09544202陈文丽企业人员绩效考核问题研究初稿修改稿1.docx
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09544202陈文丽企业人员绩效考核问题研究初稿修改稿1
题 目：
企业人员绩效考核问题研究
学生姓名：
陈文丽
指导教师：
朱良辉
系（部）：
经济管理系
专 业：
工商企业管理（物流管理）
班 级：
092班
学 号：
09544202
提交日期：
2011年12月1日
答辩日期：
2011年12月10日
2011年12月1日
企业人员绩效考核问题研究
摘要
绩效考核是企业对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。
本文论述了企业人员绩效考核存在问题基础进一步改善企业人员绩效考核的对策。
关键词：
绩效考核重要性考核问题考核对策
注意格式
目录
1绩效考核的重要性3
1.1绩效考核的定义3
1.2绩效考核的内容与时间3
1.2.1绩效考核包括两大部分3
1.2.2考核人员分类4
1.2.3考核实施主体4
1.2.4考核期及考核时间4
1.3绩效考核必须遵守的原则5
1.4考核的主要方法7
2某企业行政部绩效考核的案例及分析8
2.1绩效考核的案例8
2.2为什么要进行绩效考核及存在的主要问题10
2.2.1信度与效度10
2.2.2绩效考核的误差10
2.2.3考核的必要性12
3改善企业人员绩效考核的对策13
3.1做好真正的绩效考核13
3.1.1第一步确定考核周期13
3.1.2第二步编制工作计划13
3.1.3第三步校正量效化指标13
3.1.4第四步调控考核过程13
3.1.5第五步验收工作成效14
3.2注意细节14
3.3有效运用绩效考核的PDCA循环15
3.4正确操作方式15
4考核后对企业的正面影响15
结束语17
参考文献17
1绩效考核的重要性
1.1绩效考核的定义
绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。
绩效考核的定义为：
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
1.2绩效考核的内容与时间
1.2.1绩效考核包括两大部分
（1）业绩考核
（2）行为考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：
业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
图表标题
格式
1.2.2考核人员分类
根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。
1.2.3考核实施主体
考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。
员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。
1.2.4考核期及考核时间
考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。
考核期及考核时间安排一览表
考核时间
考核类别
考核实施时间
考核结束时间
考核对象
1月1日～12月31日
年度考核
1月10日
1月25日
所有人员
每个季度
季度考核
下个季度第一个月的上旬
所有人员
每月
月度考核
次月的前三天
销售人员
考核内容
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
（1）工作业绩
任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
（2）工作能力
工作能力分为专业技术能力与综合能力。
（3）工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
（4）附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
年度考核得分计算
高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%
中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%
基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%
一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%
内容太过具体，是不是所有公司都必须要这样?
若不修改，仅仅是复制，不要再交过来
1.3绩效考核必须遵守的原则
（1）公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
（2）严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：
要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（3）单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。
间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
（4）结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（5）结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
（6）客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
（7）反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
（8）差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
1.4考核的主要方法
（1）、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
（2）、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：
是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：
在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
（3）、配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
（4）、强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
（5）、关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
（6）、行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
（7）目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
（8）叙述法：
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
（9）360°考核法：
又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。
在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。
交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。
找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
2某企业行政部绩效考核的案例及分析
具体案例具体分析
不要用虚拟的
请重新选择并编辑案例
2.1绩效考核的案例
一、考核目的
通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
（一）考核频率
行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
（二）使用范围
企业行政部工作人员，行政部经理除外。
（三）考核内容
1.工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。
其主要包括如下五个方面：
（1）出勤率
（2）工作主动性
（3）工作积极性
（4）合作性
（5）工作责任感
2.工作任务
（1）工作计划完成率。
（2）业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。
（3）公文处理的及时率。
（4）文稿起草的及时率。
（5）公文处理的差错率。
（6）企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
（7）文件管理的规范性。
（8）按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。
（9）积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3.工作能力
（1）专业技能
（2）组织协调能力
（3）沟通能力
三、绩效考核反馈与申诉
（一）考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
（二）绩效考核申诉
1.被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2.人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在3日内告知申诉处理结果。
3.员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月15日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月15日前汇总归档。
2.2为什么要进行绩效考核及存在的主要问题
语句不通顺
2.2.1信度与效度
信度与效度
（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。
为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。
因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
2.2.2绩效考核的误差
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。
同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。
避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。
这样可以让考评人能够更加准确的进行考评；
2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。
这就是光环效应。
在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。
在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。
这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。
在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。
也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。
考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。
消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。
考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。
采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。
解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。
如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。
解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。
如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。
解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。
盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
10、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。
其原因是：
考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。
解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总。
2.2.3考核的必要性
1没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。
我们想想，每一项工作如果没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----
真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源，是否合理，不要造成，不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。
3改善企业人员绩效考核的对策
3.1做好真正的绩效考核
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
3.1.1第一步确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
3.1.2第二步编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。
必要时，附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
3.1.3第三步校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。
因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
3.1.4第四步调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
3.1.5第五步验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。
按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
3.1.6第六步
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。
考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。
如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
3.2注意细节
（1）
战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。
（2）
具体实施层面：
在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。
（3）
实施的时间：
在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲，总结，正常的3-6个月才能反映出真正的效果，还要做出预案，以防实施过程中突发问题的产生，以免造成被动。
（4）：
总结、修正阶段：
实施3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。
3.25：
等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完成。
3.3有效运用绩效考核的PDCA循环
绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。
其主要流程有：
1、专业人员设计关键绩效指标
2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订
3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订
4、上报公司高层批准、下发执行。
5、合理的绩效，防止发生极端的人际关系出现。
3.4正确操作方式
最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：
先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。
判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。
按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。
不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。
4考核后对企业的正面影响
考核能对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发
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