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管理学作业

论制度管理与人性化管理的异同与结合

班级：

国贸学院班

姓名：

学号：

20

论制度管理与人性化管理的异同与结合

制度化管理和人性化管理是企业里的一对立统一的关系，也是企业的二大命脉，二者缺一不可。

企业有经营就需要人，企业没有经营就不需要人，企业没有项目或者没有人都不能成为企业。

阴阳是相互对立和统一的，这就是企业的管理过程。

制度化管理和人性化管理相作用相结合就是企业的管理过程。

企业管理最难学到最难掌握的地方就是制度化管理和人性化管理的辩证与结合。

制度化管理和人性化管理相作用相结合才能实现企业目标，创造企业效益。

企业目标和企业效益是制度化管理和人性化管理相作用相结合的产物。

例如，相同的行业相似的规模，一家企业的制度用到另一家企业则难以贯彻执行，这就是一个缺乏对应的人性化管理体系造成的。

例如，一个空降兵到一个企业里不能发挥有效的作用，我们说是水土不服，其实还是一个强化制度化管理，淡化人性化管理的结果。

阴阳失调，效果必差。

我们也常常听到一些企业讲人性化管理，但是没有见到人性化管理的体系也没有听到过人性化管理与制度化管理相作用相结合的说法。

只听到过以人为本就是人性化管理，但是以人的什么为本，以人为本的元素和内容都有哪些，不得而知。

这就造成了许多企业难于形成人性化管理体系的根本原因，也造成了企业文化难于生根发芽真正形成的原因。

既然制度化管理和人性化管理相作用相结合才能实现企业目标，创造企业效益。

那么制度化管理与人性化管理的特征和区别是什么？

二者怎么相作用相结合？

制度化管理和人性化管理是通过管理者和领导者的职能来完成的。

制度化管理是刚性管理，管理的对象是事务。

制度化管理要能够掌握事务的现状和趋势，用事务的规律和标准制定并且理顺：

“事务——管理者——效果”这条线，设计其流程和节点，编制其计划和要求。

管理者的职能要能够体现制度化管理的刚性和原则：

明确企业目标和项目，针对企业目标和项目分解任务，设计岗位，用专业的手段制定科学的流程，对每个环节规定标准和要求。

例如：

管理者要制定企业的组织架构图，制定岗位职责，制定事的标准和做事的流程，制定计划，制定预算，制定成本。

人性化管理是柔性管理，管理的对象是人。

人性化管理要能够遵循人的特征和愿望，用人性的规律和需求制定并且理顺：

“人员——领导者——愿望”这条线，做好“引到、哄到、推到”让大家“上道”的工作，这里的“道”就是企业通往目标的途径，也是管理者制定的那一条线，“事务——管理者——效果”。

领导者的职能要能够体现人性化管理的柔性和准则：

尊重人的特征，用人所长，补人不足，领人进步，推人超越。

例如：

以人的特点、素质、能力给以定位，树立其个人的目标，设计其职业的上升通道，利用企业平台和企业目标及执行任务的过程提升其个人的能力，实现其个人的价值和愿望。

提倡个人的小我和企业的大我融在一起，个人的目标和企业的目标融在一起，个人的愿望和企业的远景融在一起，个人的追求能够在企业里实现。

制度化管理和人性化管理，二者的作用和结合是通过既是管理者也是领导者来完成的。

例如，总经理、总监、部门经理这些角色来实现企业制度化管理和人性化管理的作用和结合。

企业里的总经理、总监、部门经理这些角色如果不清楚“人员——领导者——愿望”这条线的原理和规律，就会在管理过程中遇到来自人方面的阻力，造成执行力下降，降低工作效率。

企业里的总经理、总监、部门经理这些角色如果不善于把两条线相作用相结合，那么就不能在管理创新方面发挥作用了。

理解制度化管理和人性化管理是企业里的一对阴阳关系，二者缺一不可；掌握这对阴阳关系相作用相结合的原理，看到阴阳相作用相结合的结果，将会成为企业管理上的智者。

管理到底需要人性化，还是需要制度化？

看似二者很矛盾，但二者却正如阴阳相生，需审时度势，掌握平衡。

好的制度是建立在人性化基础之上的制度，否则难以推行；人性化管理也从来不能脱离制度而独立存在，否则难免失控。

二者是辩证统一的关系。

毫无疑问，管理当然要以人为本，但这并不意味着人性化管理就是人情化管理，甚至任性化管理。

换句话说，员工不能将企业的人性化关怀视为消极怠工甚至逃避责任的避风港。

所以，制度的完善始终是人性化管理的基础。

其实制定制度就是为了创造一个公平的企业环境，这本身也体现了人性化的一面。

但制定制度的初衷不能是一味管制，以便于“管人”为上，而应该是激励员工奋进、鼓励员工创新，从而使企业高效运转，并能在复杂的市场环境中灵活变通，最终实现员工和企业的共进共赢。

我们在实际管理工作中经常会面临人性化和制度化之间的矛盾冲突，什么时候应该坚持原则，什么情况下应该运用灵活性？

在工作中怎样才能做到既坚持原则又不失灵活性？

有什么工作技巧，如何自我提升？

”

类似的困惑和疑问，是经常会被企业管理者们问到的问题。

而这个问题的本质是：

从管理者和管理对象两个维度来认识管理的本源，领导者应注重团队型管理。

如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先要从两个角度了解问题的本质：

一、从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；二、从管理的对象和工作性质上看，是如何处理“人”和“事”之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人和事的关心。

其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个角度来研究和分析领导行为的。

管理方格理论从“关心人员”和“关心工作”两个角度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：

（1）贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；

（2）权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；（3）乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；（5）团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。

在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。

没有原则的灵活叫圆滑，没有灵活的坚持原则叫僵化；偏执于理性叫冷酷无情，一切都讲人性和感情叫没有职守。

那么，在面对实际工作和解决管理问题时，如何平衡它们之间的关系，恰当运用自己的工作技巧呢？

依据对以上问题的本质分析，管理者需要修炼以下解决问题的思维技巧：

以“对人的关心”为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。

人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，“人的问题要求人性地解决”，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。

以人为中心的工作须遵循的工作准则是：

（1）明确工作角色和工作职能。

工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。

（2）增进工作关系的和谐；（3）增进员工的职业幸福感。

以“对事情的关心”为主的工作，必须坚持理性和原则性。

以事为中心的工作应遵循的工作准则是：

（1）目标有效；

（2）方法有效；（3）执行有效。

管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出了管理者的五项有效性修炼：

时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，这五个有效性既是对“做人”的修炼，也是对“做事”的修炼。

处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理技巧和领导艺术。

管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。

认清管理本质，以人为本，在团队建设、绩效管理以及社会管理中要善于把握感性和理性。

在团队建设中团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以“人”和“关系”为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。

而在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以“事情”和“工作”为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。

在绩效管理中一般而言，日常考核工作是以“人”为中心的工作，目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。

年度绩效考核是以“事情”和“目标”为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。

在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。

很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系。

索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。

索尼前常务董事天外伺郎说：

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。

”他认为“是绩效主义害了索尼”。

目前很多企业的绩效管理都不成功，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

例如，在社会管理中，胡锦涛曾经提出过要加强和创新社会管理的七项重点任务，其中，协调社会关系和规范社会行为的工作，是以人为主，需要遵循人性的规律；解决社会问题和化解社会矛盾等，是以事为主，遵循办事的规律。

好的管理者应该善于把握感性和理性两种工作情绪，运用好对人的高度关心和对事的高度关心两种领导行为，平衡原则性和灵活性两种工作技巧，逐步实现团队型管理，这是最高的领导艺术。

管理中的完美激励，是激发员工的欲望而不是提高员工的满意度。

激励员工的本质，是让员工的工作潜能得以充分释放和发挥。

每个人都是一座能量的工厂，人体中超过90%的能量从来没有被使用过。

动力取决于情绪。

要想充分调动员工的潜能，就必须激发员工积极而振奋的情绪，激励性的能量才会被释放出来。

传统的激发动力理论关注“需求”，强调根据员工不同的需求采取不同的激励，通过满足员工的“需求”增加员工的“满意度”。

而事实上，增加“满意度”并不一定能够有效激发员工的工作动力。

管理大师德鲁克甚至认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。

比如一个人不满意他的工作，可能是无法从工作中获得满足，也可能因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。

这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。

因此，“员工满意度”在激励中毫无意义，但是很多企业仍然把激励局限在提高“员工满意度”上做文章，这是目前管理实践中一个致命的误区。

《完美激励》一书认为，“欲望驱动自我激励”，激发员工动力的因素是“欲望”，而不是“需求”。

不满足于现状是人的本性，不满足才能产生欲望。

因此，激发员工的动力，本质上就是激发员工的“欲望”。

《完美激励》列举了人类有8种主要的欲望。

第一，活动欲。

活动欲反映了人类对刺激——活跃、参与、享受生活——与生俱来的向往。

员工希望主动和参与，希望工作多些花样。

第二，占有欲。

一个人拥有多少东西，已经成其个人价值的首要尺度。

占有不只限于物质的拥有，心理占有可能比物质占有更重要。

员工希望“占有”他们的工作，他们希望自己对这份工作或者某个大项目负有责任，甚至为此愿意长时间工作或者接受较低的工资待遇。

但是在工作场所，我们很少尝试去满足员工的这些潜在占有欲。

第三，权利欲。

权利欲在人性之中也是根深蒂固的，人们希望自己选择，渴望掌控自己的命运。

公司通过有效“授权”，就可以释放出员工巨大的工作动力。

第四，亲近欲。

每个人都有与别人互动和交往的欲望。

在组织中构建和谐的团队，形成人和人之间相互支持和帮助的关系，增强员工对自身社会身份的认同感和归属感，是激励员工的重要途径。

第五，能力欲。

能力处于自尊的核心，拥有能力是一种深刻而持久的欲望。

所有员工都希望在工作中获得更多能力，企业要为员工创造这样一种能够不断学习和成长的环境。

第六，成就欲。

成就欲处于工作中的核心地位。

如果员工在工作中能够获得成就感，那么任何外部的奖励都是没有必要的，甚至有时外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。

第七，被认可欲。

每个人都希望被别人赞赏和理解，希望因为他们的优点和贡献而受到认可。

得不到足够认可的员工，则会变得郁闷和消极。

给予认可的方式有多种，包括金钱、礼物甚至是一句简单的“谢谢”。

第八，信仰欲。

“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量。

”人们为了心中的理想和信仰，甚至可以献出自己的生命。

德鲁克认为激励员工“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”，德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工：

慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需信息、拥有管理者愿景等。

可见，德鲁克方法的本质也是满足员工对工作的“占有欲”、“权利欲”等人类主要的欲望。

　　总之，有效调动员工积极振奋情绪的，是“欲望”，而不是“需求”。

因此，激发员工欲望，是企业在员工激励管理中的新使命。

在管理中尽可能的做到制度化与人性化的和谐统一。