11采购项目管理自考采购与供应链管理科目.docx

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11采购项目管理自考采购与供应链管理科目

采购项目管理

第1章管理并领导项目不在考试范围内

Ø1.1什么是项目（自测题1.1）

⏹项目的定义P4

为获得商定的成果而进行独特的、阶段性的工作。

⏹项目的特点P4-5

●目标和成果（绩效）

●唯一性和新颖性

●约束和时间

●复杂性和相互关联性

●变更

项目管理的目标？

1、管理变化的资源，如人和资金。

2、处理时间约束

3、管理复杂情况和活动，保持与组织内外的人员、部门和利益相关者相互联系。

4、计划与管理新的活动，不要因为是新的活动，认为没有什么经验可得。

5、管理人们对变革的反应。

Ø1.2项目背后的驱动因素是什么？

●激烈竞争：

竞争环境的变化，使企业需要调整战略以适应不断变化的环境

●挑剔的客户：

客户需求的快速变化和缩短提供新产品的周期。

要求企业上快速有效的项目。

●变化的技术、变化的需求

●更好的项目管理

归纳：

项目管理可以在约束条件下和复杂的环境中达成既定目标。

变动较快行业和公共组织事业需要更强有力的项目管理。

项目能够提供应对变革的方法，成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。

Ø1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）

⏹硬性因素,有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本）

⏹软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作）

Ø1.4管理项目

⏹项目管理能力与专业技能P12-13

项目经理特征的三个部分：

●项目管理能力

●领导力

●具体的专业技能

专业技能与项目管理知识的对比表1-1

⏹领导与管理P14

领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色：

●管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条。

●领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。

●经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。

第二章：

项目中的势力和影响（资料

◆外部因素P23

1、政府2、经济3、市场变化

◆内部因素P24

1、管理重组2、经理和员工岗位的变更3、组织的战略和计划4、与项目有关联，受项目影响的个体或集团

2.2了解环境的工具

◆PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）分析P25-26

P政治political：

政治稳定性；政府对贸易的影响；E经济economic：

利率、通货膨胀和汇率；经济周期性S社会文化social：

人口、生活方式、习惯T技术technological：

科技因素L法律legal：

法律规章E环境envirnmental：

资源、环境污染

◆五力模型P26-27五种力量包括：

1、潜在进入者；2、替代品的威胁；3、买方议价能力；4、卖方议价能力；5、现存竞争者。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具

◆利益相关者：

对项目成功有积极或消极影响的个人或团体；由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体

P27-28

利益相关者矩阵（是成功的关键，可以看清楚组织内部对项目有影响的个人和团体）

◆项目铁三角：

成本、质量、时间，可以确定项目目标P28-29

◆列温的力场分析P29-30可以描绘一些与项目管理相关的因素

 利益相关者：

满意度=感知-期望，满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。

高期望值会降低满意度

五、项目管理的环境分析

环境分析分两块：

外部环境和内部环境。

外部环境因素：

PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法

内部因素：

人的因素：

项目成员变动；利益相关者势力态度对项目之影响铁三角成本、时间、质量；

PESTLE

–P政治political：

政治稳定性；政府对贸易的影响；

–E经济economic：

利率、通货膨胀和汇率；经济周期性

–S社会文化social：

人口、生活方式、习惯

–T技术technological：

科技因素

–L法律legal：

法律规章

–E环境envirnmental：

资源、环境污染

波特五力模型

五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为一个产业行业中竞争规模和程度取决于五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

决定企业盈利能力首要的根本的因素是产业的吸引力。

五种力量包括：

1、潜在进入者；2、替代品的威胁；3、

买方议价能力；4、卖方议价能力；5、现存竞争者。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具

SWOT分析法

20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授安德鲁斯提出SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

被用于企业微观层面上的环境分析、战略制定、竞争对手分析。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

利益相关者分析

项目的开展对企业来讲是一场改革，改革是大规模大范围地更改企业现存的组织结构和工作流程，会是很多个人或部门的利益受到影响，这些个人或部门会反过来凭借他们的势力或影响来推进或阻碍项目的开展，由此形成了项目的利益相关者。

项目有哪些利益相关者取决于项目的开展是哪些个人和部门的利益受影响。

利益相关者是由其满意度进行衡量的满意度=感知—期望。

一个项目会牵扯很多利益相关者，这些利益相关者可以用利益相关者矩阵进行分析。

利益相关者矩阵按照利益相关者的势力大小和项目对其利益影响程度高低将所有的利益相关者分为四类，分别为。

另外还要别留意的是利益相关者对项目的观点态度和势力并不是一成不变的，会受到特定事件的影响，极端情况是先前最积极的项目推进者到最后会成为项目推进的最大阻碍。

2.3利益相关者：

定义、决定或影响项目成败的人

项目成功将由四组利益相关者决定：

委托人：

项目是否按照要求来执行？

在项目启动阶段不需要有详细说明，但是在执行完项目以后就需要。

使用者：

项目是否满足他们的每项使用要求，如速度等？

客户：

项目是否支持良好服务并提供保密等？

开发人员和安装人员：

项目能够带来收益吗？

它是一个有价值的项目还是一个令人痛苦的项目？

使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。

满意度=感知—期望

这里包含了两个重要而令人沮丧含义：

1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。

2、高期望值会降低利益相关者的满意度。

判断利益相关者的影响

利益相关者的定义是：

对项目成败有积极或消极影响的个人或团体

•影响：

会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。

因此影响是势力和权力的应用。

•权力：

是影响的法定势力。

•势力：

是影响他人的能力。

1、什么是利益相关者

对项目的成功有积极或消极影响的个人或团体

由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体

2、项目管理中都有哪些利益相关者要看项目推进会影响到谁的利益

3、利益相关者的满意度如何衡量

梅勒（2003）满意度=感知—期望

4、如何判断各利益相关者对项目管理的影响

利益相关者矩阵

5、利益相关者的观点、态度、势力并不是一成不变

利益相关程度

低

高

势

力

低

A最小努力

B保持告知

高

C保持满意

D关键人物

任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：

1、确定是个人还是团体

2、他们态度及潜在影响的某些暗示

3、意义：

如果这样将会发生什么？

2.4利益相关者不是一成不变

1.显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（D）是否接收该战略。

2.那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。

因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。

如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。

3.类似地，需要正确地对待B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。

在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。

这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：

政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。

谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。

4.需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。

这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。

铁三角分析

项目铁三角是项目进行所受的外在约束条件，项目所受的外在约束条件有三点：

时间、成本和质量因此称为铁三角。

铁三角通常有项目外部的利益相关方确定。

铁三角的思想要求项目的推进要全面权衡时间成本和质量，而不是一定要有某个条件占据支配地位。

项目铁三角之间的关系。

（P19）为什么铁三角原则适用于项目管理。

（P281）四点。

第4章项目生命周期

4.1项目生命周期4.3项目生命周期总结四个阶段每个阶段的核心每个阶段可能的风险每个阶段可能出现的问题

Ø4.1项目生命周期

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

Ø4.3项目生命周期总结P68-71

四个阶段

⏹每个阶段的核心

⏹每个阶段可能的风险

⏹每个阶段可能出现的问题

立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题）

中心工作

风险

问题

立项

1、创新思路2、团队成员3、一致同意的目标4、粗略的定义了项目是什么

1、过严或者过松的控制2、对目标的不认可3、不和的团队

1、怎样来论证2、项目的风格是什么

计划编制

1、详细的可执行的计划2、创建团队3、分工4、建立有效的控制体系5、利益相关者会议

1、利益相关者不参与2、这个阶段被忽略3、过多的分析

1、谁来负责、何时、怎样负责2、还有动力吗

执行

1、完成实现目标所需的工作2、大量的活动3、对问题进行管理

1、偏离正轨2、需求的变更3、不确定性4、进展滞后

1、怎样确保进展顺利2、收尾阶段如何开始

结束

1、交付2、对用户的培训3、解散4、归还资源5、学习总结经验6、庆祝活动

1、不被认可2、终止3、重复的错误

1、结果是什么2、目标是什么3、团队意识是什么4、对下一个项目有什么借鉴意义

第5章解决问题的技巧

一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法

二、冲突管理

1．冲突的种类：

进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突

2．冲突管理模型：

三、理解因果关系

*鱼骨图（石川图）

*因果关系图（泡泡图）

*决策树

Ø5.1五种方法各自的优缺点

⏹帕累托分析法：

该分析法能够帮助项目组将重点放到重要的活动和问题上。

⏹五个为什么法：

该法用起来更复杂，需要和利益相关者一起，小心地加以使用，用得不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。

使用这种方法可以使项目组的讨论更有条理性，并促使小组成员去探究根本的原因，而不是接受肤浅的答案。

⏹头脑风暴法：

这种方法需要召集一批人召开头脑风暴会议，与会代表来自项目内外。

第一次开头脑风暴会议有些难，以后就容易了，所以在这个阶段召开头脑风暴会议是有益的。

该法的局限性主要在文化层面，团队成员可能拒绝使用这种方法，一开始的失败使人们难于从失败中恢复过来。

⏹不确定性与模糊数学法：

利用概率论的方法，给出可能性的估值。

允许项目同时处在成功和失败两个状态。

⏹列温的力场分析法，这种方法可以考察和抵制变更的力场，就有可能对影响变化的力的平衡有个印象。

Ø5.2不同时间不同问题

⏹项目中冲突类型P84（实战5.2）

1　优先顺序冲突

2　程序冲突

3　技术冲突

4　人力冲突

5　成本冲突

6　进度计划冲突

7　个性冲突

随着项目的进展，进度冲突和优先顺序冲突会发生变化，是怎么发生变化的？

举出3种解决这些冲突的方法？

答：

简而言之，随着项目的进展和时间起来越少，进度方面的冲突会起来越多，而在优先顺序方面的冲突越来越少，变更优先顺序的灵活性也越来越低。

⏹解决冲突的五种方法P86-88

顺利解决冲突取决于：

涉及的人、冲突的性质、各方之间的私人关系、冲突解决者自身的技能与知识。

1、竞争式。

团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。

除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。

优点：

节省时间，决策迅速。

缺点：

冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。

此外还要考虑输家可能的报复情绪。

竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。

2、回避式。

双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。

优点：

不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：

只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积

压且更容易激化，而且总要解决。

在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。

有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。

因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。

3、迁就式。

团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方；而另一方则是高度武断的，只考虑自己的利益。

结局是以牺牲前者利益换来的和平。

优点：

可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。

缺点：

问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后者方可能形成行为惯性。

迁就是公司比较忌讳的一种方式。

紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。

不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。

迁就往往是先退一步，为的是后进一步。

一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。

4、妥协式。

冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。

此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。

最后通过双方互作让步而形成妥协。

这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。

虽然通过妥协可以降低成本，易于达成一致，但因为各方利益都有损失，所以不会形成最佳解决方案。

优点：

双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：

遗留若干问题，不能形成最佳方案。

紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。

妥协表面上看是双方都后退了一步，

好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。

5、合作式。

冲突双方高度合作且高度武断。

双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。

这是一种理想的解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。

优点：

能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：

沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。

不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。

合作是五种冲突处理策略中最好的一种。

通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。

对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。

合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。

另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。

企业里面，类似下述的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。

●竞争式：

个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。

●和解式：

把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。

●合作式：

双方共同努力以使各方达到最大的满意度。

●妥协式：

每一方各自让步双方达成一致或各方都能暂时接受的结果。

●回避式：

规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。

Ø5.3理解因果关系

⏹因果图（实战5.3）

因果分析图法----与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。

都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。

关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它们的之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。

例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？

于是可以运用此法来寻找原因。

如下图：

⏹决策树

决策树——决策树一般都是自上而下的来生成的。

每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。

如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。

决策树如下图：

头脑风暴法和鱼骨图法可用来解决线性问题，因果分析法更适合复杂的系统，列温的力场理论可以勾勒出有利于变革和不利于变革的各种力量，决策树把重点放到结果上。

1、解决问题五种方法适用与不适用的情况（自测题5.1）

适用的场合

不适用的情况

辅助条件

帕累托分析法

在项目启动的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们关注

寻找解决方案，有一个问题占据主导地位

问题发生频率和后果的数据

五个为什么法

有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构

利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰

耐心

头脑风暴法

有一群人需要创造性地解决问题的时候

在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候

准备和细致的管理

模糊数学与期权

状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性可能是个问题

简单的解决方案，了解有限的情况下

理解期权和模糊数学背后的数学原理

列温的力场理论

在需要变革的场合

寻找单一的解决方案

需要理解涉及的力

2.比较因果分析法和鱼骨图法在解决问题时的异同，并指出它们各自使用的场合？

答：

相同点都是利用图表将问题和一系列原因联系在一起，而且它们都采用了一些步骤或层次。

一个重要的不同点在于，石川图是线性的：

它假定没有反馈环路，没有顾及交互的联系，例如：

坏主意可能导致在判断上缺乏任任，也可能导致个人的观点被忽略。

在实际中，石川图是为制造工艺过程开发的。

对于那些同一类型的系统或体系，石川图发挥了作用。

它经常用在一大堆可能导致冲突的原因是已知的情况下。

比如将头脑风暴法产生的结果进行结构化、条理化、但也有可能用来从问题倒推原因。

因果分析图会随着问题的复杂而变得复杂，不过它是为了处理各种原因之间的联系而设计的。

该法经常用于从问题倒推回去，以一种更为复杂的方式，发现原因和偶然的联系。

使用因果分析图法能够取得成功。

不过要想在观点存在潜在差异的情况下深入理解一个复杂的系统是很难的。

3.怎么应用决策树帮助项目经理做决策？

答：

如果可以将决策分解为一些选择方案并且可以预测和描述结果，那么利用这种方法可以快速、合理地比较各个方案。

这种方法也可以进一步发展为结合概率和其他数字要素的高级形式，更清楚地指导我们进行选择。

第6章几种流行的项目管理方法

6.1六西格玛6.2受控环境中的项目过程优点6.3关键链项目管理6.4关键链管理的重点

Ø6.16—西格玛P102

含义

⏹如果企业不断追求品质改进，达到六西格玛的程度，每百万个产品只有3.4个次品，或者99.9997%的合格率的质量目标。

⏹一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。

⏹启动基础：

客户的声音（VOC）；要求；质量关键（CTQ）；缺陷；六西格玛的设计

DMAIC循环:

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程.

⏹定义（Define）：

界定改进项目的目标，这产生于顾客的需要或欲望

⏹测量（Measure）：

测量当前过程并建立度量标准以监督过程朝目标方向发展

⏹分析（Analyze）：

分析当前过程从而明确问题及原因。

⏹改进（Improve）：

确定解决问题的方案并在实施中不断调整

⏹控制（Control）：

控制已获得改进的过程，规范化，并不断监督

6sigma成功所需的环境：

关注客户需要；关注从改进到收益的转化：

销售额或增长的销售量；充分的资源：

高达3%的员工全职投入项目；知识支持；合理的结构；管理层的支持。

Ø6.2PRINCE2受控环境中的项目P105-107

⏹定义

PRINCE2（受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。

它是由政府为避免项目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。

⏹过程

1、项目启动准备（SU-startup）

很短，但很重要，保证先决条件全部到位

*准备信息*任命团队*创建计划

2、项目启动（IP-Initializetheproject）

*确保项目是经过论证的*建立稳定的管理基础*记载并确认项目情况*确保合理投入*获得早起资源的承诺*鼓励并促进项目委员会全权控制项目*提供项目生命周期内所需的决策底线

3、阶段控制（CS-Controllingastage）

界定了项目经理在每个阶段做些什么

*授权工作*监督工作进展*随时留意变更，审查报告*采取必要的纠正措施

4、阶段边界的管理（SB-StageBoundarles）

阶段之间的转移是决定是否继续进行项目的重要决策点。

*确保可交付成果的按计划完成*为项目委员会评估项目持续生存能力提供信息*为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段提供信息*记录任何有助于后面阶段及今后项目的有用信息

5、进行项目收尾（CP-closingaproject）

由项目经理确定项目是否完成或收尾。

*向项目委员会报告，获得项目可以收尾的审批。

*检查项目的完成情况*确认客户对可交付成果的满意程度，正式验收可交付成果。

*确认在计划的交付中有多少是被客户接受的*确保交付的培训，维护到位*对下一步工作提出建议*记录经验教训*准备收尾报告*通知项目业主解散项目组及相关资源

6、管理产品交付过程（MP-Managingproductdelivery）

确保产品或成果的交付

*确认项目工作得到了有效的批准和认可*确认交付成果符合要求*确认工作完成*确保完成的工作达到质量标准*定期评估工作进展

7、项目领导（DP-Directingaproject）

大部分由项目委员会来完成，主要是在项目生命周期内的监督和控制活动

8、项目计划（PL-Planning）

⏹分几个不同的层次：

计划启动阶段；计