绩效管理实施障碍及对策.docx
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绩效管理实施障碍及对策
第四章绩效管理实施障碍及对策
1绩效管理实施的影响因素
1.1中国传统文化影响
在绩效管理实践中，我们经常感受到在欧美企业很容易实施的方案到中国后就会有问题，最终总是“雷声大雨点小”，实施起来很困难，也很难真正产生成效。
难道中国企业就天生根基太浅、资质太差，接受不了太高深的东西？
还是这些先进的管理工具本身就存在难以回避的问题？
我们认为，一种先进的理论被创造出来之后，要解决两个问题：
一是逻辑先进性问题，二是具体适用性问题。
绩效管理的逻辑条理和先进性毋庸置疑，但它是以西方社会的人性假设和社会秩序特征为基础逐渐发展起来的，虽然也经过了对管理共性的提炼过程，但最终还是具有局限性的。
中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。
中国社会具有5000年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别。
西方社会讲究的是契约文化，讲究白纸黑字的契约约束；而中国则是典型的伦理文化，讲究人与人的关系和交情。
因此，在这样的文化背景下，不同民族与地域的管理行为就会产生明显的差别性特征。
西方人的管理重视理性分析和精确管理，如同齿轮一样环环相扣，重规则而轻情面，讲究公平竞争、优胜劣汰、个人主义；而中国人的管理则重视情感与权变，重视人际关系的微妙与协调，重情面而轻规则，讲究中庸之道、和谐自然、集体主义。
以最近发生的一桩交通事故案件为例，李先生是天津郊县一家经营建材的个体老板，他在一次驾驶私家车去上班的路上，与违反交通规则横穿公路的张女士相撞。
交警经事故责任鉴定，认为张女士应当负全部交通事故责任，虽然她在事故中因撞伤了自己的肋骨而住院疗养了一个月，属于受害方。
张女士本身就有点儿精神问题，加上这件事令她越想越生气，居然出院一个月后在家自杀身亡了。
于是，张女士的家人将李先生告上法庭，要求李先生赔偿他们的全部损失。
法院经过审理认为，虽然李先生不是张女士自杀的直接责任人，且交通事故与自杀也没有直接的必然联系，但出于人道主义和同情，李先生应当赔偿一部分损失，最终双方经过协商妥善解决了问题。
从这起案件可以看出，在中国社会中，人情的作用不可忽视。
如果这起案件发生在欧美，很可能最终会判定李先生胜诉，至于赔偿不赔偿完全是李先生个人的事情，与法院的判决无关。
在西方，人情关系在问题处理中的作用很小，人们依据更多的是规则与制度标准；而在中国，在处理同一事情时往往会出现不同的处理结果，这主要是因为受到了不同利益方的人情关系影响。
因为中国社会的特殊文化特征，造成了中国企业内部管理中的一些奇特现象。
据有关调查统计，在跳槽的员工中，最主要的离职原因是与上级主管或同事处不好关系，而不是因为能力不足或者职业发展等其他原因。
在中国的企业里，工作是否能有效开展往往与员工之间的关系好坏有关，而不仅仅与自身能力有关。
如果关系不好，人家就不跟你配合；而同事之间是否有感情，最主要的判定标准就是在执行管理制度时是否打折扣。
因此，中国企业在具体实施绩效管理方案时，“温良恭俭让”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“坏人”，这就很容易使绩效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企业科学的成分更大，但在中国则具有较高的艺术成分在内。
它不仅受到管理者的个人魅力、管理风格和价值取向影响，也受到被管理者的个人修养、价值观及个性特征影响。
传统文化对于企业员工的影响是潜移默化和根深蒂固的，在实施绩效管理的过程中，必须充分考虑管理者与被管理者的文化特征，在科学、理性的基础上适当地融入管理艺术，克服其中的消极因素影响。
1.2企业发展阶段因素
企业的发展阶段一般包括创业期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的发展阶段具有不同的组织特征。
一个企业所处的发展阶段不同，在实施绩效管理时所采取的相应策略和方法也应当有所变化。
企业要实施绩效管理，首先要认清目前所处的发展阶段。
在创业期，因为各种资源有限以及极大的生存压力，企业必然会采取业务导向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在工作上接触很多，所以完全没必要设计复杂的绩效管理系统。
存在绩效管理需求并最终实施绩效管理的中国企业，往往处于企业发展的高速成长阶段到成熟阶段之间的转折期，这一时期的特征就是：
企业一方面仍然因为发展的惯性在高速成长，另一方面却因为发展速度的减缓而产生规范管理的压力。
因为市场竞争的日益加剧，此时要提高企业的效率就必须提高企业的规范管理程度，原来不曾仔细考虑的企业内部规范需求，也逐渐变得紧迫起来。
因此，企业在这个发展阶段往往面临双重压力，一方面要重视短期的经营以保证当前的生存，另一方面还要开始重视内部的规范管理以保证将来的生存。
因为处于双重压力之下，“两手都要抓”，所以处于转折期的企业往往显得比较脆弱，这就需要在实施绩效管理方案时掌握好平衡，拿捏好管理变革的分寸，绝不能大刀阔斧地搞改革，幻想一步到位。
中国三十年来改革开放的经验证明，在中国这块土地上，激进式改革往往是“欲速则不达”的，渐进式改革则往往能顺利推行并达到改革的目的。
在实施绩效管理过程中，中国企业的一个突出问题在于：
不管不顾企业本身所处的发展阶段，总想“一口吃成个胖子”，盲目向管理规范的企业看齐，幻想通过理想状态下才能实施的绩效管理方案，解决特定发展阶段必须面对的问题。
事实上，盲目照搬国外引进的先进方法本身就存在问题，比如标杆研究，是不是行业标杆的做法就是企业应当参照的标准呢？
这需要具体问题具体分析——企业本身的资源、能力和背景都是不一样的。
这就有如同样一副药，用在对药物不过敏的病人身上就能药到病除，而用在对药物过敏的病人身上则可能会加重病情，起到完全相反的作用。
1.3企业发展历史因素
古人说：
“历史是一面镜子。
”在企业的发展历程中，不同企业都有各自独特的发展历史。
计划实施绩效管理的企业，一般都具有较长时期的历史沉淀。
在企业历史沉淀过程中，有些历史沉淀为精华，有些历史则沉淀为渣滓。
一个企业就是一个有机体，通过梳理这些历史因素，将其中的精华提炼出来继续发挥作用，并采取适当的形式继续保留；将其中的渣滓完全抛弃，或者将其深埋起来，最终达到净化肌体的目的，为进一步实施绩效管理提升扫清道路。
比较遗憾的是，我们在做绩效管理咨询的过程中，经常会发现企业在自己实施绩效管理时走极端，要么绕来绕去绕不出某些企业历史因素的小圈圈，导致绩效管理最终流于形式；要么干脆将企业历史因素一刀斩断，导致大多数人反对而难以继续推行。
比如一位民营企业的老板，在创业成功之后，看到不少老员工不思进取、跟不上企业发展步伐，于是想通过“鲶鱼效应”触动一些老员工，使他们的状态由懈怠转变为积极主动，便请咨询公司做了一套绩效管理变革方案，其中还涉及到竞聘上岗。
在实施竞聘上岗时，老板宣布所有管理岗位都要实行，结果几个跟随他创业十几年的元老都面临着下岗降薪的命运，于是他们联合起来坚决反对实施管理变革方案，最终导致项目实施流产。
其实，企业在实施绩效管理方案时，完全可以事先评估一下企业历史因素的影响，针对可能出现的问题做出具体的应对措施预案，以消除一些企业历史因素对管理变革的消极影响。
1.4企业的组织体系
在实施绩效管理时，企业的组织体系是否健全对于最终能否成功具有很大影响。
企业的组织体系健全是指企业内部的组织结构清晰，流程管理规范有序，员工职责明确。
如果企业的组织体系不稳定，就会割裂绩效管理过程的连续性。
如果决策层、经营层和执行层的职责划分不清晰或者时常越位管理，那么企业内部的权力就会失衡，运行体系就会紊乱，员工也会无所适从，必然造成责任不清、责任感丧失和员工互相推卸责任的情况，导致绩效管理制定的标准不适用，无法做到客观评价，绩效管理最终失去了其应有的意义和作用。
因此，企业在具体应用绩效管理方案时，首先需要仔细评估自身目前的组织体系状况，只有在企业的组织结构清晰、运作流程与分工职责明确的前提下，绩效管理的考核指标才能具体落实下去，才能真正应用绩效考核提高整个组织的绩效水平。
如果企业目前的组织体系还处于比较混乱的状态，管理流程和岗位职责存在不够明确的状况，那么贸然实施绩效管理就存在较大风险，因为实施绩效管理不可能改变组织体系中不规范的状况，反而可能因组织体系不健全而导致绩效管理失败。
比如一家企业实行的是职能制组织结构体系，组织结构比较稳定，按职能划分的部门职责也比较明确，同时也按照部门职责严格规定了个人在岗位上应当承担的责任。
但在具体业务运作中，该企业总是市场反应迟缓，出现问题后各部门互相推诿责任，尤其是在部门之间的模糊之处（即位于部门界面上的责任），没有部门和个人愿意负责，考核谁都觉得委屈，这就属于组织体系不健全的地方——只规定了岗位责任，而没有相应的流程责任。
必须通过梳理和健全企业的各种流程，才具备实施绩效管理的前提。
1.5企业文化氛围
企业都是由人组成的，从企业创立到发展成熟期间，一旦人们在工作中形成了一种行为习惯（即企业文化），再想去改变是非常不容易的，这就是管理变革的难点所在。
究其本源，就是人们普遍都有“江山易改，本性难移”的特性。
而对企业来说，进行绩效管理就意味着要进行管理变革，改变人们原有的各种行为习惯；再加上利益的重新分配，原有的既得利益者会借助人们原来固有的行为习惯，来阻止变革的施行。
绩效管理方案中要改变的方面越多，影响的面就越大，受到影响的人就越多，而参与抵制的人也会越多；利益的变动越大，失去利益的人们反抗就会越激烈。
如果大家都是明着反对的，还比较好办一些；如果都是暗地里抵制，用企业的损失去抗争，逼迫老板收回变革的决定，那么变革就很容易流产，因为老板不可能大面积换人，而实施绩效管理最终还是要靠手下这些员工。
一个企业的绩效管理体系要想得以有效运行，必须有一种“业绩导向”的企业文化氛围。
它注重绩效，能把有关“人”的各项决定向组织中的每个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，这样绩效管理方案推行起来就会顺畅许多。
而中国企业（尤其是国企）目前的普遍现状多是“你好我好大家好”的“平均主义文化”，谁也不愿意承认自己能力比别人差或者比别人强，毕竟低头不见抬头见，大家还是以处好同事关系为第一要务。
有关“业绩导向文化”和“平均主义文化”的不同点由表4-1所示。
表4-1业绩导向文化与平均主义文化的差别
那么，企业的价值观到底是推崇公平竞争原则，还是坚持平均主义呢？
现实中，所有的企业文化多少都融合了这两大文化因素，体现了“论功行赏”与“大家共享”之间的矛盾对立。
在某薪酬绩效管理项目过程中，我们的绩效管理项目组就深刻体验到了企业文化对绩效管理方案的影响。
由于该企业是国企性质，并处于特殊行业范畴，在激励个人还是激励团队两者之间的平衡上，我们最终选择了倾向后者。
于是，绩效管理方案经反复讨论修改之后，着重强调了淡化矛盾和维持内部平衡因素，对于个人的激励作用则做了一定削弱。
由此可见，企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的作用。
如果忽略了企业文化的作用，那么管理方案的出台与实施只能导致目标与实际效果偏离甚至背道而驰。
只有深刻理解和把握企业文化特征，才能制定出切合企业实际情况的绩效管理方案；只有这样的方案才能最终实施下去，而不是被束之高阁。
1.6企业员工成熟度
企业员工的成熟度对于绩效管理变革来说也具有重要影响，因为企业员工是绩效管理的具体执行者，既是绩效被考核者，有时又是绩效考核者。
企业员工的成熟度包括管理者（尤其是中层管理者）的能力素质、普通员工的基本素质、心态及自我学习能力等因素。
1.6.1管理者的成熟度
企业实施绩效管理对管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠传统的行政命令进行管理，而是作为教练员的角色对员工进行管理。
管理者要与员工一起制定计划和目标，不断对员工进行观察，分析、发掘企业运营中存在的问题，与员工进行持续沟通，并对员工做出绩效考核，反馈、帮助员工改进绩效。
管理者与员工的关系不再是生硬的上下级关系，而是利益联结在一起的合作伙伴关系。
因此，管理者要掌握各种管理技巧和方法工具，才能具备指导和帮助员工改善绩效的能力，从而实现组织的整体目标。
同时，管理者还必须愿意去实现这种角色的转变，对于中国的管理者来说，还要努力克服传统文化中一些消极因素的影响，在对员工进行绩效管理的过程中努力做到客观、公正。
有关管理者的能力对管理变革的影响方面，有一个很好的例子：
上世纪八十年代末，某咨询公司曾经为联想集团做过咨询项目，建议联想集团适应当时业务发展的方向要求，采取事业部制的组织管控模式。
当时，联想集团总裁柳传志在看了这个方案后，并没有马上实施事业部制的组织管控模式，他跟手下的干部说：
“我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和经验，需要学习又要抗很重的经营任务，能力提升赶不上业务发展。
事业部制的组织管控模式是要求分权管理，下放权力，对总经理的素质和管理能力的要求很高，他要具备管理人、财、物和产、供、销的综合运营能力，我们现在的干部还不行。
根据现有资源能力情况，打个比喻，我们公司是辆马车，如果让许多不具备辨别方向的辕马自由选择方向，那么这些辕马们就会各行其是，各奔不同的方向，这辆车就会被扯裂，难以前行。
如果我们由具有辨别方向能力的车把式指挥，来决定行进的方向，那么所有的辕马就会只顾拉车，我们这辆车就会飞快地奔向目的地。
”于是，联想集团趁开展这次咨询项目的机会，结合企业自身的实际情况，总结、提炼出了“大船结构”的管理模式，并加以推行。
这是基于当时企业管理者素质的实际情况，采取的集中管理控制模式，因而才保证了联想集团的高速发展。
等到像杨元庆、郭为这样的一批年轻人逐渐成熟并走上了部门领导岗位之后，联想集团才开始实施事业部制的组织管控模式，并促进了集团的进一步发展。
由此可见，管理者的素质对于实施管理变革是非常重要的。
1.6.2普通员工成熟度
绩效管理最终要通过普通员工的绩效改善来实现企业整体绩效的改善和目标的达成，因此普通员工的成熟度对于管理变革能否成功具有重要影响。
从整体来看，由于中国的特殊发展模式和环境，整个社会的心态显得比较浮躁，这影响到了员工成熟度的进步。
这一点尤其反映在普通员工对待绩效管理的矛盾心理上。
一方面，如果员工真正理解绩效管理的内涵，并能感觉到绩效管理过程的公平公正性，员工是愿意实施绩效管理的；而另一方面，一旦因为不理解或涉及自身利益的可能损失，员工就想退回到安全状态，那就是抵制绩效管理的实施。
员工的成熟度主要反映在员工对于管理变革的接受度，对于绩效管理的执行力方面，以及员工的自我学习能力方面。
从员工的年龄结构来讲，年轻员工由于可塑性强，对于变革的接受度要高一些，更愿意通过扎实的绩效管理来提高自己的能力；而年龄较大的员工因为工作习惯的惯性更大一些，自我学习能力较差，所以显得更加保守一些。
从员工的学历结构来讲，高学历的知识性员工对于管理变革的接受度高，执行力较强，自我学习能力和动力也都很强。
从员工的个人能力素质来讲，个人能力素质越强，越敢于接受挑战，越容易接受管理变革和绩效管理的实施。
员工的成熟度也反映在对于自身惰性的克服方面。
惰性是人类的天性，对于实施绩效管理的企业来说，在工作中员工多多少少都存在惰性问题。
但是，对于成熟度较高的员工来说，他们更容易接受变革的思想并克服自己的惰性问题；而成熟度较低的员工，则较难克服自己的惰性问题。
在一个企业中，必然存在着既得利益者，他们因为惰性问题只想停留在安全区，任何变革在他们眼中都可能会损害到自己的利益，因此对于变革进行抵制是他们的自然反应。
如果员工成熟度高的话，这些既得利益者也会逐渐认识到，只有接受变革把企业的业绩搞好，才能有个人利益的保证。
因此，管理者素质和员工的成熟度与绩效管理方案之间有一个匹配问题。
较高的管理者素质和员工成熟度可以为企业实施绩效管理提供有力的支撑，可以接受较为激进的绩效管理方案的实施；而较低的管理者素质和员工成熟度，则只能实施较为缓和的绩效管理方案，甚至暂缓实施。
2绩效管理实施典型问题研讨
中国企业在实施绩效管理的过程中，总是遇到这样或那样的问题。
下面是我们在咨询过程中遇到的一些较为典型的问题，总结出来，希望能够为读者提供一些帮助。
2.1目标制定缺乏员工参与和承诺
场景1：
H企业销售部张部长在管理方面一向都比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。
等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不是很熟悉，所以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到什么资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。
问题分析：
这是典型的行政命令式目标直接下达，没有经过员工认同并签订绩效合约。
在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。
许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。
另外，在中国的一些企业里，上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。
管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。
其实质却是压而不服，一方认同，另一方不认同；管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。
如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。
绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。
管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。
就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。
员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩也不是凭空而来，而是员工积极配合、双方共同努力的结果。
绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。
帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标，已不再是管理者的一份额外负担，也不是一种浪费时间的活动，而是管理者的自愿行为。
管理者与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效目标的同时也就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责的同时也是管理者对自己负责。
与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。
通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致：
企业的整体目标是什么？
为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？
为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作？
这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格？
对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么？
为什么要去做这些工作？
什么时间能完成这些工作？
为完成这些工作，需要得到哪些资源支持？
需要提高哪些具体的知识和技能？
应该得到什么样的培训？
完成目标后有什么奖惩措施？
某些情形下，在绩效管理实施中也会出现“以钱施压，强行控制”的现象。
老板有时会将激励当作一种控制手段，剥夺下属的自主权。
就像在一些富裕家庭中，家长为了按照他们的意愿去规范孩子的行为，总是利用激励手段，蛮横地将自己的意愿强加到孩子身上，不让孩子按照自己的喜好和能力去做出决定。
如果双方在具体的工作意向上不能达成共识，那么激励就会变得居心叵测，令人作呕。
即便这种激励薪酬颇具诱惑力，但往往也是曲解的，是不符合具体情况的。
因此，管理者必须通过目标认同管理，与员工就目标达成共识，否则，就会产生这样一种现象：
一方觉得是一种不错的激励方案，而在另一方眼里却认为是一种苦役。
如果管理者过于粗枝大叶或者简单专制，而忽略了绩效管理的主要目的，那么将削弱绩效管理的积极作用，并最终使自己一无所获。
2.2绩效目标过于刚性
场景2：
L公司是做某种特殊环卫设备的，过去连续8年以年均100%的速度实现了销售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的“老大”地位。
原计划趁着北京奥运会场馆采购实现5000万的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人，将生产能力提高到原来的2倍。
但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标额还不到原来的一半。
雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次级贷款危机演变为金融危机甚至是整体性经济危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现。
按照年初拟定的考核方案，年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司里人心惶惶。
关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：
公司的绩效管理是年初刚进行的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，今年的绩效管理就会白做了……
问题分析：
这个场景就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。
企业实施绩效管理固然需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化，有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是一直观望。
由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的应该是员工绩效目标的调整。
在制定员工的绩效目标时，往往会略高于他们的实际能力，需要让员工“跳一跳”才能够得着，所以难免在目标实现过程中会出现一些困难、障碍和挫折。
但如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，那么就一定要及时调整原定的绩效目标。
绩效目标需要具有权威性，一经确定就不应该随便更改，否则会让员工无所适从；但由于外部环境的变化，在内部条件不具备的情况下，就应该及时调整绩效目标。
许多企业的目标就像场景中的L公司一样，不管外部环境如何变化，我自“岿然不动”，这样的绩效目标其实已经失去任何意义了。
因此，绩效目标必须根据形势的变化及时调整。
市场的需求点是什么，客户的要求和偏好是什么，都必须在目标中得到及时的体现。
企业的侧重点是什么，未来会发生什么变化，都需要及时进行增减。
在目标调整过程中，不仅要及时调整绩效考核指标，评估标准、指标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
比如，如果企业某段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入下一阶段的考核指标；如果某一阶段员工的市场分析报告不过关，就可以加大这个指标的考核权重；如果客户服务出现比较大的问题，那么就需要把这项指标的权重适当加大或者修改这项指标的评分标准。
当然，企业绩效目标的调整是不能随意的，它必须具备一定的前提条件方可进行。
一般来说，当环境变化并且对企业产生长期性影响时，才需要进行目标调整。
这些变化主要包括以下方面：
（1）外部环境的重大变化：
由于环境的重大变化，致使原定目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜再继续实施；由于环境条件的变化，导致原定目标本身已失去其意义。
（2）企业内部的重大变化：
目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对原定目标进行修改；由于受到其他部门较大影响导致有关部门目标不能顺利完成，也应考虑对目标进行必要
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