高星级酒店转型.docx
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高星级酒店转型
高星级酒店转型
当前，在全国高星级酒店业绩普遍下滑的市场形势下，为应对困难、减少损失，很多企业纷纷掘金大众市场，团购、促销，卖低价菜、做百姓食堂等，成为暂时性应急之策。
如何看待和分析当前以及未来的酒店市场，如何有所为有所不为，成为业界十分关心的问题。
继8月初本报组织高端对话《新形势下饭店业的应对与转型》之后，8月31日本报邀请酒店业界代表在京召开小型座谈会，就当前高星级酒店业绩下滑的深层次原因进行了剖析，介绍了本企业的经营应对之策，也对当前一些企业有病乱投医的现象做了评析，对未来走出市场低谷的前景进行了客观理性判断。
为跟踪市场、服务业界，本报编辑部整理了有关论点，期望对业界认识形势有所裨益。
张润钢中国旅游饭店业协会会长北京首都旅游集团副总裁
高舜礼中国旅游报社社长总编辑
杜文彬中国旅游饭店业协会副会长山东大厦总经理
辛涛中国旅游饭店业协会顾问北京中国大饭店副总经理
王济明中国旅游饭店业协会副会长上海国际会议中心有限公司副董事长兼总经理
陈少川中国旅游饭店业协会副会长中信北京国泰饭店董事长、总经理
金太志开元酒店集团北京区域总经理北京歌华开元大酒店总经理
当前市场形势下，大多数高星级酒店业绩均出现下滑。
除了有关政策方面的原因，还有更深层次的原因。
辛涛：
北京中国大饭店是中国北方唯一的白金五星饭店，由国际知名品牌香格里拉管理，一直以来业绩不错，但今年也遇到了空前的挑战。
比如，中国大饭店是一个大型会议酒店，现在会议无论规模还是数量都在削减。
高星级酒店业绩下滑，除了反腐新政影响，还有多种因素：
一是酒店总量增大：
新投产的酒店导致客房的存量激增，无论北京还是全国，都是这种情况。
二是酒店行业目前产品的同质化程度太高：
尽管很多五星级酒店都斥重金邀国际大牌来设计，请国际品牌来管理，但很多产品还是雷同，缺乏个性。
三是经济的发展及环境等客观因素的影响：
比如，北京的雾霾给北京旅游业和饭店业带来非常负面的影响，加上严重的交通堵塞，不断延误的航班……令很多跨国公司或知名会议组织把国际会议会展改在北京或中国以外的地方开。
中国经济增速放缓，导致国际大型企业放慢了来华速度，商务活动受到了一些影响，72小时过境免签等利好政策尚未令饭店受益。
这些困难是客观存在的。
看到一个统计说，国际品牌饭店业绩平均下滑了10%，但这10%有些已经是换手了的客户，比如以前的国内高端论坛和国际大型会议减少了许多，取代的是一些民营企业的会议，当然这也是要经过努力才能获得的。
由于客人的需求发生了改变，所以饭店的产品和服务也要跟着改变。
高端国际品牌酒店由于无法进入政府采购名单之列，在国内政府国企客源市场竞争中明显处于劣势，但如若因此就改弦更张地去做大众低消费如承包食堂等等……高额的经营成本和人工成本也显得很不现实。
杜文彬：
现在，全国大多数高星级饭店经营业绩都出现下滑，东西南北中大同小异。
一线城市下降，县级城市也在下降，全国都是一个形势。
没有说哪里更惨、有倒闭酒店的，也没有说哪个地区更好。
山东大厦最困难的是2月份，营业额下降了42%，但目前经营形势已大大好于预期。
从3月份开始，营业额环比增长两位数，其中3月份比2月份增长了39%，4月份比3月份增长了20%多。
每个月都比最困难的2月份有较大增长。
虽然同比还是下降两位数，但经营利润才下降了2.4%，去年1月到7月，山东大厦GOP率是35.8%，今年是33.4%。
而且，现在的现金流是历史上最好时期。
王济明：
上海国际会议中心是上海东方明珠旗下的一家会议型酒店，开业13年。
营业收入由原来8000万元增长到去年的3.15亿元，GOP水平39%左右，一路走来成绩还是不错的。
它有270套房间，4万平方米的会议中心，对政务市场依赖很大，份额要占到60%左右。
中央八项规定出台之后，与国内大多数酒店一样，上海国际会议中心的主要市场急需作很大的调整。
从今年1月份到7月份，比预计的要好得多，营业额同比下降11%，其中餐饮下降了14%。
比如以前那些私人老板请客，主桌800元/人，其他500元/人，现在因为领导不来了，生意大为萎缩。
不太了解的人会说，公费消费没有的话就去开发民营企业、外资企业的会议市场，其实他们的消费也理性了。
比如，我们刚刚接待的一个开5天的国际医学会议，1400人，80%是外国人,会议做到400多万元左右已经觉得收入很高了，自助餐都减少，会议期间只安排一个低标准的正餐，其余全部是快餐、盒饭，都是60、80元的标准，会议照样开得很好。
我认为，高星级酒店业绩下滑，一方面是畸形消费削减，民营企业、外资企业也变得理性，高档消费压缩，市场瓜分。
另一方面是人民币继续升值。
人民币升值时，很明显可以看到入境游在不断减少。
原来1元美金换约8元人民币，入境游形势逐年攀升,现在大约只能换6元人民币。
人民币升值以后，对外国人是否选择到中国旅游消费，信心还是有很大影响的。
这个属于宏观层面，而不单单是旅游业的问题。
消费是非常重要的，有消费才能促进资源的循环，如果消费呆滞的话，资源就要停顿下来。
金太志：
目前行业整体呈现下滑的态势，政策因素只是一个显性的因素，深层次的原因主要体现在两个方面：
一是前期的过度建设，高档市场供给增速过快；二是很多酒店过分依赖单一市场，细分和结构出现失衡。
今年元月份下旬开始，开元很明显地感受到了业绩下滑的变化，从集团整体情况看，有以下几个特点：
一是餐饮降幅要大于客房的降幅；二是集团旗下各区域酒店普遍下降，这和2008年金融危机时表现不同，2008年时在江浙沪的酒店萎缩较为明显，但是黄河以北的酒店几乎没受影响。
从目前业绩下降幅度来看，江浙沪地区的酒店降幅相对较小；三是我们中档商务酒店增幅明显，文化主题类酒店增长也较为明显。
具体到我们北京歌华开元大酒店，从1－7月份的整体表现来看，也是餐饮下降幅度超过客房，会议团队市场下滑较明显，但酒店的商务市场在增加，旅行市场也出现将近三位数增长。
比较好的是，我们酒店今年加大了会员发展的力度，会员数量及消费额度同比去年呈现大幅度的增长。
这两块儿市场增长明显。
另外，我们发现目前仍然有很多行业比较活跃，比如IT、电商、汽车、教育培训等行业，经常召开协会会议、商务会议等，我们要想办法“吃”到这些客户。
陈少川：
北京国泰饭店定位为精品商务酒店，以客房为重点，餐饮、会议都以商务活动为主，因此，生意完全不受影响。
改造该酒店之初，酒店就做好了目标市场是商务客人的定位，用新的技术来降低成本，用差异化思路来经营，追求的是较高的投资回报率。
自开业以来，业绩一直在稳步上行。
及时应变，拓展新客源，提供有针对性的服务，谨慎降价
辛涛：
在目前这种情况下，酒店还是有新客源可挖掘的，只不过顾客对酒店的要求更高了。
顾客希望酒店能提供高附加值的服务，要求物有所值、物超所值。
比如，我们原来只对重要的VIP才提供“客房内登记服务”，现在对一些新客人、重要程度不够在房间里做登记的客人，也会提供，目的就是要提高他们的满意度。
现在的客户群体确实不同以往了。
酒店必须要先弄清楚自己的客户群体变化，然后再调整服务举措。
如，前两天我们承办了一个论坛，他们确实是与以往的境外客户群体需求不同，酒店要集中把饭菜准备出来，甚至要准备一些盒饭。
我们需要提前和主办方沟通，满足他们各方面的需求。
另外，因为过去没有服务过这样的客人，现在市场变了，酒店也得注意进行相应的调整。
在价格方面，如果完全靠价格战来吸引客流恐怕不行。
你降别人降得更多，因为你的成本高，别人始终降得比你多。
如果大家都打价格战，大家全输，客人也在输，因为没有成本支撑，客人会得到和价格不符的产品，这样对中国饭店业的发展是百害而无一利的，所以肯定不能走这样的路子。
所以，酒店目前要做的是，要及时调整自己的客源，根据客人需求来进行调整。
对已经失去的客人，要想办法去弥补。
我们一直在开拓新客源，今年一年大概开拓了600多个新客户。
另外，2014年，北京将新增东方文华、洲际、华尔道夫、W等多家高端酒店，将新增一千多间客房。
北京酒店市场竞争会进一步加剧，客源市场也会进一步细分，所以，确实要好好地研究变化的市场。
杜文彬：
精神状态非常重要，精神是个宝，比黄金还重要，市场变化时，总经理首先要提振士气，不能手足无措。
刚发现市场形势变化的苗头，山东大厦就迅速成立了宣传小组、餐饮节约小组、能源节约小组、物料消耗控制小组、人力小组等五个小组。
我当时想，宣传是第一位的。
应该感谢中央媒体、山东媒体和济南媒体，当然还包括中国旅游报，这些从中央到省内的媒体，对山东大厦都有很好的正能量的宣传报道，这对企业而言十分重要。
此外，成本控制、能源节约也很重要，不能忽视。
我们从十个方面采取了得力措施，确实取得了一定的效果：
第一，餐饮部划小核算单位，把用人权、营销权、工资分配权下放到各个餐厅，绩效挂钩并签责任状，效果不错，营业收入上去了，服务好了，菜品质量比以前也有所提升。
第二，月月搞美食节，宾客不出济南就能吃到全省、全国甚至国外有特色的美食。
第三，培育新的增长点，成立婚庆公司、食品公司。
山东大厦致力打造婚宴品牌，现在婚宴品牌已经做出了影响，出菜秀、金色大厅已很有名气，今年婚宴的收入，预计能够达到2000万元。
另外，我们还成立了食品公司，建立了小型食品厂，一是满足自己需要，二是可以进行外卖。
第四，强抓服务质量。
山东大厦出了一系列的举措，比如，迎宾三部曲，距客人10米要关注、五米要微笑、三米应亲切问候并15度鞠躬；引领服务，全程引领、半程引领、五步引领。
还有一个就是做好LOVE式服务，LOVE式服务已形成大厦的品牌。
第五，差异化开展市场营销。
发挥软硬件优势，准确市场地位，拓展展会、社团、企业、外事等商务市场，通过换位思考而启发的对客户需求的准确把握，推出定制化产品，保证大厦客房、餐饮、会议的收入稳定。
对于餐饮，高、中、低端都有。
当然，主要还是做中高端消费，高端消费现在有、以后有、永远也会有，高星级酒店不能放弃高端市场。
第六，开拓文化产业。
成立了文化产业公司，建立了美术馆，成立了拍卖公司，估计今年给山东大厦能够纯上缴利润200万元以上。
第七，提振士气，这点非常重要，对员工坚持做到不减员不降薪。
7月份，我们给全体员工涨工资，一线员工涨的工资幅度比领班都要高。
一线服务员的工资，山东大厦在山东来说是最高的。
6月份几个大活动结束后，我们马上给员工发奖金，光奖金就发了好几次，员工满意度很高。
第八，创新营销理念，利用微信、微博、官方网站、微电影开展营销。
第九，输出酒店管理。
选的数量不宜多，在省内三到五家。
第十，抓文化，成立文化促进委员会。
今年3月份，山东大厦从员工到中高层都开始学国学，并把国学转化为管理理念和价值观，想法是提高员工的职业素养和工作能力。
采取这些措施以后，山东大厦目前发展、营业收入仍位列山东省一流。
王济明：
当前，酒店餐饮市场出现紧缩，很多高星级酒店提出要进一步开发婚宴市场、开发老百姓消费市场、自助餐等，但是这个市场在中国现阶段来说需要培养。
比如说，浙江有很多私企老板，浙江很多五星级酒店的自助餐，主要顾客就是私企老板。
而在上海，工薪阶层居多，他们晚上大多不会到外面进行大的消费。
因此，我们酒店提出要多做几个“一百万”，用几个“一百万”去补原来的缺口，包括食品开发、会议纪念品的开发等，当然多做几个一百万会比较累，要开发多元化市场。
在内控成本方面，我们实行以物易物，节省资金。
比如，和一家公司订立“客房换水”协议，用几间客房去换，酒店客人饮用水不用花钱买了，效果很好。
下一步我们还准备和其他企业进行交换，比如和广告商换广告，和航空公司换机票等。
我们当前应该研究的是：
一、进一步用好存量商品（资产），把酒店商品不可储存性这一特性，放到重要位置上考虑，除了把服务质量认真搞好外，还要考虑把资产经营好；二、我们不仅要用经营酒店的思路来经营，还要用经营公司的思路来经营，这就需要我们对公司的经营模式、管理模式等做一个中长期的策划和企业愿景的规划。
这是值得我们行业要认真思考的问题。
金太志：
民营企业最大的优点是机制灵活，市场不好时要给一些好的政策刺激，市场好时政策要收一收。
之前杜总特别谈到划小范围、独立核算，对于民营企业来讲，这些是最先想到的，也是最先采取的办法。
从整个集团角度看，集团赋予我们成员酒店总经理的经营管理自主权限很大，具体运营管控、经营思路不受干涉，集团给我们经营目标后，靠过程管控修正引导，集团不具体插手经营，总经理对绩效结果负责。
我们歌华开元大酒店今年上了新的销售管理系统，市场部门也重新做了梳理，采取了两方面的举措。
一是调整修正了很多市场考核的政策和指标，并调整了整个酒店市场销售的组织架构。
二是加大了销售过程的管控力度。
今年过程化管控加强后，效果非常明显。
从我们商务协议增量来讲，差不多相比去年实现了倍增，补充了下降的那部分。
从公司内部来讲，则是从四个方面着手，第一是研究产品过剩问题，第二是服务流程再造，第三是致力于管理扁平化，第四是加强各项成本费用的管控。
我们近期在研究服务过剩的问题。
比如，现在大家都在说中国豪华酒店、五星级酒店同质化比较严重，越来越奢华。
前一段时间我们花了很长时间在集团内部做了一项调研，研究住店客人的行为习惯和消费习惯，发现客房浴缸使用率不足40%，从客源结构来讲，相对而言，东亚地区、东南亚地区使用浴缸多一些，内资宾客几乎不用。
作为开元这样的本土品牌，境外客源占比不是很大，对浴缸这个问题，我们就一直在从政策层面的导向性来呼吁，高星级酒店是否一定要全部配置浴缸？
是否投资过度？
前两天，我们刚刚调整了酒店一些区域营业时间的问题，看看1月到7月哪个区域、哪个时间段营收和投入的人力成本不匹配，做一些研究和调整，在那个时间段如果客人消费可以用其他的来替代的，马上替代。
扁平化不是说要裁人，而是希望能够做更多的扁平化设置，减少管理的幅度。
因为开元酒店集团每年新增项目很多，人才缺口非常大，我们希望更多的人可以有更多的培训、提升，把人用在更多的项目上。
在控制成本方面也是抓得很紧。
比如，客房的迷你吧，内置物品周转周期到了以后要退换，非常繁琐，销售额没多少钱、但又必须得存在，因此，北京歌华开元大酒店转思路，我们将试行做一些代销来促使成本的下降。
我认为，现在最大的问题，除了要采取一些看得见的、现时现刻要渡过难关的比较具体的措施以外，行业的经营管理者还是要转变思路。
无论是酒店集团、管理公司，还是具体的一个酒店总经理、经营团队，需要把关注点更多地放在定位转型、思路调整上。
高星级酒店卖“低价菜品”、做“百姓食堂”，一定要慎重而为，档次降下来容易，升回去太难
辛涛：
面对现在的经营形势，战术层面肯定要调整。
现在是“没有干的要考虑喝稀的”，没有鱼翅可能偶尔炒一盘土豆丝，但是这是战术层面，战略层面一定要有清晰的市场定位，不能把自己搞糊涂了。
今天做鱼翅，明天做土豆丝，最后客人不知道你要做什么。
把产品做好，是长久的战略考虑，而不要因目前经营困难就不考虑成本、不考虑代价。
五星级饭店卖白菜萝卜价，靠这种方法，最终不会有出路。
尽管现在经营形势不好，客户还是希望五星级酒店保持原有的品质及不要降低，同时给予一些附加值，比如说延迟退房服务，能让客人感受到物超所值。
五星级酒店的高端客户对产品质量和内涵价值还是非常在乎的。
目前要做的，可以是调整经营方式，调整你的定价模式和渠道。
比如说，你过去是在报纸上投广告，现在可能要通过社交媒体方式来获得你新的客户群，或者来发布你新的消息。
举一个例子，中国大饭店有一个饼店，只有不到30平方米，一天营业额10万元，怎么做到的？
就是通过社交媒体。
饼店刚开业的时候，没有人知道这个地方，我们请了美食领袖，也请了一些社交媒体，以及专家点评，通过他们自己切身到店里的体验发了一些东西，这样吸引了不少人过来试一试。
但是有一点要强调的是必须保证五星级酒店的产品品质。
这时候绝对不能放反式脂肪酸，不能为了降低成本，放过期的牛奶，这是五星级保持产品价值的所在。
不能因为经营形势不好，就把品质减了，客人比谁都聪明。
如果他真的需要购买这部分产品的时候，不会因为现在气候不好就完全把你放弃了。
你始终会有自己的客户群，如同别人有别人的客户群。
杜文彬：
大众消费市场是高星级酒店的经营方向，应该坚持，但也要定位差异化，五星级酒店还是要以挖掘其中的高中端消费为主。
山东大厦的大众化菜品也不是街头那种大众菜，到山东大厦老百姓能进来吃，可以消费得起。
我认为，高星级酒店做餐饮，大众市场可以占20%到30%，高端占20%到30%，中端可占50%，总之还是以中高端为主。
王济明：
消费市场本身是一个多层次差异化的结构，五星级酒店如果真的做平民市场，也是有选择有定位的做，事实上大家都已经在做了，关键是量放到什么程度，每个经营者都会各自量力。
五星级酒店聘用员工的水平不能降低，服务质量也不能降低，否则势必会形成恶性循环，这是根本上的问题，毕竟这牵涉到营业收入和劳动力成本、管理成本的配比。
上海国际会议中心员工工资约占营业收入的24%，如果把其服务外包等全部加进去的话，要占营业收入的近28%，人工成本摆在那里。
陈少川：
如果单纯用平民化的做法，可能不会是错的做法，但是对于酒店服务来说，仅有平民化是不够的，如果酒店和家里一样，为什么大家要到酒店来？
如果一个酒店的消费很一般，或者服务水平和住在高端物业里一样，那消费者为什么还要到酒店来消费？
因此，酒店应该有更高的功能，有差异化的特色产品，足以吸引客户到酒店来消费。
金太志：
我之前也看到过一篇新闻报道，上海地区尤其浦东区域的高端酒店，之前不太会做优惠幅度很大的促销之类的活动，现在也开始在做。
我认为，现在很多企业面临的是生存问题，为了生存才主动降低身段，采取一些百姓食堂之类的方法，这是不是长久之计？
当酒店已经是五星级，已经在当地形成一定口碑的时候，百姓食堂的做法可取吗，长久吗？
个人觉得值得商榷。
作为高星级酒店，你的定位到底在哪里？
你的客源到底在哪里？
你做百姓食堂能不能支撑你活下去？
这些都要考虑在内。
如果高星级酒店不做百姓食堂，按照自己的市场定位开拓客户，或许真正的10个客户带给你的收益就超过其他50个客户。
如果做百姓食堂，就意味着酒店的酒店品质、产品品位都会受到影响。
原来卖鱼翅鲍鱼、现在卖土豆丝的策略，我觉得不妥。
如果经过一段时间之后，中国经济去泡沫化、结构调整取得成效，经济发展上行，已经长期实施百姓食堂策略的高星级酒店又该如何转型？
那时酒店的品牌已经被伤害了，高星级酒店已经习惯了炒土豆丝，如何重新做与本酒店匹配的品质品位又成了问题。
对今后的市场形势，业者应抛弃观望和侥幸心理，理性转型
辛涛：
市场形势虽然严峻，但是前景依然乐观，因为危险与机遇总是并存的。
什么叫危机，一方面是危难，另外一方面是机遇。
酒店行业应该有充分的心理准备，尽早地抛弃侥幸心理。
因为这种由政策、经济形势等大环境给行业带来的影响将会是长期的。
处理眼前困难的时候一定要有冷静客观的心态，靠短时间的杀鸡取卵是不可行的。
从目前的情况来看，现在是酒店业休养生息、修炼内功的好时期。
生意不好，酒店才会去研究转型，研究自己的经营模式。
我觉得，从战略角度来看，这是酒店最好的转型期，市场迫使酒店去转变产品经营模式、行销模式、推广方式、内部管理机制。
同时，酒店也可以利用这段时间加强培训、提高服务、研究新技术的应用。
大家都知道酒店人力成本很高，五星级饭店人工尤其贵，骨干员工更加贵。
一部分酒店必须要对员工给予现时现地的经济奖励以激励员工，可是我们从另外一个角度考虑，如何让员工把自己的劳动产出率做出来，让一个人干出一个半人的活，就可以拿到一个半人的工资。
现在的经营形势，在逼着酒店在人力资源管理方面进行创新，寻找适合自己的新思路。
另外，大家都在谈论绿色经济，平时忙得要命没时间考虑这个问题，但现在可以考虑。
我国计划于2020年之前将单位GDP的碳强度降低40%-45%,在未来的12个月内我国将启动七个区域建立碳排放交易市场试点,北京是试点地区之一，碳排放指标将倒逼企业采取节能措施。
超过了指标就不是罚款的问题，而是得花钱买指标，节能不仅节约资金，还可以换资金。
总之，加大培训、提高劳动产出率、节约能源、新的营销模式……现在是经营形势逼得我们不得不想这些事的时候了。
杜文彬：
据我观察，面对这样的形势，目前酒店经营者当中普遍存在着三种心态，第一种是抱着积极的态度去应对挑战，主动应变，这是一部分，但目前占比不大；第二种是抱有侥幸心理持续观望，并在内心期盼大的外部环境会发生变化，比如说，政策调整，有这部分思想的人占大多数；第三种是一味地悲观抱怨，无所作为，有这种心态的当然也是少数。
其实，危机面前我们最应该做的就是保持良好的精神状态，对身处的环境不要产生恐慌，对未来，从长远看，我们还是应该非常看好的。
为什么呢？
今年国家出台了《旅游法》和《国民旅游休闲纲要》，山东省政府最近也发布了《加快建成旅游强省的意见》，这些信息说明未来酒店业还是有广阔发展空间的，就看各家酒店如何去应对。
山东大厦目前的情况大大好于预期，就是因为积极迎接挑战的结果。
理性转型，应考虑两个方面，第一，转型成功的标准是什么？
第二，转型要先从哪里转？
转型成功的标准千万不能定为要恢复到十八大之前的营收水平、利润水平，因为过去几年我们的一些利润、营收是有泡沫的、是畸形的、是不正常的。
真正转型成功是酒店有合理的GOP，能够健康科学、可持续地发展。
像政务型酒店，如果能摆脱对政府的依赖性，能够适应市场经济了就可以说是转型成功了，一些县级的高星级酒店能够生存下来，也可以说转型成功了。
关于从哪里转的问题，需要企业根据自身情况仔细思考。
关于多元化经营，酒店一定要有清醒的认识，不能一阵风，应该以主业为主，多种经营为辅。
酒店核心产品是客房，特色是做餐饮，出路是抓服务质量，战略是提升营销能力、强化营销力量。
战略战术要从实际出发，不能人云亦云。
总经理和他的团队一定要有正确的领导，不然决策失误将是酒店转型的灾难。
另外，在这里要特别说明的是，五星级酒店是我国进行改革开放、与国际接轨的成果，也是一个城市经济发展程度、社会进步程度的象征，五星级酒店对我国改革开放是有重大贡献的。
中央八项规定是反对奢侈、铺张浪费，但并没有说政府不能到五星级酒店开会。
有些地方政府出台规定，要求一切公务活动都不能到五星级酒店。
难道不到五星级酒店就是拥护中央八项规定？
五星级酒店不等于奢侈、浪费，到五星级酒店也可以不吃高档食材、不喝高档酒水。
不到五星级酒店，也不等于不奢侈。
一些地方的规定是错误的。
王济明：
一个行业在发展过程中遇到瓶颈是必然的，碰到困难就应该积极面对。
酒店是传统产业，现在应该考虑如何转型创新。
现在我们的酒店经营，是用经营一个酒店的思路来经营的，不是以经营一个公司的思路来经营的，是永远只吃主食还是补充一些副食？
这是行业经营管理者在任何情况下，只要用发展的眼光都需要考虑的。
用公司思路来经营就是多元化的经营，品牌的延伸、产品的延伸和经营场地的延伸。
酒店转型转什么？
是社会经济生产方式、增长方式和管理方式的转型以及产品和市场的转型。
具体而言，第一个转型可以是高消费适当向平民化转移，在量上做大；第二个转型就是应该用创新理念来做好下一步的经营工作。
创新能够出成果的机会往往在行业外。
我们要想着如何把酒店无形化的资源转化成自身的战略资源。
酒店有着广泛的客户群体，本身就是一个对外的平台，你可以利用这种机会去获得信息，开辟另外的经营途径。
陈少川：
市场目前出现这样的危机，迫使我们不得不去思考一些最根本的问题。
为什么要建酒店？
建酒店是做什么用的？
这些基本的问题问以前的投资者，很多都给不出答案。
酒店是一个必须考虑投入产出的经济实体。
一味地追求奢华，追求档次，是不是太过于浮躁？
目前的市场形势是让全行业重新审视自己、让投资者重新考虑投资的机会，一段时间过后我们可能会发现，酒店真的不需要那么奢华，而是可以做得很亲切、很温暖、很绿色。
酒店行业的危机出现以后，很多酒店都放慢了建设
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