核×20%
●绩效工资分4次发放，每季度发放1次；
●发放标准如下：
差：
季度考核分数＜季度各部门平均分*90%
则：
发放绩效工资50%；
一般：
季度各部门平均分*90%≤季度考核分数＜季度各部门平均分
则:
发放绩效工资80%；
良好：
季度各部门平均分≤季度考核分数＜季度各部门平均分*120%
则:
发放绩效工资110%；
优秀：
季度各部门平均分*120%≤季度考核分数
则:
发放绩效工资150%；
3、月度绩效考核工资计算：
（主管、员工级）
月度考核分数=员工月度绩效考核均值×80%＋员工月度行为考核均值×20%
●绩效工资按月度发放；
●发放标准如下：
差：
月度考核分数＜月度各部门平均分*90%
则：
发放绩效工资50%；
一般：
月度各部门平均分*90%≤月度考核分数＜月度各部门平均分
则:
发放绩效工资80%；
良好：
月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分*120%
则:
发放绩效工资110%；
优秀：
月度各部门平均分*120%≤月度考核分数
则:
发放绩效工资150%；
第二条：
各项考核中成绩低于各部门平均分50%，则该考核期间绩效工资为“0”；
第三条：
考核各标准图
差一般良好优秀
发放绩效工资50%发放绩效工资80%发放绩效工资110%发放绩效工资150%
平均分90%平均分平均分120%
第四条：
考核计划中关键业绩指标的权重参考：
（工作计划中项目的配比）
内容
部门
关键业绩指标占比
关键业绩指标
（以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准）
日常工作
临时督办
绩效5%
培训5%
项目部
（在建+在售）
85%-95%
项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
-----
10%-0%
5%
（在售）
85%-95%
项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
-----
10%-0%
5%
集团公司
设计部
85%-95%
设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控制及失误率的控制。
-----
10%-0%
5%
开发部
80%-90%
公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。
-----
10%-0%
5%
工程技术部
80%-90%
工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。
-----
10%-0%
10%
成本管理部
80%-90%
目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。
-----
10%-0%
10%
运营管理部
80%-90%
组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。
-----
10%-0%
10%
营销策划部
80%-90%
销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。
-----
10%-0%
10%
人力资源部
50%-80%
招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。
30%-10%
10%-0%
10%
财务部
50%-80%
经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。
30%-10%
10%-0%
10%
行政部
50%-80%
制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。
30%-10%
10%-0%
10%
物业管理部
50%-80%
物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。
30%-10%
10%-0%
10%
第五条：
考核时间安排及流程：
各部门经理
分管副总/总监
人力资源部
运营总监（副总）
总经理
时间节点
部门月度工作计划总结
部门计划
员工月度分解月度计划
月度计划执行
编制部门月度工作计划
部门年度规划
制定三级计划
目标责任书
制定二级计划
分管领导审核
各考核人根据实际情况评定评定
人力资源部初审
计划审核
同意
计划跟进、落实、监督、抽查。
根据部门总结核查查
同意
汇总
成绩/
结果
应用/
绩效
辅导/
计划结果审核评议公示
评定
审批通过后下发
业务复审
战略规划，制定一级计划，
公司计划
年度
10-12月
部门计划
月度25日-28日
计划下发
月度1-3日
分解计划及计划执行
月度
3-25日
计划总结
月度
26-28日
考核结果
月度1日
考核兑现
月度4日
3.1各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核表》计划部分完成；
3.2各部门负责人于每月27日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审；
3.3运营总监（副总）与每月3日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作；
3.4各部门负责人于每月26-28日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；
3.5每月1日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；
3.6行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；
3.7运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。
3.8各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。
3.9评分标准
主管副总评分
考核人评分
计划考核小组评分标准
前提条件
评分标准
无紧先条件未完成
无影响年度计划，满分为原分值40%
考核人评分采用零和原则。
即完成为满分，未完成分值为“0”。
考核小组依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管副总评分标准进行评分。
影响年度计划，满分为原分值0%
有紧先条件未完成
满分为原分值60%
未按期已完成
无影响年度计划，满分为原分值80%
影响年度计划，满分为原分值0%
已完成未合格
无影响年度计划，满分为原分值80%
影响年度计划，满分为原分值0%
按期完成
满分为原分值100%
第四条：
考核结果的应用：
（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述）
1.作为年底晋升及职业规划培养的依据；
2.作为阶段项目奖励的评定标准；
3.作为降级及淘汰的依据；
4.岗位轮换、培训及职务调整的依据。
第四章绩效面谈与考核申诉
第一条绩效面谈
绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。
面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。
第二条考核申诉
在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。
第五章附则
第一条本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理；
第二条本制度自发布之日起执行，原制度废止。
*******集团
人力资源部
2012年6月15日
附件：
1.《部门月度考核表》；
2.《管理能力评价表》；（季度）
3、《员工月度考核表》；
4、《员工行为评价表》；（月度）
5、《绩效考核申诉表》；
管理能力评价表（季度）
所属部门
被考核者
考核月份
职位
考核者
评价时间
能力指标
要素
评分
人际交往能力（12分）
建立关系
1
2
3
4
团队合作
1
2
3
4
解决矛盾
1
2
3
4
影响力（16分）
团队发展
1
2
3
4
说服力
1
2
3
4
应变能力
1
2
3
4
影响能力
1
2
3
4
领导能力（24分）
评估
1
2
3
4
反馈和训练
1
2
3
4
授权
1
2
3
4
激励
1
2
3
4
建立期望
1
2
3
4
责任管理
1
2
3
4
沟通能力（8分）
口头沟通
1
2
3
4
书面沟通
1
2
3
4
判断和决策能力（20分）
战略思考
1
2
3
4
创新能力
1
2
3
4
解决问题能力
1
2
3
4
推断评估能力
1
2
3
4
决策能力
1
2
3
4
计划和执行能力（12分）
准确性
1
2
3
4
效率
1
2
3
4
计划和组织
1
2
3
4
专业知识及技能（8分）
专业知识
1
2
3
4
技能技巧
1
2
3
4
总分（满分100分）
部门月度考核表
所属部门
被考核者
考核月份
工作
分类
计划节点具体内容
权重
完成标准（具体明细扣分标准，可操作化
目标完成时间
紧先条件
考核人
完成自评（时间、数量、质量、成本、成果要求具体化，可量化）
主管领导评分（30%）
考核人
评分
（50%）
考核小组评分
（20%）
关
键
业
绩
目
标
日常
工
作
临时
督办
小计
100%
-------------
特别加减分
（10分以内）
（事由）
（±分数）
总计：
考核人
人力资源部
运营总监（副总）
总经理
员工月度考核表
所属部门
被考核者
考核月份
月度计划节点具体内容
权重
完成标准（具体明细扣分标准，可操作化）
完成时间
完成自评（时间、数量、质量、成本、成果要求具体化，可量化）
部门经理
（70%）
直管总监
（30%）
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
临时交办
小计
100%
员工本人
部门经理
直管总监
人力资源部
总经理
备注：
1、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。
临时交办工作不占权重比例。
2、此考核表须在月计划会3日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。
3、单项评分标准：
主管领导评分：
A、无紧先条件未完成：
无影响年度计划，满分为原分值40%；影响年度计划，满分为原分值0%。
B、有紧先条件未完成：
满分为原分值60%。
C、未按期已完成：
无影响年度计划，满分为原分值80%；影响年度计划，满分为原分值0%。
D、已完成未合格：
无影响年度计划，满分为原分值80%；影响年度计划，满分为原分值0%。
E、按期完成：
满分为原分值100%。
考核人评分标准：
采用零和原则。
即完成为满分，未完成分值为“0”。
考核小组评分标准：
依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。
4、最终评分等级：
90≤X≤100分为达成目标，发放全额（公司部分10%+个人部分10%）绩效工资100%；80≤X﹤90为基本达成目标、但有所不足，发放个人部分绩效工资90%；70≤X﹤80分为与目标存在差距、须改进，发放个人部分绩效工资80%；60≤X﹤70分为与目标存在明显差距、须尽快改进，发放个人部分绩效工资70%；X﹤60为不合格，不发放绩效工资。
月度行为考核表
一、基本信息
所属部门
被考核者
本人评价日期
月份
职位
考核者
上级评价日期
二、工作表现评价
评级
指标
典型行为或事件举例（参照标准）
满分
最终
得分
责
任
心
1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任3按本岗位要求做，未出现工作疏漏4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生
20
执
行
力
1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见
2反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3主动调动各方面资源以达成目标4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效
20
沟
通
服
务
1能够良好的与合作方进行沟通表达2能够准确、恰当的表达个人观点
3能够倾听他人观点
4主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5提供的服务超乎客户期望的满意
20
团
队
协
作
1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议
5在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标
20
学
习
创
新
1多次出现相同的失误2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然
4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践
5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关
20
绩效考核申诉表
申诉人
部门
岗位
考核者
申诉事件：
申诉理由：
申诉人签名：
日期：
考核者意见：
考核者签名：
日期：
申诉处理结果：
申诉受理人签名：
日期：
升级会员 