1电信行业渠道管理分析集合 面试渠道运营必看.docx
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1电信行业渠道管理分析集合面试渠道运营必看
一、电信运营商发展演进之道
2012/4/26访北京智信创元咨询有限公司总经理、创始合伙人沈拓
渠道的竞争始终是电信运营市场竞争的焦点、重点所在。
当前在社会渠道建和管理方面，电信运营商需要着力强化与大型连锁渠道的整合、支撑与服务；强化对于微区域网格化的精密化渠道布控；拓展新型渠道，积极接入到客户的非通信的其它生活，份额中去。
价值中国：
2009年年初，中移动、中电信、中联通三大运营商获得3G牌照标志着中国正式进入了3G时代，转眼间中国进入3G时代已经快三年了，您能为我们介绍一下现在三家运营商在3G通信市场的现状是什么样的么？
沈拓：
从数字上可以看到，近几年的3G发展逐渐加速，中国的3G用户已经累积超过1.5亿用户，每月3G新增用户数是2G新增用户数的两倍以上，这种3G增长的趋势在可见的时间段内都会继续保持，甚至加速。
进入3G时代之后，三家电信运营商总体上保持三分天下的市场态势，2011年中国移动、中国电信、中国联通分别新增3G用户为3051万户、2596万户，2400万户，新增用户份额占比分别为37.9%、32.3%、29.8%，3G用户已呈现出三足鼎立格局。
用句简单的话总结，那就是3G增长迅猛，运营商竞争激烈。
价值中国：
最近十年，电信企业正面临一个大问题，那就是自己所提供的产品在性能上的差异并不像以前那样明显，价格扮演产品竞争优势的角色也正变得越来越困难。
您认为未来运营商持续发力的目标应在哪里？
沈拓：
在基础功能高度趋同化的时代，一般而言，电信运营商持续发力的方向大多指向以下几个方面：
第一，通过优势发挥寻求差异化。
例如，中国电信的策略是发挥在全业务方面的优势，竭力寻求成为领先的融合型的服务提供商，包括融合了宽带、移动通信、信息应用、ICT服务等各方面的综合发力。
中国联通也充分地把自己在WCDMA制式方面的优势发挥到极致，通过在智能机方面的不断发力，寻求在3G上的快速发展。
中国移动作为电信市场的领先者，同时作为固网市场的挑战者，也通过WLAN的规模部署，寻求在宽带市场的快速推进。
第二，竭力寻求在新兴领域取得优势。
移动互联网、物联网、无线城市等，都是各大电信运营商未来增长空间所系，因此，纷纷开启在以上领域的布局，也都制订了在3-5年，在以上领域取得规模性突破的相关目标。
第三，为了保持竞争优势，电信运营商还在基础资源和能力建设上会始终着力。
包括宽带提速、网络覆盖的持续优化、渠道建设以及在支撑智能管道、流量经营方面的开放平台建设等等。
价值中国：
电信运营商为避免“管道化”，大多提出发展平台型业务的思路。
如中国电信“新三者”定位中提出“成为综合平台的提供者”，中国移动提出“探索新模式，打造综合业务平台”等。
平台型业务发展会对运营商价值链的控制会产生哪些影响？
沈拓：
平台化发展对于电信运营商的价值链整合与控制将产生深远影响：
第一，平台化发展意味着电信运营商需要调整自身在产业链上的定位，更加下沉，将自己的资源和能力以公开接口的形式供外部企业调用，使自己成为整个产业空间内的基础设施供应商。
第二，平台化发展意味着电信运营商需要时刻关注自身的资源和能力，如何与外部产业的核心流程、核心价值相对接，彼此深度嵌入。
第三，平台化发展意味着电信运营商不仅在打造网络、打造业务，也在打造一整套有规则、有秩序的市场体系，需要在打造健康公正开放的市场秩序方面做出努力，避免封闭，也要避免混乱。
第四，平台化发展意味着电信运营商进入了开发者争夺的时代，对于开发者的吸引将成为各自平台发展建设的重点和焦点。
第五，平台化发展意味着电信运营商不仅在彼此之间，更需要和互联网平台化巨头之间展开竞合，比拼在平台建设各个方面的综合实力、开放性及商业模式。
价值中国：
在运营商内部一直流传着这样的话：
“得渠道者得天下”，渠道的重要性可见一斑。
最近部分北方电信公司开始实施新的渠道政策，在终端销售上全面后退以期完善适应自身业务发展的渠道体系。
您认为运营商在深耕社会化渠道方面会遇到哪些问题？
运营商如何加强对综合渠道的管控？
沈拓：
渠道的竞争始终是电信运营市场竞争的焦点、重点所在。
当前在社会渠道建和管理方面，电信运营商需要着力强化以下几个方面。
第一，强化与大型连锁渠道的整合、支撑与服务。
作为大型连锁渠道，如家电、手机、零售卖场等，这些渠道对于电信运营商的市场经营、品牌形象都具有重要作用；
第二，强化对于微区域网格化的精密化渠道布控，确保对于每个微区域的市场份额掌控；
第三，从“排他”思维逐渐转向“首推”思维，提升在渠道执行末梢的销售能力与系统支撑能力；
第四，通过深度分销，强化对于分销过程的把控，要规模的同时确保效益；
第五，拓展新型渠道，积极接入到客户的非通信的其它生活份额中去。
价值中国：
体验式营销在IT领域、传统产业已经被广泛应用，3G全业务运营后，这种营销模式日益受到运营商的青睐，运营商的体验式营销有些什么特点？
如何解决电信运营商在卖场化管理方面的经验不足？
沈拓：
电信运营商的营业厅台全面走向卖场化、门店化，是发展的必然趋势，也是3G、移动互联网发展的必然要求。
用一句话总结电信运营商的体验营销特点，就是在对于客户体验的深刻理解基础上，通过富有激情的灵魂注入其中，对客户体验行为提供全面支持。
体验营销需要通过主题化的体验规划与剧本化的过程设计，帮助客户在体验过程中幻想、回忆、展现自己的生活哲学。
电信运营商卖场化运营能力提升，需要从选址、建设、布局、流程、岗位设定、薪资激励、人员招募、内部支撑、机具配备等多个维度，开展系统化提升。
价值中国：
信息化发展进入快速增长期，消费者对于互联网接受的程度越来越高，电子渠道的作用日益彰显。
运营商如何建设电子渠道来提升用户体验？
沈拓：
在面向移动互联网的战略转型过程中，电子渠道事实上扮演了三种角色，包括实现信息发布与传播的媒介载体、衔接海量客户与价值链资源的适配门户、承载客户交互行为的社区空间。
在这样广义的电子渠道视野下，电子渠道不仅将作为电信运营商渠道中的一个组成部分不断创新成长，而且还将通过新媒体平台作用的持续发挥，成为运营商的转型战略的核心载体与3G时代的核心渠道。
在这个过程中，电信运营商对于电子渠道的建设重点包括：
第一，越来越多的媒体型业务，如即时通信、综合生活信息门户、手机客户端、电子邮箱、移动社区、富媒体资讯杂志等，也将逐步成为运营商的电子渠道，与原有短信、彩信、WAP、USSD、互联网等组合成为更加完整的全业务运营电子渠道体系。
第二，各类电子渠道在传播特征方面呈现出明显差异化，由此形成了电信运营商类型丰富的新媒体平台模式组合。
第三，这些差异化的传播特征不仅造就差异化新媒体平台，同时也需要差异化的内部运营模式有效驾驭。
传统的电信支撑系统信息视图将不再完全适用于新媒体时代。
包括客户基本属性、消费行为、业务偏好、关联特征（如会员卡号、读者ID、IM号码）等更广泛的客户识别信息；包括传统客户价值、人气价值、社会价值（包括关系链度、关系强度，是否影响人、是否传播人等）等更完整的客户价值信息；包括客户对于被访问许可程度、范围与相应设置的标签、关键字等更富有交互性的客户许可信息，都将在新媒体发展驱动下，成为新一代支撑系统的高价值数据基础。
第四，在面向新媒体平台的电子渠道运用中，在客户端需要支持在统一的客户识别基础上的多屏终端适配，在服务器端需要支持跨内容与资源数据库的渠道体验适配，以保证用户单点登陆与一致体验。
要在新媒体平台竞争中取得领先，运营商首先要破除数据孤岛方面取得率先突破。
价值中国：
云计算从互联网横空出世，在短时间内席卷了整个信息行业，您认为云计算会给运营商带来哪些机会和挑战?
沈拓：
云技术，将助于推动电信运营商成为一个平台型企业。
作为平台领导者选择平台商业模式的本身，就意味着下沉，也就是从自己原有的业务领域所处的市场中下沉，下沉到为原有市场提供基础设施的平台层次。
平台越下沉，意味着对自身核心能力的抽象程度也就越高，所具有的资源也就越具有基础设施的色彩。
如果从商业角度来推演云平台服务所要做的事情，简单来说包括这样几件事情。
第一，存储服务；第二，计算服务；第三，打通平台上单个链条的不同节点以及链条与链条之间的互通服务。
在移动互联网时代，数据将会越来越成为关键的资源，通过云加端的模式，电信运营商得以掌握用户所用的全部数据流，在移动互联网时代，平台所掌握的庞大数据流本身的商业价值不可低估。
通过客户的持续粘着，对于用户的深入挖掘，将无形资产转换为有价值产品，这几乎是所有平台领导者的长久的盈利模式所在。
价值中国：
一张网络无法承载用户所有的需求，三大运营商不得不面对“多网并存”的局面，多网协同是必然的选择。
您认为电信运营商在转型过程中为何未能发挥其融合优势？
应当如何应对全业务运营下的资源协同难题？
沈拓：
理想中的全业务运营商，其核心优势来源于满足个人、政企、家庭客户整体通信与信息需求的融合解决方案设计。
但事实上，这种设想中的融合优势未必能真正发挥出来，这很大程度上来源于以上所提到的种种协同难题。
“传统强势部门”与“新兴潜力部门”各自拥有的资源如同自留地一样难以开放共享，糟糕的协同表现使全业务运营本应具有的威力大打折扣。
转型业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：
第一，电信运营商在全业务运营与3G时代的业务发展，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；
第二，在内部收入转移支付方面的矛盾会逐渐上升。
当总体收入吃紧的情况下，此类转移支付的分帐矛盾回越来越明显。
第三，转型业务发展到一定阶段，在一定程度上需要以传统业务的收益降低为代价。
第四，转型业务在成长过程中所需的非传统的资源配置模式与考核激励机制也可能带来矛盾。
第五，转型业务所必需的独有运作模式、文化，以及外部的一些不当评价可能会加剧矛盾。
资源博弈下的协同难题将是转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于以下策略的实施推进。
第一，转型业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。
第二，当某类转型业务与传统业务出现非常明显的替代竞争关系，尽量不要使这些相互竞争的业务产生任何资源上的联系。
第三，建立更加富有包容性的整体文化，能够从更高层面上整体兼容双方的文化特征。
第四，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。
第五，始终保持对核心传统业务资源的及时补充，消除传统业务部门的对于资源的担忧与焦虑。
第六，在各类业务部门之间形成公平或者至少看起来公平的按贡献分摊成本与价值的游戏规则。
高层管理人员必须认识到，自己有义务帮助转型业务部门和传统业务部门解决协作中的难题。
一、电信渠道整合在即
2011年08月10日
目前电信运营商面临的挑战主要有两个：
一是业务转型，从提供传统话音业务转向提供数据业务;二是要通过精准分析，实现精准营销。
这就要求电信运营商就像银行做网点转型一样，也要开始做电信渠道整合了。
三类渠道三大挑战
目前国内的几家电信运营商经过多年的努力，已初步完成了渠道的基础建设，形成了包括自有实体渠道、社会实体渠道、电子渠道在内的渠道体系（如图1）。
它覆盖相对完整、形式多样，功能较为齐全。
在这样的渠道体系下，各家运营商的做法都是以包括通信专营店、百货店、报刊亭等在内的社会渠道为主来吸引新用户，增加用户数量;靠包括营业厅等在内的自营实体渠道提供补卡、办理套餐等服务;靠电子渠道补充完善整个渠道体系。
电子渠道虽然方兴未艾，但由于网站设计和流程等问题，它的价值还远远没有发挥出来。
但现在来自客户、业务和成本三方面的变化，都给电信运营商的渠道建设带来新的挑战。
首先，传统业务市场接近饱和，据工业和信息化部截至今年5月底的统计，全国手机用户已经突破9亿，总数达到90038.9万户。
同时，客户的身份和行为都趋向于互联网化，2.33亿移动互联网用户和4.2亿固定互联网用户，网络客户成为电信运营商的战略性成功要素。
而且客户越来越要求个性化的服务和透明化的消费，这就使得电信运营商原来那种通过卖卡代理等社会渠道吸引新客户的做法已经行不通了。
其次，电信运营商的业务转型也对渠道提出了挑战，因为语音和数据业务的捆绑、灵活的资费套餐、移动网和固网的融合都使业务复杂度提高了很多，销售支撑的难度也大大提高，一站式服务组合、提高客户满意度等都要求包括服务开通、终端配送、票据管理等在内的差异化很高的服务内容得一体化完成，传统的销售模式已经不适合更加注重客户体验的移动互联网增值业务了。
另外，海量客户覆盖、地价和人工成本上升，都让实体渠道的佣金成本和营业厅建设、维护成本高居不下，也逼着电信运营商不得不琢磨渠道转型的事情。
渠道协同困难重重
现在，电信运营商的自有渠道布点不优化、运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能;社会实体渠道控制客户接触机会、佣金成本高，套利作弊现象出现频繁，服务标准和忠诚度管理难以统一;电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡，业务渗透率差，客户体验不足。
面对这些问题，电信运营商要实现渠道转型，实际上要做的就是跨渠道协同。
分析清楚各种渠道适合做的业务种类和阶段，共享信息，优势互补，联合运营，用统一的客户视图洞察客户行为，匹配协同最高效的渠道，实现对客户的精准营销是电信运营商整合渠道的目标所在。
十几年来一直在电信领域做咨询，谦称自己“除了电信其余什么都不懂”的IBM大中华区全球企业咨询服务部通信行业合伙人郭继军告诉记者，电信业的渠道运营正在经历一个前所未有的转型期。
在这一转型期传统社会渠道将从新用户销售主导向用户服务和增值业务销售主导转型，自有实体渠道将从服务主导向用户体验和销售主导转型，同时实体渠道也将向电子渠道转型。
需要特别需注意的是，电子渠道需要和传统渠道要有所区隔，专注于适合于线上发展的业务，要和企业门户、社交网络等相结合，加强用户黏性，强化网络交叉营销的能力，得面向普通用户，使用简单、易用、便捷、无处不在的方式实现和客户的全方位接触，需要通过对数据的深度挖掘提升渠道效率。
郭继军介绍，IBM的BAO能够帮助运营商从人流到客户流到订单流到现金流的全过程实现数据的挖掘分析，帮助其协同渠道、降低成本、提高效益。
但郭继军也同时提醒，由于要打破现有格局，电信运营商的渠道转型将面临种种困难，其中电子商务的“非属地化”特征就是一项重大挑战。
过去，电信运营商一直是以省地市为单位往下拓展渠道，但接下来的渠道转型，尤其电子渠道，郭继军强调必须要走集团化路线，集团统筹拓展，不能各省各搞一套。
另外，如何保障各渠道利益、培训提升社会渠道能力、如何分步执行渠道协同等也是电信运营商做渠道转型不得不考虑的问题。
二、
（1）渠道末梢执行力决定竞争成败
（2012-03-2207:
10:
23）
随着对于渠道资源的争夺日趋激烈，在未来的电信运营渠道争夺中，极有可能出现重要渠道资源的共享化，也就是由于各个电信运营商对于重要渠道资源都竞相争夺，导致这些渠道资源不再继续与任何一个单一电信运营商进行排他的专营合作，而是作为各个电信运营商都可以进驻的公共合作资源。
这样就意味着，各个电信运营商需要在同等的渠道资源舞台上展开竞争，这如同冷兵器时代战场上的贴身肉搏、短兵相接一样，末梢执行力决定战争成败。
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在更早进入市场竞争状态的食品、饮料、酒类、家电、保健品、洗护用品等行业，在共享的超市、商场渠道中，已经有了较多渠道末梢终端的运作经验。
其中最值得汲取的做法是，各类终端通过陈列吸引、堆头陈列、特色尝试以及主动促销形成对客流的拦截吸引与购买欲望刺激，从而提高商品的售卖率，压制对手商品的售卖率，这就是重要的渠道末梢执行战术---终端拦截。
在快速消费品行业，运用终端拦截展开激烈竞争的最典型案例，发生在洗发水市场上丝宝与宝洁的争夺。
丝宝集团自从1989年进人中国大陆发展，其主力产品包括丽花丝宝化妆品、舒蕾洗发水、洁婷卫生用品等。
在丝宝集团取得的若干成就中，以在宝洁的强势重压之下，使舒蕾跻身洗发水市场三强为最令人称道的，而其核心的武器正在于终端拦截战法。
面对强大的对手宝洁，丝宝把突破市场封锁的关键放在了终端促销和终端服务上，而这依赖于建立一支强大的基层营销服务队伍。
截止到1995年,丝宝集团在全国29个分公司联络处共发展了一支总人数超过2000人的美容指导、美发顾问、卫生顾问和礼仪、导购队伍,正是这支庞大的队伍在全国的渠道终端战场里发挥了强大的促销服务作用，并通过系统化的终端宣传、卖点抢占、商品陈列、渠道拓展等基础建设工作,成功发挥终端拦截的威力,始终以强大的“临门一脚”的执行能力，在一个个战场中击退强大的对手，取得了2000年舒蕾洗发水的销售额近20亿元人民币的业绩，一时与宝洁、联合利华鼎足而三。
而市场主导者宝洁也及时汲取了教训，向竞争对手学习，快速导入终端拦截战法。
从2000年在北京、上海、广州、大连和南京开展终端拦截促销试点，到2001年对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的终端拦截反扑，再到2002年的“洗发水终端胜利计划”，宝洁针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过支付陈列费在中小商店里购买货架发动侧翼进攻。
在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的竞争性产品飘柔先后三次降价以求彻底打败对手。
竞争的结果有成败起伏，而终端拦截作为高度同质化时代的末梢执行力实现体系，虽然看起来微观，但实则非常重要，且对于企业整合营销、渠道管控、人员培养与激励、经验传播与复制等内功要求很高。
对于竞争日渐激烈的电信运营业来说，终端拦截战法需要得到足够的重视与运用，在共享的渠道资源平台上，从终端生动化陈列和店外宣传造势，到店内的导购指引与现场体验，从想方设法缩短客户到达渠道的距离到客户关联消费生活触点拦截，终端拦截有相当多的价值空间供电信运营商挖掘。
二、
（2）以深度分销增强渠道控制力
（2012-03-1407:
49:
54）转载▼
在以合作渠道为主要销售力量的模式下，往往通过合作渠道“大批发”的快速分销能力，给处于快速成长阶段的企业以有力的依托。
但是，但企业发展进入到微增阶段的时候，大批发模式往往会给企业带来经常性的痛苦，电信运营商也不例外。
主要表现为分销商并不总是按照运营商设想的流转模式向下销售，也不是全部覆盖到达电信运营商希望到达的零售网点，而是存在众多窜货、囤卡、虚假激活等非正常套利行为，这不仅导致电信运营商无效成本增高、用户发展质量下降，其最核心的危害在于，电信运营商对于分销到零售环节彻底失去控制，不仅扰乱了电信运营商的营销节奏与客户策略，也削弱了零售环节的人员培养、促销组织、有序定价等规范化销售能力的提升。
从这个意义上说，打破分销与零售环节之间的黑盒子，深度介入并分而置之，是电信运营商的重要策略。
在一般行业的渠道运作中，企业改变大批发模式，介入到分销与零售环节之间，确保分销健康有序进行，保障零售能力不断提升，这样的渠道运作称之为“深度分销”。
在市场进入到微增阶段之后，越来越比拼企业是不是有能力通过深度分销对渠道链进行透明健康管控。
宝洁的深度分销是通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作管理模式。
这体现了宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销体系的一个重要组成部分的总体渠道战略思想。
宝洁在区域市场组建公司办事处，并向核心分销商派驻渠道代表，首先要帮助经销商组建宝洁品牌专营小组，承担宝洁产品的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列等。
为了确保宝洁对专营小组的有效控制,专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由宝洁公司负责发放。
宝洁依据专营小组的业绩以和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。
宝洁一般还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，其工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。
通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
此外，渠道代表要监督经销商维护市场秩序，为经销商提供业务支持，协助经销商开发市场并制定各种营销方案，拓宽市场活动空间，提供专业销售培训，提供进场费、促销费、陈列费等费用，协助经销商进入重要的卖场，提供促销赠品用于鼓励进货、联络感情以及向消费者促销等，实现宝洁对终端网络的有效控制。
宝洁的渠道代表通过经常性的专业培训和营销策划，不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、经营策略和管理方法，潜移默化地影响经销商的思路和行为。
久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐与宝洁理念趋于一致，这正是宝洁深度分销所追求的效果。
通过参与市场管理并进行销售过程的控制，宝洁的渠道代表自始至终参与到经销商生意的各个方面，包括网点的开发、客户的拜访、重点终端的业务谈判、送货、收款、售后服务等，从而对自己产品的流向及销售状况一清二楚，完全掌控了宝洁产品在该区域的分销状况。
借鉴类似的思路，电信运营商如果希望打开分销与零售渠道环节的黑盒子，控制电信产品的流向、价格与健康度，就需要采取深度分销的模式深度介入到渠道价值链之中。
在操作上，电信运营商可以在本来具有的省、市、县分级架构基础上，建立按地理位置网格化划分的微区域结构，对于每个微区域内部的重点分销商和重点零售商进行深度支持与管理，包括对于号码资源配置、产品配送、营销策划支持、人员培养、零售终端监控、促销支持，有条件的大型渠道合作伙伴内部可以考虑进行专营团队、专营岗位的设立与激励，实现对于区域内分销与零售网络的透明化掌控。
二、（3）以微区域网格化经营实现市场精耕细作
（2012-03-1108:
49:
48）转载▼
以微区域网格化经营实现市场精耕细作
随着存量时代的普及率日益面临“天花板”，无论是发展新增、维系客户、还是向存量、客户挖掘新价值，都需要电信运营商对于每个区域市场如犁地般精耕细作。
这样的经营思路反映在渠道上，主要表现为按照区域归属进行地理上的网格化划分，组合网格内的渠道资源，针对每个网格内的客户进行拓展、维护与开发，实现高度贴近、快速响应的微区域渠道运作。
联想电脑在中国区域的整个渠道运作体系中，将全国分为18个大区，108个网格。
网格负责商用台式机与笔记本产品的区域销售任务规划，建设并维护所辖区域的渠道，对所辖地区渠道的进销存与资金运用进行指导监控，支持区域渠道的业绩达成。
每个网格会派驻网格业务代表，这些网格业务代表会长期驻扎在当地，管理当地的分销商渠道，并协助分销商去5、6级市场发展零售终端和负责培训所有散布在网格中的零售终端和代理店。
每个网格还可以为重点战略型产品配置销售督导，以进一步强化网格内渠道对于该产品的销售力度。
借鉴类似的思想，电信运营商需要做的更加精细深入。
在每个微区域中，电信运营商需要奉行区域内客户钱包份额开发的长期渠道经营理念，持续对区域内的个人客户、中小企业客户、社区家庭客户进行服务营销，可整合的区域内渠道资源包括自有营业厅、社会代理渠道、客户经理与社区渠道经理，同时可通过呼叫中心渠道和互联网渠道提供配合，结合客上我门、我上客门、节假日促销、电话营销等多种方式开展工作。
微区域渠道的激励制度需要逐步与区域内客户的价值贡献、潜力开发挂钩，使区域内的客户成为整个微区域工作团队的收益来源，持久驱动其维系与激增的动力。
由于存量经营必然是未来长期的经营状态，因此微区域渠道运作模式应作为电信运营商未来发展的基础运作模式，甚至成为未来的基层组织结构，长期坚持并常态化开展。
每个微区域需要不断建立、完善本区域客户数据库，及时分析区域内的整体饱和度与潜力市场状况，深度开发区域内客户的个人、家庭、政企三重属性的需求，建立针对公共客户市场、社区市场、写字楼市场的开发维系与竞争攻防
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