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领导行为理论交换型和变革型领导行为
领导行为理论：
交换型和变革型领导行为
一、问题的提出
领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：
K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
二、基本假设、理论框架与主要特征
1．交换型领导行为理论
在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。
交换型领导行为理论的基本假设就是：
领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。
该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。
其主要特征为：
（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：
向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。
所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。
Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingentrewardleadership）和例外管理（managementbyexception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。
所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。
主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。
同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。
领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。
～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。
当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。
20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。
交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。
这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。
2．变革型领导行为理论
变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。
该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。
变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
其主要特征为：
（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。
根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。
Bass＆Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：
（l）理想影响力（idealizedinfluence）。
指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；
（2）鼓励性激励（inspirationalmotivation）。
指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectualstimulation）。
指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallizedconsideration）。
指领导者仔细倾听并关注员工的需求。
我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。
研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。
由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。
区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。
Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。
变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。
在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：
遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。
变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。
三、两种领导行为对员工的影响
1．交换型领导行为对员工的影响
变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。
通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。
许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：
（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；
（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。
如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。
以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：
一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。
有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。
有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。
主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。
很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。
但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。
从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。
2．变革型领导行为对员工的影响
有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。
事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。
作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。
也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。
从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。
Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。
由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。
Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。
而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。
3．变革型领导行为的权变适用性
情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。
存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。
因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。
有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：
（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。
准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；
（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。
四、领导行为研究的发展趋势
交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。
我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：
1．进一步修订变革型领导行为量表
过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。
2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。
3．探索变革型领导行为的多理论框架层次
以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。
4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系
领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。
到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：
工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。
总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。
关于科技创新和实施中国名牌发展战略的几个问题
目前，我国经济总量位居世界第七，但是我们的国际竞争力还很差，世界排名非常靠后。
提高我国的国际竞争力，必须依靠科技创新，靠一批高质量的世界级的名牌产品。
小平同志指出：
“我们应该有自己的拳头产品，创造出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负。
”江主席题词：
“立民族志气，创世界名牌。
”江主席同时指出，创新是一个民族进步的灵魂。
当今世界的综合国力竞争，归根到底是科技实力的竞争。
我国要在日趋激烈的国际竞争中掌握主动，必须大大提高科技创新的能力。
这是关系中华民族发展的大战略。
如果不抓紧提高自主创新的能力，我们就会始终处于被动的地位。
必须坚持创新、创新、再创新。
对于一个名牌产品来说，质量是最重要的问题。
中国名牌战略推进委员会的成立，就是要通过对名牌的推动，去促进企业的技术开发、技术改造、技术创新和技术进步，提高产品的质量和市场竞争力，从而总体上提高我国工业经济的国际竞争力。
二，名牌和名牌战略的实质是什么？
当前，我国名牌的界定可以考虑以下几方面：
1，名牌的品牌是经过正式登记注册的商标或商号。
2，名牌必须为消费者所熟悉，具有较高的知名度、美誉度和指名度。
3，产品质量或服务质量有相应的标准予以保证。
4，产品具有一定的市场占有率，能取得良好的经济效益和社会效益。
5，名牌产品给人的“心理利益”大于非名牌产品或服务。
6，名牌具有超常的产权价值和调整企业产品结构的功能。
7，名牌具有公众肯定倾向依据和权威机构正式认可的特征
名牌是产品与商标的统一体，名牌依附产品而生存。
名牌是众所周知、久负盛名的产品，其内涵广阔而深刻。
名牌是企业经济效益的重要源泉，是一种知识产权，在消费者的眼光日趋集中于名牌的今天，名牌产品比一般的商品更易开拓市场和占领市场，在市场交换中，可以获得比一般商品更多的利益。
名牌是企业社会效益的广泛外延。
一个名牌往往使一个企业名声大振而成为名牌企业，名牌甚至是一个国家、一个民族实力的重要表征。
它标志着一个国家的经济水平，代表一个国家的先进生产力，它不仅可以带动一个企业的发展，同样可以带动整个国家经济的腾飞。
名牌战略是指行为主体谋求长远利益，从全局出发，根据自身特点及名牌形成的普遍客观规律，综合分析各种相关因素而制定具有竞争意识的发展名牌事业的一种长远的总体规划。
这一战略具有企业主体性、全局性、长期性和纲要性的特点。
名牌战略的实施是一项复杂的系统工程，包括名牌观念的树立，名牌产品的开发和推广，名牌形象的创立，名牌的进一步发展、巩固和保护等几个重要环节，其中名牌产品的开发是名牌战略的核心和名牌战略步骤的龙头，更为重要的是整个名牌战略的工作重点是质量运筹。
企业名牌战略是指企业为提高市场竞争力和经济效益而对名牌的创立与发展所进行的周密策划、设计及其落实过程。
在市场经济特别是当今买方市场业已形成的条件下，企业要想在竞争中取胜，必须实施名牌战略。
三，政府、行业协会、企业与科技创新名牌战略的关系怎样？
朱镕基总理2001年到质检总局现场办公时说：
质检系统要注意培育名牌产品，采取切实措施，扶持国内一些大企业、大集团优质产品的出口。
创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，需要政府、协会和企业的共同努力。
国家积极推动我国名牌发展战略，对国产名牌产品和名牌企业给予必要的保护，要用法律、经济、行政的手段整顿市场秩序，积极创造符合WTO贸易规则的市场环境，制定相关的政策，加大扶持力度，帮助企业参与国际竞争。
国家在法律上保护名牌，维护名牌企业的合法权利，严厉打击假冒名牌的不法行为。
创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，更重要的是企业自身的艰苦努力，立足市场需求，强化研究开发，强化质量管理，不断提高产品质量。
创造中国名牌，特别是创造中国的世界名牌，还要充分发挥工业行业协会力量。
随着社会主义市场经济的不断完善，工业行业协会必将发挥越来越重要的作用。
要把“以技术创新为动力，促进工业结构升级，提高国际竞争力”，作为一项重中之重工作来抓。
行业协会要积极组织全社会力量，帮助企业大力开展科技创新，加强质量管理，提高产品质量，实施名牌战略，提高国际竞争力，为我国的企业打入国际市场做好各种服务。
四，中国名牌战略推进委员会是什么样的组织？
如何开展工作？
中国名牌战略推进委员会，是由政府支持和监督的，由社会工业经济中介组织实施的，推动名牌战略的全国最高组织。
该委员会由有关政府官员、科技专家、新闻媒体和社会中介组织等各方面的人士组成。
该委员会将充分发挥中国工业经济联合会和行业协会等中介组织的优势和作用，大力推进我国名牌战略的实施。
国家质检总局已经制订一套评价中国名牌的规定，将严格按规定办事。
要求政府、社会和媒体都要加强监督，确保公正性和公开性。
推进名牌战略要体现在以下几个方面：
一是要号召全国人民特别是所有企业积极参与，使企业从上到下要有一个强烈的质量意识和名牌意识；二是要有一个科学的办法，要使我国的名牌有可持续性；三是要在全国大力推动科技创新活动。
瞄准世界科技的发展，占领科技新高地，领导科技进步新潮流，推动科学技术的不断进步；这一点是最重要的。
名牌产品是创出来的，不是评出来的，重要的是要得到市场认可，得到社会认同。
对名牌产品除给予称号外，还要给予坚决的保护，中国名牌产品在有效期内，按国家《产品免于质量监督检验管理办法》的规定，自动享受免检产品的待遇，自动列入打击假冒、保护名优活动中的重点保护范围。
五，这次名牌战略推进工作与过去质量奖有何不同？
20世纪80年代，原国家经委曾组织过全国的名牌产品（金牌、银牌）评选工作，受到全国工业经济界和全国人民的欢迎和重视，对提高我国科学技术水平、提高工业产品质量、更好地满足全社会和全体人民日益提高的物质文化需要，起到了很好的积极作用。
在这项工作中，由于缺乏经验和注意不够，也产生了一些不正之风的副作用。
但总的看，主流还是好的，是应该充分肯定的。
我们不能因噎废食，应当认真总结经验，扬长避短，开拓前进，在新世纪里，顺应新形势，采用新方式，跨上新高度，做出新贡献。
名牌具有四个评价和判断标准：
一是知名度，即记住并识别该品牌的消费者数量；二是接受率，即购买者对该品牌的认同概率；三是喜爱度，即购买者有意识地、执意地购买该品牌的人次数；四是忠诚度，即购买者重复购买、向他人推荐该品牌商品的持续程度。
企业实施名牌战略，必须确立名牌是企业、产品与商标三者统一体的辩证理念，全面地认识名牌内涵，指导创立名牌。
这次名牌战略推进工作与过去质量奖评定工作既有共性也有特性。
最重要的特性是，这次名牌战略推进工作的主要目的，不是单纯为评名牌，而是要在我国工业经济领域，全面推动科技创新，调整提升产业结构，大大提高国际竞争力。
这次名牌战略推进工作，特别强调全球市场的竞争，要着眼于培育和创造中国的世界名牌。
这次名牌战略推进工作，还要约法三章，坚决彻底全部干净地消灭不正之风。
要加强社会监督，谁有不正之风，谁就不能担任委员；哪里有不正之风，哪里就不能评选名牌。
六，在推进名牌战略时，如何对待高新技术产业和传统产业？
科技高新化，以信息科技和生命科技为核心的现代科学技术给人类社会的发展提供了新的强大动力。
科技高新化有两个方面，一是要大力发展高新技术；二是要用高新技术改造传统工业，用电子信息技术改造整个国民经济。
二者不可偏废，后者更现实更重要。
一方面要鼓励支持企业增强科技创新能力，努力发展高新技术产业，增大产品的科技含量，提高产品质量，实现高新技术产业化；另一方面在加快产业结构调整的同时，要继续发挥我国人力资源丰富、劳动力成本较低的优势，努力发展技术含量较高的劳动密集型产业以及高新技术产业中的劳动密集型生产环节。
我们在推进名牌战略时，要特别重视这些问题。
科技创新和名牌战略是一个新课题，也是一个永恒的大课题。
在实施科技创新和名牌战略的实践过程中，还会出现很多新问题，新思考。
通过实践、认识，再实践、再认识，不断实践，不断认识，不断提高，对这些问题的认识，将会逐步得到解决和升华。
课程导读：
多年以来，人们总是在寻找一种“万能”的领导方式，但终是一无所获；“作为一名情境领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能”
情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（LifeCycleTheory），即此理论深信：
领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果--而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者
事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，
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