第1章人力资源规划5一级真题解析.docx
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第1章人力资源规划5一级真题解析
一级企业人力资源管理师习题课
第一章真题解析及其示范练习
2010年5月考试真题
总体分析：
单项选择题：
第26-35题，10道，共10分
多项选择题：
第86-92题，7道，共7分
综合题：
1道，20分
文件筐：
2.5个，共25分
卷册一：
职业道德理论知识
一、单项选择题（26-85题，每题1分，共60分。
每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）。
26、（）认为员工的知识是“投入”，员工的行为是“转化”，员工满意度和绩
效是“产出”。
（A）一般系统理论（B）行为角色理论
（C）人力资本理论（D）交易成本理论
解析：
AP8
（1）一般系统理论。
例如凯兹（D．Katz）和康恩（R．LKahn）以及赖特（P．M．Wright）和赛内尔（S．Snell）提出的人力资源管理系统论。
他们认为，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。
他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
（2）行为角色理论。
该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。
人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。
（3）人力资本理论。
以西奥多·舒尔茨（TheodoreW．Schultz）和加里·贝克尔（GaryS．Becker）等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。
由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识技能培训投资越多，企业获利的机会也就越高。
（4）交易成本理论。
这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。
每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。
人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降，组织效益就会提高。
（5）资源基础理论。
这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。
人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。
也有的专家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择（RationalChoiceTheories）和用户基础（Constituency—BasedTheories）两种理论基础之上的，前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。
代理理论认为，人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡3P（岗位、绩效和报酬）管理模式。
而后者则包括制度管理（1nstitutionalManagement）和资源依赖（ResourceDepend—ence）理论。
27、（）属于事业部层次的战略。
（A）总体战略（B）业务战略
（C）职能战略（D）技术战略
解析：
BP18
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
1．总体战略（CorporateStrategy），也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
其战略重点是：
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
2．业务战略（BusinessStrategy），也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
它一般是指在单——生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
3．职能战略（FunctionalStrategy），是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。
实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。
28、（）属于影响人力资源战略规划的外部影响因素
（A）企业文化（B）企业资本和财务实力
（C）工会组织的作用（D）企业竞争策略的定位
解析：
CP25-27
（一）企业外部环境和条件
1．劳动力市场的完善程度
2．政府劳动法律法规的健全程度
3．工会组织的作用
（二）企业内部环境和条件
1．企业文化。
2．生产技术。
3．财务实力。
29、当外部环境处于巨大威胁，企业人力资源具备较强优势时宜采取（）
（A）扭转型战略（B）进攻型战略
（C）防御性战略（D）多样性战略
解析：
DP32
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。
当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。
目前，从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论是从外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企业多采取防御型战略，以维系劳动者与企业的关系。
30、（）是企业集团的最高权力机构
（A）股东大会（B）董事会
（C）集团党委（D）监事会
解析：
AP40
（一）股东大会
股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，因而享有处理公司事务的一切权力。
在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达。
世界各国的公司法一般都规定在股份有限公司及经营规模较大的有限责任公司中，股东大会是最高的权力机构。
股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。
但是，由于股东大会为非常设机构，这样股东大会经常地、直接地监督和干预公司事务是不现实的，因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。
（二）董事会
董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。
董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。
董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。
（三）经理班子
经理班子是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。
经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。
由高层经理人员组成的经理班子是董事会聘任的管理代理人，不是公司的所有者，也就是说不享有公司的全部或部分终极所有权。
所以，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。
以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。
公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定。
在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。
因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。
（四）监事会
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。
监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员，如企业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集团公司直接委派。
为了防止董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力。
不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。
监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。
这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
通过上述对公司产权结构和治理结构的分析可以看出，虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。
因此，在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上，即对董事会席位占有的多寡。
集团企业通过在成员企业董事会中的多数席位而拥有表决优势，通过集团企业委派董事在董事会表决时对集团决策的贯彻而控制成员企业，使成员企业能够与集团企业步调一致。
在企业集团这种“中间性组织”内部，集团企业对成员企业的“非市场”的“权威”管理（行政管理）与企业内部的权威管理是有本质区别的，这种“权威”的基础是占有成员企业的股权份额，其实现形式是间接控制。
31、日本型的企业集团的母公司的职能不包括（）
（A）安排集团外的投资（B）决定集团成员的生产计划
（C）保持成员公司之间的协调（D）决定成员公司领导层的人事问题
解析：
BP46
国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。
1．欧美型。
欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团之中。
这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式。
在“母公司一子公司一工厂”这一形式中，企业集团内部建立起集权与分权相结合，在高度集权条件下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调的生产经营决策体系。
其中母公司是企业集团的决策权力机构，它由制订企业集团发展规划和政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。
母公司实际上是一个控股公司，它的经营目标就是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。
母公司的主要职能是：
①生产、经营、计划的协调与控制；②组织管理与协调；③财务管理（包括税后利润分配）；④投资的协调与控制；⑤子公司高级职员的聘任。
此外，母公司还为子公司提供一系列服务，如法律、税收、专利等。
子公司是在母公司的控制下分散进行生产经营活动的独立法人。
子公司在财务上受母公司的统一管理；在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制；在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的各项指标。
子公司的相对独立性表现为拥有自己的发展计划，同时除要完成母公司的利润指标外，还有自己的利润指标。
为实现自己的目标，其拥有组织领导所属工厂与服务单位从事生产经营活动的各种决策权。
工厂作为子公司直接领导的生产单位，和母公司联系较少，只对子公司负责。
它的主要任务是按时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂的生产管理，对产品进行质量管理等。
因此，可以这样认为，在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。
在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。
因此，实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。
其中集团本部是企业集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略，平时一般不参与具体经营活动，而是通过作出一系列重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用。
事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列业务活动，且独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心。
工厂则是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，成为企业集团的生产中心。
2．日本型。
该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。
这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形式。
经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。
它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。
经理会的核心不是固定不变的，既可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位。
经理会的职能主要有：
①在集团成员公司之间进行调整组合；②决定集团成员公司组成共同投资公司；③决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；④决定成员公司领导层的人事问题。
集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。
工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。
韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组织结构形式。
在这一形式中，集团会长是最高领导。
在会长之下设营运委员会（又称六人管理委员会），相当于顾问委员会。
营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长（相当于董事长）、社长（相当于总经理），负责对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。
营运委员会作为一个协助会长的管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。
子公司是独立法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票、募股上市。
工厂仅是子公司的生产单位。
32、母子公司之间一般的联络方式
（A）层层控股型（B）环状持股型
（C）资金借贷型（D）共同出资型
解析：
CP53
企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
1．层层控股型。
通过层层控股型联结方式构成的企业集团，是指集团内的母公司（核心企业）经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团整体。
层层控股型联结方式主要出现在法国、德国的企业集团和日本的独立系企业集团之中。
这些企业集团通常是在与大银行保持一定距离和不发生资本联结关系的情况下，依靠自身的资本积累及自办金融公司调拨系统内企业间资本的方式而逐步发展起来的。
层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股，虽然法国、德国和日本的法律规定，母公司必须持有另一家公司半数以上的股份，才能通过董事会控股该公司。
但实际上，由于股份分散化和通过参与制实行逐级控制，母公司无须掌握半数以上的股份，即可达到对整个公司或集团相对控制的目的。
层层控股型联结方式对法国、德国和日本的企业集团的形成及发展起到推动作用：
首先，层层控股可以促进企业集团整体规模的扩大。
因为控股可以少量资本控制较多的企业，它是形成企业集团的紧密层（子公司群体）的主要途径。
其次，层层控股有助于发挥企业集团的整体优势。
因为这些企业集团在国际上都是著名的跨国公司，产品种类繁多且经营地域广泛，需要紧密结合，以整体优势占领市场。
例如日本松下集团对子公司的控股比例是非常高的，它对11家子公司的控股比例最低都在50％以上，有的达到100％。
在这种条件下，这些子公司生产的产品大部分上交集团统一销售。
在松下集团的总销售额中，来自子公司的产品占50％以上。
2．环状持股型。
如果说层层控股型联结方式形成的金字塔形企业集团，反映了核心企业与控股子公司之间纵向的控制与从属关系，那么环状持股型联结方式形成的环状企业集团则是成员企业之间横向的结合状态，它更充分地显示了企业集团这种组织形式的特征。
环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。
鉴于这种相互持股是有机的、多面的，如果用图来表示则呈环状，所以称之为环状持股型联结方式。
这种联结方式主要出现在英国垄断财团和日本几大财团之中。
环状持股型联结方式主要表现为这种形态：
首先A公司和B、C、D公司之间相互持股；然后B公司又同A、C、D公司之间相互持股；C公司则与A、B、D公司之间相互持股。
因此，在环状持股型联结的英国、日本财团中，全体成员既是持股者又是被持股者，但其中持股率最高的是银行等金融机构。
这样，银行等金融机构是环状持股型联结的企业集团的核心企业。
但是居于核心地位的银行等金融机构的股份又由其他成员企业所拥有，不能说是由银行等金融机构单方面支配企业集团。
环状持股型联结方式近年来呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点。
从比例上说，平均持股率很低，无法形成对另一企业股权、产权、经营权的控制。
然而，日本几大财团成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防御来自财团外部的收购、合并、换股等危机。
原因在于，因为股权非常分散，财团外的企业根本无法获取法定的股权，从而无法通过收购股权的方式来控制某一成员企业。
环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。
这里所说的领导层是指董事以上成员。
日本几大财团实行的相互兼职制度，主要是相互兼任专务、常务或副社长等掌握实权的领导职务。
在这方面，几大财团领导相互兼职比率高达28．75％，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达38．3％。
在领导层相互兼职的同时，还互相向对方派出干部和职工，这种状况在大集团中高达65．64％，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达71．22％。
.
3．资金借贷型。
层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的联结方式，在企业集团中起着主导作用。
但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。
资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。
资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的原因：
集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要。
首先，在欧美和日本的财团中，居于核心地位的是银行，这些银行不仅直接通过控股方式控制了集团内一系列企业，同时还更多地按照其发展战略，以资金借贷关系为纽带，联结一大批企业，进而扩大财团的规模。
其次，对于依靠这些银行的资金供给的企业来说，与通过发行股票筹资的资本结合方式相比较而言，以资金借贷方式进入财团的优势是：
①资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；②对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；③债券和贷款利息可以计人成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。
以资金借贷型联结的集团内银行与协作（关系）企业之间的关系是一种控制与被控制的关系。
在银行提供贷款后，如果企业生产正常，使用贷款得当，能够按期还本付息，银行一般不会对企业的日常决策进行干预；如果企业经营管理不善，出现亏损，到期不能偿还全部或一部分贷款，银行就要进行干预。
这种干预包括：
命令企业调整或改变经营方针；迫使企业提交一部分股票给银行作为抵押，使银行对企业的所有权取得部分控制；解除企业高级领导人职务，由银行派人担任董事长或总经理。
此外，如果接受贷款的企业濒于破产，银行可以决定它的存亡。
33、相对控股是指母公司对子公司（）
（A）持有少量股份（B）持有少于100％
（C）持股比例在1／3—1／2之间（D）持股未达50％
解析：
CP38
企业集团具有多层次结构。
企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团公司或集团母公司。
集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。
企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。
第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。
控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。
第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
以此类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。
根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。
但20世纪90年代以来，我国的一些企业集团成员企业向核心企业参股，成为核心企业的股东。
一些企业集团的核心企业在进行公司化改造时优先吸收成员企业的资金人股，使它成为核心企业的股东。
企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。
它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。
控股分为绝对控股与相对控股。
绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50％；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30％的企业就被称为集团控股成员企业。
企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。
协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。
它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。
总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
34、（）过程将自上而下和自下而上的方式结合起来制定人力资源战略
（A）双向规则（B）并列并联
（C）单行制定（D）循序制定
解析：
AP80
制定人力资本战略的基本方法
制定人力资本战略常用的方法有：
双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。
1．双向规划过程
与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。
管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团总体战略目标达成一致意见的方式一样。
自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。
一般要有一个反复评价的过程，在这个过程中，修改各成员企业和下属单位的计划，直至这些计划都能适合企业集团总体战略规划的目标和要求为止。
同时，可能调整和重新确定整个企业集团的战略目标和计划。
自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。
它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。
它要求每个成员企业和部门首先明确本部门人力资本全局性战略问题；然后对这些关键问题进行具体的分析、预测和评价，考虑这些问题的范围、影响以及可能的解决方案；最后挑选和采纳具体的行动计划。
在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以采取自上而下
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