中小型国有企业核心员工的激励机.docx

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中小型国有企业核心员工的激励机

题目：

中小型国有企业核心员工的激励机制探讨

---以GDKL公司为例

毕业院系：

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导师姓名和职称：

二O一O年九月

【摘要】随着市场经济的发展，中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，其单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。

因此，寻找适合我国中小企业特点的员工激励机制是当前人力资源管理的重点。

本文以GDKL公司为例，简要分析了我国中小型国有企业目前在激励机制方面，特别是在企业核心人员激励机制方面存在的问题，提出了一些适宜的解决方法，这将对完善我国中小型国有企业激励机制具有一定的积极意义。

【关键词】中小型国有企业；企业管理；人力资源；激励机制；核心员工

【Abstract】Withthedevelopmentofmarketeconomy,SmallandMedium-scalEnterprisehavebecomeanimportantpartofthenationaleconomy,thesingleincentivemechanismwichtheyhavearenottomeettheneedsofenterprisedevelopment.朗读

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Therefore,searchingforthecharacteristicsofSMEemployeesincentivesisthefocusofthecurrenthumanresourcesmanagement.ThisarticleuseGDKLasacase,abriefanalysisofsmallandmediumstate-ownedenterprisesinChinaintheincentivemechanismscurrently,especiallyinthecorporateincentivemechanismscorestaffproblems,then,Itmadeanumberofappropriatesolutions,Ithasapositivemeaningforthatimprovesmallandmediumstate-ownedChinaincentivemechanism.朗读

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【KeyWords】SmallandMedium-scaleState-ownedEnterprises;EnterpriseManagement;HumanResource;MotivationMechanism;KeyEmployee

目录

一、绪论1

（一）选题背景和研究意义1

（二）研究思路和内容框架1

二、相关理论概述2

（一）中小企业核心员工的内涵及特征2

（二）激励的含义3

（三）相关激励理论3

（四）激励理论对GDKL公司激励机制的启示5

三、GDKL公司激励机制的发展历程及存在问题7

（一）GDKL公司的发展历程7

（二）GDKL公司激励机制存在的问题7

四、GDKL公司激励机制的改善途径9

（一）职位分析9

（二）合理的绩效考核制度9

（三）公平的薪酬考核制度9

（四）随时激励与长效激励相结合10

（五）物质激励与非物质激励相结合10

（六）差异与多样相结合10

（七）企业与员工的双向沟通11

（八）企业文化与个人目标相结合11

五、结论11

（一）主要观点回顾11

（二）需进一步探讨和深化的问题11

参考文献：

12

致谢13

一、绪论

（一）选题背景和研究意义

企业的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。

在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。

目前，我国中小企业内部的激励方式主要体现在物质利益方面，很少有企业有一套理论完整、体系完善的人员激励机制，这给企业的生存发展带来了不利的影响。

尤其我国的国有企业具有独特的历史背景，相当大部分的中小型国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式，与其他类型如民营、外资企业相比，更存在着薪酬比较低的现象。

因此，中小型国有企业应尽快建立有效的长期激励机制，采用适当的激励方法和手段，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性得到最大的发挥。

特别对于企业内控制企业关键能力的核心员工，企业为其制定科学有效的激励机制，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。

这一点对于中小型国有企业的生存和发展来说，尤为重要。

（二）研究思路和内容框架

本文共分为五章。

内容框架：

第一章，绪论。

提出问题，阐明研究意义，并陈述本文的研究思路和内容框架；第二章，相关理论概述。

对核心员工的内涵及特征，对激励的含义进行阐述，并对相关激励理论做简要介绍，再提出激励理论对中小型国有企业激励机制的启示；第三章，案例企业GDKL激励机制状况分析。

指出该中小型国有企业在激励机制方面存在的问题：

在认识上存在缺陷；激励方式单一；物质激励也存在问题；激励的随意性；第四章，案例企业GDKL所存在问题的应对措施。

从企业领导者缺乏激励意识、缺乏对员工目前需要的了解、缺乏正确应用紧张感的技巧、缺乏正确奖励员工的方法，以及忽视非物质性的激励等5个方面进行探讨，设计出8条具体解决措施；第五章，结论。

对本论文进行总结，重申论文的观点。

并对中小型国有企业激励问题的进一步思考。

提出本文探讨只是在具体激励措施上进行的，而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。

二、相关理论概述

（一）中小企业核心员工的内涵及特征

中小型企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。

他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等[1]。

他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。

其一般具有如下特征：

1.控制企业关键知识和技能。

市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素，核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。

核心员工的价值根植于自身的独特能力。

他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。

这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。

2.可替代性差。

对于普通岗位员工，企业可以根据人力资源需求变化及时增减。

核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺，竞争对手会以高薪或其他条件来吸引这类人才，增强其自身的核心竞争力。

核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到削弱，往往使得企业受到较大影响。

3.再受雇能力强。

由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。

近年来，对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才供不应求。

企业花费大量时间与精力培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。

核心员工在中小企业内为数不多，却是企业价值的主要源泉。

核心员工的流失是企业最大的损失，也是最可怕的损失。

4.具有强烈的自我实现欲望。

通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。

同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增值能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。

核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，籍此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给予合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。

5.秉持无边界职业发展观。

随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观，对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

（二）激励的含义

激励（Motivation）是个人需求和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系[2]。

它在人力资源管理中起着关键性作用。

在指导与管理工作中，我们的目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一的意志，又有个人工作的舒畅，从而使组织目标得以实现。

那么以什么东西来激励人呢？

金钱、晋升、更好的工作环境？

更充分提高和发展自己的机会？

其中压倒一切的核心因素，也许是对需要的满足。

通俗一点说，人都有欲望并希望这种欲望能够得到满足，如果企业能够提供这种满足需要的条件，就有可能达到激励员工的目的。

（三）相关激励理论

20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。

这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学管理在人的激励方面存在的严重不足。

激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。

按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，根据理论史上的上述差异，可以把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。

1.多因素激励理论

多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究，其代表理论有：

马斯洛（A.Maslow）的需要层次理论、奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论、麦克利兰（D.C.McClelland）的成就需要理论、梅奥（E.Mnyo）的“社会人”理论、赫兹伯格（F.Herzberg）“激励---保健”双因素理论。

马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：

生理、安全、社交、尊重和自我实现。

该理论被奥尔德弗概括成ERG理论，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）理论[3]。

随后，赫兹伯格对满足员工需要的效果提出了“激励---保健”双因素理论，认为满足需要可以认为是消除员工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，更应当注重“激励因素”对人的作用，这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。

麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。

他认为人的基本需要有三种：

成就需要、权利需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。

麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。

2.行为改造理论

这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。

这种理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。

著名心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的操作条件反射理论，认为人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。

这种理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、愉快结果的行为，减少或消除消极的、不愉快结果的行为。

20世纪80年代以来，不少学者对行为改造理论提出新的要求，希望将环境设计技术与道德抑制结合起来，使激励的方式多样化。

3.过程激励理论

过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。

最有代表性的是弗鲁姆（V.H.Vroom）的期望效价理论、亚当斯（J.S.Adams）的公平理论以及莱曼·波特（L.Porter）和爱德华·劳勒（E.Lawer）的综合激励理论等[4]。

这些理论研究表明：

根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。

弗鲁姆对于如何提高激励因素的激励力，提出了“期望模式理论”他认为，某一行动成果的效用，以及期望与员工认为某一行动成功可能性的程度，这两者直接决定了激励因素的作用大小。

在此基础上，美国的波特和劳勒在20世纪60年代末建立了期望论模型。

期望论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。

这一理论强调内在激励的重要性，指出在其它条件相同的情况下，把一项工作交给内在激励价值高的人会比交给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。

亚当斯的公平激励理论强调工作报酬相对公平重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。

如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。

4.综合激励模式理论

综合激励模式理论是由罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去[5]。

内在的激励因素包括：

对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。

外在的激励因素包括：

完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、升职的可能性。

综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。

（四）激励理论对GDKL公司激励机制的启示

科学有效的激励机制，可以有效地调动员工的积极性、创造性和参与精神，可以为企业吸引人才和留住人才，但如果措施不当，企业陷入激励误区，可能产生负面影响，挫伤员工的积极性，增加企业的激励成本。

因此，要实施有效的激励，就必须认清激励误区的一般形式，避免陷入激励误区。

现将激励误区归纳为下列几种形式：

1.缺乏公平的激励竞争机制

许多企业在制定激励机制时，流于形式，缺乏与员工的直接沟通，制定激励方案变成个别人意志的体现，这样的激励实施过程就存在随意性，制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要，起不到激励大多数员工的作用。

同时也容易使员工产生不公平感和不安全感，根据亚当斯的公平理论，一旦员工产生了这样的感觉，就可能导致人心不稳，工作情绪降低，进而员工就可能会通过惰性或离职等方式维持内心的公平感。

有的企业实施了激励机制后，发现结果仍不乐观，是因为没有公平合理的绩效考评体系和薪酬管理体系。

又有的企业将公平机制错误等同于平均分配，轮流得利，奖金的差别也不明显，这样极大打击了贡献较大的员工积极性，反而会使员工感觉更不公平，抑制和减弱了员工工作的积极性，从而影响企业的正常运作。

2.激励缺乏针对性

员工个人的激励相对于组织的激励更加复杂和多样。

目前许多企业仍采用“一刀切”原则，事实上员工激励过程就是发现其动机，满足其需求的过程。

既然员工的需求是不尽相同的，企业只有在分析和掌握员工需求的基础上，清楚地识别每个员工与众不同之处，进而运用适合他们的激励因素，有针对性地激励，才能更好地满足他们的需求，充分发挥他们的潜能，提高劳动生产率，这样的激励措施才有效[6]。

3.激励形式低层次，单一化

企业在实施激励时，没有认真分析员工的个人需求，大多数采用工资+奖金的简单物质奖励方式。

根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同的需要，应当运用不同的激励方式。

有人需要内部因素，有人需要外部因素，千篇一律则不会起到好的激励效果。

采用单一的激励方式可能会使原本的激励因素转变为保健因素，造成高激励成本低激励效果的状况，即激励的边际效用递减，激励的效果逐渐变为静止状态。

显然这种低层次、单一化的激励方式已经不适应经济社会发展的需要。

4.忽视非物质性的激励

提到激励，一般都会想到物质性的激励，物质激励是激发人内心的基本动力，但并不是唯一动力。

毕竟人不可能只为物质而活。

目前仍有许多企业认为，员工上班就是为了挣钱，薪酬越高，激励效果越明显，所以只要奖金发足，薪酬给高，就一定能调动员工的工作积极性。

但实践证明，只提供高薪，而忽视精神激励，不仅激励的成本较高，且与预期有偏差，长期的高薪激励，不会对员工的工作积极性起到激励作用，但如果长期的高薪激励，企业承担的成本太高，且会使激励因素转化为保健因素，长此以往，员工的积极性还是提不高，且可能延误企业的发展契机。

可见，企业不能仅用物质激励员工，非物质激励具有不可替代的作用。

三、GDKL公司激励机制的发展历程及存在问题

（一）GDKL公司的发展历程

GDKL公司成立于1994年，注册地在广东省广州市。

由一家国有企业投资设立，为该企业及其资金支持项目提供技术方面的咨询、支持及设备采购服务，实质担当技术后勤部门的角色，并不需自行开拓业务。

公司创始人原在该投资企业任职，被委派创立GDKL公司，并担任公司总经理。

GDKL公司具有典型的国资背景，且创始人一直以来均在国有企业工作，因此在企业文化上体现出明显国有企业的特征[7]。

至2000年，由于经过几年的经营，在资金和技术力量的积累，加上母公司业务的调整，对技术后勤方面的需求大量减少，因此，GDKL公司将企业经营方向从技术后勤逐步调整为建立一个资金和技术平台，并先后引入了3个项目，利用公司的资金和技术力量，进行运作。

目前公司的年销售额稳定在1500万左右，人员20多名。

（二）GDKL公司激励机制存在的问题

1.企业领导者缺乏激励意识

企业的领导者在企业中的地位是不可缺少和替代的，他们起到一个组织管理、协调与指挥的作用。

美国学者麦格雷戈提出的Y理论认为：

劳动是人的天性，人并非生而懒惰，偷闲是生活经验造成的结果。

如果员工懒惰、冷漠、无创造力、无进取心，那么原因出在管理的组织方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在员工方面。

GDKL公司的管理者缺乏激励意识。

有些领导把自己看作一个高高在上的统治者，只会对员工下命令、定指标，不会激励员工，发挥员工积极性。

员工干得出色，认为那是他应该做的，我给了工资。

员工若做得不尽人意，不考虑具体情况就大发雷霆。

这种只有惩罚没有鼓励的做法，会导致员工心理失衡，会严重挫伤员工的工作积极性。

人才是企业的最宝贵财富，一个企业没有杰出人才的参与，整个企业将只能坐以待毙，更不用谈发展了[8]。

2.缺乏对员工目前需要的了解

员工是企业的生命，一个产品从设计开发到制成成品，批量生产，无不经过员工辛勤劳动。

美国著名学者马斯洛的需要理论指出人均有需求，并且总是尽力使这些需求得到满足。

为了满足自己的需要，并且有机会实现这一需要，那么员工的解决主动性就发挥出来了。

马斯洛还指出，已经得到满足的需要不再对人们产生激励作用，所以作为领导者应当时刻关注员工目前的需要[9]。

GDKL公司领导根本不了解员工的需要，有些领导虽然较关注员工的需要，但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务。

管理者如果要更好地理解员工所具备的基本能力，进而对企业的人力资源了如指掌的话，就必须了解什么是员工目前的需要。

3.缺乏正确应用紧张感的技巧

紧张感能使员工加强注意力，工作时效率充分提高。

有些国有企业的管理者把员工置于一种过分紧张的工作环境里；有些国有企业的工作环境过分宽松，GDKL公司属于后一种情况[10]。

麦格雷戈提出的X理论认为人有一种惰性和厌恶工作的天性，一有可能就逃避工作。

在一种没有紧张感的工作环境中，就很可能出现“一张报纸一杯茶”的工作作风，浪费了大量宝贵的人力资源。

企业的领导如何运用紧张感调节工作环境，是一个领导艺术的问题，也是激励机制所需要解决的问题。

4.缺乏正确奖励员工的方法

对员工进行适当的激励是企业激励的一种重要方式。

如何进行激励是一门学问，奖励方法运用得好，能取得预期的效果。

运用得不好，则效果甚微，甚至会产生有害的后果。

有些国有企业对某些员工实行巨额奖励，而对某些员工的激励则显得寒酸和吝啬；有些企业动辄予以奖励，而有些企业好久也难评一次奖，这些方法都是不科学的。

在有些国有企业里的员工只知道自己的工资在每一年都会一定的增加，而不管自己在此期间表现如何。

这种旱涝保收的情况是大量存在的，尤其像GDKL公司这样的一些小型国有企业，员工与管理人员大都是熟人、亲戚、朋友，关系错综复杂，工资高低靠的是关系，而非能力和工作质量或数量。

这样许多员工的积极性就被扼杀，大家都积极钻营拉关系[11]。

小型国有企业不景气，其中有许多原因，但重要一点就是激励方法不当，激励机制落后。

5.忽视非物质性的激励

提到激励，一般都会想到物质性的激励，物质激励是激发人内心的基本动力，但并不是唯一动力。

毕竟人民不可能只为物质而活。

目前仍有许多企业认为，员工上班就是为了挣钱，薪酬越高，激励效果越明显，所以只要奖金发足，薪酬给高，就一定能调动员工的工作积极性。

但实践证明，只提供高薪，而忽视精神激励，不仅激励的成本较高，且与预期有偏差，长期的高薪激励，不会对员工的工作积极性起到激励作用，但如果长期的高薪激励，企业承担的成本太高，且会使激励因素转化为保健因素，长此以往，员工的积极性还是提不高，且可能延误企业的发展契机。

可见，企业不能仅用物质激励员工，非物质激励具有不可替代的作用。

GDKL公司也存在着这种情况。

四、GDKL公司激励机制的改善途径

（一）职位分析

实现职位分析、职位评价和职务工资设计的一体化。

企业要依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担着对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职位所需具备的任职资格。

同时通过科学的职务分析，可以发现哪一类岗位更适合哪些员工，有效地实现能岗匹配，对那些自我价值实现需求明显的员工起到很有效的激励作用[12]。

（二）合理的绩效考核制度

绩效评估要设计得科学合理，能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度，以及工作能力。

好的绩效评估能科学记录员工工作期的工作表现，为企业做出的贡献，付出的劳动和努力，以及存在的问题。

员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。

企业也能通过评估，及时与员工进行沟通，表扬成绩，同时对不足提出改进建议。

（三）公平的薪酬考核制度

薪酬是现代企业人力资源管理的核心。

要实现薪酬的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。

企业在薪酬体系设计时，必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级，分别满足外部公平、内部公平和个人公平[13]。

从另一角度来说，薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬，在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化，从而使得激励薪酬失去激励的目的，成了保健性薪酬的一部分。

要使激励性薪酬的激发力量达到最大，激励效果达到最佳。

（四）随时激励与长效激励相结合

随时激励就是对工作的细节进行有效激励，企业可以关注员工工作的细节，定期对员工的工作做出评价，并根据评价结果相应实施奖惩激励。

而长效的激励则是比较持续地激励员工，企业可以对员工采取分配红利或股权的奖金激励形式。

根据员工的个人素质，包括工作岗位职责大小、等级高低、贡献大小，技术高深等多种因素来分配企业的红利。

这种做法既满足了员工的生理需要、安全需要，有效调动员工的工作积极性，提供企业的工作效率和经济效益。

随时激励和长效激励相结合有助于企业更加完善激励机制，不仅能从细微的地方及时激励员工，还能使员工在长期的工作中全身心投入工作中，将个人利益与企业利益有效结合起来，员工工作效率大大提高，惰性直接降低。

同时红利分配的多寡直接由员工工资的效益决定，数量多少的