长安汽车呼叫中心员工流失的原因及对策探析.docx
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长安汽车呼叫中心员工流失的原因及对策探析
长安汽车呼叫中心员工流失的原因及对策探析
——以长安汽车股份有限公司为例
重庆工商大学工商企业管理
指导老师：
乔晶
摘要：
呼叫中心是一个促进企业营销、市场开拓并为客户提供友好的交互式服务的管理与服务系统。
呼叫中心作为企业的对外窗口部门，从业人员在向客户解答相关问题的同时，也必须承受来自客户的不满和发泄。
并且，目前的从业者年龄普遍偏小，客服意识及心理承受能力尚待加强、承压能力较弱，直接导致的结果就是人员流失率的加大，高流失率也就成为了呼叫中心行业的一个显著特征。
为什么员工员工流失如此频繁?
原因究竟在哪里?
如何有效地解决人才流失问题成为每个企业所必须解决的历史课题。
员工流失的员工在21世纪已经是越来越多了。
就这一问题也成了当前很多企业的一个大难题。
本文以长安汽车股份有限公司为例，简要的对该公司呼叫中心员工员工流失的因素做了分析,如:
环境因素、员工的因素,企业的因素,社会环境的因素等，并得出员工的员工流失给公司带来了很多的负面影响，及员工流失所存在的问题，深刻剖析了人力资源的重要性。
针对这些问题探讨了如何有效的防止员工流失、防止员工员工流失并提出了的相应措施与建议。
让企业领导认识到自身人力资源的不足，并结合企业本身情况找到适合自己企业特点的人力资源管理方案。
关键词：
呼叫中心员工流失人力资源管理
一、引言
人才的流失给企业带来了许多消极因素,如何吸引和留住优秀人才已成为企业大伤脑筋的问题。
我们都知道对于呼叫中心来讲，人是最关键因素，而具有丰富经验的座席代表更是呼叫中心最为宝贵的财富；座席代表的素质从根本上决定了呼叫中心的整体服务水平。
座席代表的流失，不仅极大地增加了企业因人员更换而造成的成本增加，工作效率降低，还会导致团队士气低落，客户满意度及企业声望都受到影响，对整个呼叫中心的服务品质也会造成严重的影响。
员工流失,又称人才流动,是一种社会现象。
我们可以把员工流失界定为某些人在同一行业或同一专业不同组织之间的一种主动的工作转换。
人才的流失给企业带来了许多消极因素,如何吸引和留住优秀人才已成为企业大伤脑筋的问题。
从人力资源管理方面考虑,对员工流失的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。
因为公司培养一个人才是一件不容易的事情，需要花费很多的时间和精力,可培养的人才又因为种种原因离开和员工流失而去。
控制人员流失是做好呼叫中心运营管理的关键一环，而将员工关怀体现在运营管理的方方面面则是控制人员流失的决定性因素。
对于如何能有效控制人员的员工流失和流失，长安汽车股份有限公司也作出了相关的努力，本着从员工的利益出发，实行相关的福利待遇。
二、长安汽车呼叫中心人力资源现状
1、长安汽车股份有限公司简介
长安汽车源自于1862年，是中国近代工业的先驱，隶属于中国兵器装备集团公司，位居中国汽车行业第一阵营。
现有资产820亿元，员工近6万人。
长安汽车拥有重庆、河北、安徽、江苏、江西、北京6大国内产业基地，11个整车和2个发动机工厂；马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及等6大海外产业基地；福特、铃木、马自达等多个国际战略合作伙伴；总资产820亿元，员工6万余人。
多年来，长安汽车一直位居全国工业企业500强、中国制造企业100强、中国上市公司20强，重庆市工业企业50强之首。
长安汽车始终坚持“科技创新，关爱永恒”的核心价值，以“美誉天下，创造价值”为品牌理念，致力于用科技创新引领汽车文明，努力为客户提供令人惊喜和感动的产品和服务。
经过多年发展，现已形成轿车、微车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。
截至目前，已成功推出睿骋、CS35（SUV）、逸动、CX30、CX20、悦翔、奔奔、欧诺、欧力威等一系列经典自主品牌车型，广受市场追捧和消费者的喜爱。
2011年，长安汽车自主品牌产量排名世界第13位、中国第1位。
2012年品牌价值达到346.3亿元，位居中国最有价值品牌前10位。
长安公司的品牌理念树立一流企业形象：
我们努力为人类移动生活创造价值，树立长安汽车负责任、值得信赖的世界一流汽车企业形象。
2、长安汽车公司呼叫中心人力资源现状
呼叫中心是连接厂家与用户的桥梁和纽带，是传递长安价值观的一个平台，是拉近企业与用户距离的一个接口，更是爱心、耐心与真心构筑的中心。
在以“劳动力密集型”为典型特征的呼叫中心行业中，人是最宝贵的资源，人员管理是也是呼叫中心运营管理的重要组成部分，而由于呼叫中心本身的行业特性决定了该行业的人员流失率比其他行业的流失率会相对较高，因此，人员流失问题是因此大家普遍关注的热点。
目前，由于呼叫中心普通客服代表实际在岗人数与编制需求差距较大，电话接通率较低，客户来电无法及时接听，影响到客户满意度和对长安品牌的口碑。
（1）人员结构
表12012年长安汽车公司呼叫中心人员结构表
普通客服代表
电话回访人员
主管
质检
班组长
43
6
1
3
3
目前，呼叫中心总人数为56人（不含实习生）。
其中女性50人、男性6人，比例为8.3比l。
在人员分布上，部门管理人数为7人，占总人数的12.5％，普通客服代表员工人数为43人，约占总人数的76％，电话回访员工人数为6人，占总人数的10.7％。
表1是部门人员分布情况，比较直观的反映了呼叫中心的人员分布。
从统计结果来看，公司的人员分布比较合理：
管理人员作为部门的职能控制中枢，在人员数量上保持了队伍人员素质上应该保证具有绝对的优势。
从上面的人员结构可以看出长安汽车公司在接电的人员占有绝大多数，并且公司所招聘人员基本上是普通客服代表，人员结构比较单一。
（2）学历状况
表22012年长安汽车公司呼叫中心人员学历状况表
全体人员学历表
初中及以下
高中（中专）
大专
本科
5
5
41
5
可以看出整个呼叫中心人员中，大专学历的占最大比例，达到了73％；本科及以上学历的人数较少，占总人数的8％。
对于一家专业呼叫中心而言，又面对着广阔的市场前景与激烈的市场竞争，本科生以上素质的人员依然显得较少，如果假设将学历作为衡量一个企业人力资源素质的话，这说明企业拥有的人力资源质量不高，整体素质偏低。
呼叫中心面临的机遇与挑战，决定了在今后的市场竞争中，人才储备是决定企业未来发展的重要因素。
加快内部人才的培养与外部人才的引进，是力争在未来几年内使公司整体人力资源水平有一个较大的改善，招聘和甄选人员将成为长安汽车公司呼叫中心面临的一个紧迫的任务。
随着市场竞争越来越激烈，长安汽车公司呼叫中心如果不能根据其战略发展而配置好相应的人才队伍建设，尤其是生产技术类人员的整体素质得不到改观，则其所拥有的巨大资源优势将难以迅速转化为市场竞争优势，而最终成为制约公司发展壮大的瓶颈。
（3）年龄状况
表32012年长安汽车公司呼叫中心人员年龄状况表
全体人员年龄表
25岁以下
25—35
36—45
45岁以上
最佳年龄比例
50
5
1
0
89%
从上表可以看出公司现有人员年龄普遍较轻，绝大部分集中在25岁以下的年龄段。
通常这一年龄段可以被看作是一个人处于职业生涯的开端（即职业选择期或适应期），该类人员重新进行职业选择，或者进一步学习深造的可能性较大。
对于那些刚参加工作不久，缺乏必要的工作经验的新员工而言，企业通过对新员工实行组织化社会化的培养，显得尤为重要。
3、呼叫中心员工流失现状
根据相关资料显示，目前呼叫中心人员的月流失率在2～4左右，也就是说，1000名的话务员中，每月将近有20～40名左右的人员流失。
呼叫中心不但每天要接200到300多个电话，还要在客户的不理解和漫骂声中成长，拿的工资比乞丐还少，这一点还真的不夸张，深圳的乞丐一天平均收入也在100到200之间，算下来一个月也有个3000到5000的纯收入。
另外年轻人本来就气盛，好强，自尊心重，加上这些压力，逆反心理越来越重。
还有一些人，没进呼叫中心之前是很开朗的人，1年后再看他，变的内向了。
更有甚者，有阳刚之气的男同志们，在经过了大量美女和“制度”的熏陶后，说话越来越柔和了，如果不仔细听，还真以为是MM接的电话。
在流失人员中，主动提出离职申请的人员占了70％以上，仅有30％的人员由于各种原因被公司辞退。
人员的流失倾向是主动离职。
流失人员大部分是较年轻的员工，且工龄比较轻，约在1～2年之间，而新员工的流失率则更高。
三、呼叫中心员工流失的原因分析
对于呼叫中心来说，它们的人才流失的原因来自于很多的方面，又由于呼叫中心自身的缺陷，呼叫中心人才的流失更加的严重。
总结起来呼叫中心的人才流失原因，我们可以认为它既有来自呼叫中心自身因素的影响，也有受到企业和外部的环境因素的影响，人才的流失对于企业来说是一个经营过程中的瓶颈，所以只的找出相应的原因我们才能更好的经营企业。
那么下文就结合对呼叫中心人才流失现象调研、分析的基础上，笔者认为，可以分为内在可控原因和外在不可控原因两类，其中，内在可控原因可以体现在以下几个方面：
1、工作压力大
随着我国经济体制的转轨，经济转型，买方市场形成和市场竞争日趋激烈的考验和挑战，那种依靠总量扩展，传统的粗放式经营的发展空间正逐渐缩小，随着经济全球化的加速发展和市场经济体制的逐步完善，我国呼叫中心的潜在矛盾正逐渐显现出来，其中呼叫中心的人才流失，管理滞后已经成为制约呼叫中心发展的瓶颈。
呼叫中心能否适时地转变企业发展方式，适应市场机制的变化，吸引高质量、高层次的人才。
是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
来自客户方面的压力，话务员每天接听、打出至少一百个电话以上，直接面对各种类型的客户，随着客户的要求越来越高，话务员需要掌握许多工作技巧来应对，而难缠客户的骚扰电话对于话务员来讲也是一项较大的压力。
话务员的工作压力主要来源于工作性质及上班形式，绩效考核制度以及来自客户方面的压力。
第一、工作性质及上班形式排。
呼叫中心作为一个客户售后服务咨询为主的行业，每周为客户提供7*24小时不间断服务，这种工作性质决定了它的工作形式必须是实行轮班制，习惯于正常时间作息的员工通常适应不了这种倒班形式而产生离职倾向；第二、绩效考核制度。
呼叫中心对于一线话务员的考核都有一套较规范、严格的绩效考核机制，而缺乏工作技巧，绩效差的员工在无法承受这种工作压力时，也会提出离职申请；第三、来自客户方面的压力，话务员每天接听、打出至少一百个电话以上，直接面对各种类型的客户，随着客户的要求越来越高，话务员需要掌握许多工作技巧来应对，而难缠客户的骚扰电话对于话务员来讲也是一项较大的压力。
2、员工满意度低
包括员工对公司的薪酬福利政策认同，以及公司的人文关怀。
公司的薪酬福利体制是员工的一个关注点，公司的薪酬高低直接也会影响到员工的满意度，员工满意度的高低也影响到员工对企业的忠诚度，根据我们对大多数的呼叫中心进行调查，我们发现，他们对于人员的业绩的考核不理解，也没有一套相对应的管理方法。
对于大多数的工人，他们就是按天算工资。
对员工业绩的考核没有一定的制度化、正规化和民主化。
然面员工们在管理人员在场的情况下就认真的做事，管理人员走了后就不管不问了，也不是很认真的工作。
所以员工表现的好坏，一般都是管理都他自己说了算的，看到了就指出来，没有看到的就不问不管的。
然而对一些稍微上点儿规模的呼叫中心，他们的部门经理和领导在一起进行考核，其考核的方法的主观性也是相当的强。
从而让企业的业绩考核的领导一个人说了算，民主化根本无从谈起；从招聘一名话务员到进行业务知识培训，岗前实习，再到正式上岗工作，公司要耗费不小的一笔培训费用，而每月几十人的流失率使公司面临的培训成本压力增大。
他们的薪酬发放制度都是采用先对员工进行压一个月的工资，然后工资就从下一个月发起，他们采用这样的薪酬发放制度目的也是为了防止员工的流失，对于留住员工有一定的作用，但是作用不是十分的明显。
但是这对于企业来说根本不能体现企业的民主化，同时给予员工的工资也很低，根本不能让员工生活，还有些的企业，他们给员工发的工资薪资多少都是看表现，这样对又加强了工资的主观的意断，他们年初时未定工资，只有到年终结算时才知道自己的工资标准是多少。
而且他们的工资会于公司的业绩挂勾，公司的业绩好，员工得到的工资也多，公司的业绩不好，那么员工的工资低，这样对于员工来说就增加了员工的工资的不稳定性。
这样的情况，肯定留不住员工的。
3、个人的职业兴趣
话务工作相对枯燥，部分在呼叫中心工作多年的从业者对于现有工作已经缺乏积极性和主动性，只以不犯错误来要求自己，久而久之，当最后一丝兴趣消耗殆尽时，当有其他感兴趣的机会时，这些员工便会尝试其他行业而选择离职。
高技能水平员工的流失就是呼叫中心造成短期内无可替代的损失，持续的员工流失和不断的招聘会对呼叫中心及企业的形象造成负面的影响。
同时，人员的流失会直接影响到公司的话务接通率。
话务行业的特殊性决定了话务员必须具备一定的素质才能适应，不仅在语音，表达能力方面有较高的要求，而且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力，在职业兴趣方面也与话务行业较为吻合等，这些在招聘人员过程中均需要仔细考虑到。
在通常情况下，企业对管理者的考核多以结果为导向，并未将员工流失纳入。
为了达成目标，不少管理者采取的是“人海战术”，忽略了人才成本和对企业长期影响。
因而，搭建流失率考核机制，纳入管理人员绩效考核范畴，发挥直线部门在员工流失管理中的积极作用，具有重要意义。
在具体操作方式上，广州中心全面分析了各部门近几年流失情况，以“全面控制、重点考核”为原则，设定流失控制目标，考核指标主要为员工主动流失、中高绩效员工流失、新员工流失等，并采取月度通报、部门评比的形式，不断矫正，达成流失控制的目的。
4、班组的管理方式
包含对员工的辅导和激励。
在一个缺乏上级激励的团队环境里，话务员通常会生活得比较迷茫，缺乏工作动力。
话务员对工作满意度的感受很大程度上跟呼叫中心管理层，尤其是他们的直接主管对待他们的态度相关，如果管理层对员工持有偏见、不善与员工沟通，人员流失的机会肯定会加大。
5、话务行业的特点以及话务员职业观的取向
目前话务行业在市场上是一种尚未完全成熟的行业，没有一套专业的话务技能认证机构，许多人对话务员这种职业的认同感不强，认为话务行业的发展前景不大，大部分的话务员在话务行业的平均工作2～3年后，会考虑转入其他行业工作，这也是造成话务员流失率较高的一项因素。
员工的流失状况是员工士气的晴雨表。
尽管我们很难去量化员工士气，但它却对服务水平、员工生产力以及呼叫中心的整体绩效产生不可忽视的影响。
由于部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，呼叫中心内部一线服务人员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力。
通过建立呼叫中心内部工作人员职业生涯规划，根据话务员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能够清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，使员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度压力，也不会因为定位过低而面临匮乏压力。
四、呼叫中心人才流失的解决对策
1、呼叫中心应加强与员工沟通和交流，增强员工认同感和归属感
现代社会强调的是人际关系的和谐，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。
故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。
注重用人的感情来控制人的行为，所以呼叫中心应该重视与员工的感情勾通，公司领导应与员工一起分享员工一段时间以来的工作心得，及时的认可并表扬业绩优秀的员工，并帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦。
真正意义上建立以人为本的和谐的企业文化。
企业真诚的对待员工，实际行动比虚有其表的企业文化，更能打动员工，更能留的住人，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。
才能让所有的员工有一种归属感，以此得到心灵上的愉悦，全身心的投入到企业的建设中去。
除了正常的节日关怀慰问外，还要体现在话务员的医疗保健方面。
话务行业时一种比较特殊的行业，话务员每天至少要处理客户一、两百个电话，长此以往容易使话务员产生咽喉方面的疾病，根据本人对部分话务员的休假情况的统计数据显示，发现将近50％的病因为咽喉病。
因此，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，从长远出发提高员工的整体健康水平，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。
2、建立以绩效考核制度为核心的人才管理和激励机制
管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养，在工作上秉公处理。
对于呼叫中心来说，应该充分建立并制定一套科学的考核标准，考核标准不是公司一方定的，员工和公司两方共同协商，制定一套考核标准会更客观。
让员工能够看的清的标准，按制度办事，考核透明化，公平公正。
要加强对呼叫中心的管理，让企业家们摒弃传统的薪酬发放制度，不拖欠工人工资，工资按月发，月月结。
也可以采取底薪+奖金的模式进行薪酬的发放，底薪可以与原有的薪酬制度相考虑，针对不同的工作性质和处于企业组织的不同层次，不同岗位的人才，并根据呼叫中心今后发展的实际需要，采用不同的评价标准与方式来评定人才的绩效，确定奖金的数额，将公平和效率原则充分体现的合理的薪酬的发放制度之中。
想留住人才，在薪资方面就要有竞争力。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。
择好人、用好人，留住人永远是呼叫中心的生存与发展的根本。
3、规范假期制度
员工流失对服务稳定性具有一定影响，尤其是大规模或者员工集中流失，因此，预测员工流失趋势，并提前应对具有重要意义，具体为建立员工流失预警机制，即根据员工流失规律及控制目标，设定不同等级的警戒线，并适时根据实际流失与预警警戒线的距离做出不同程度的预警，以提前采取相应的管理和运营应对措施，减少员工流失对运营的影响。
员工有权利享有应有的假期，不剥夺员工的休息日。
让员工们劳逸结合，工作效率会更高的。
同时呼叫中心应该以人为本，克服困难加大投入改善员工的工作环境和购置完备的劳保用品，提高企业的机械化水平，减轻员工的工作强度和工作时间。
对存在安全隐患的工作环境及时改善。
企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
4、对于呼叫中心应合理规范用人制度，建立、健全对员工职业生涯的设计
呼叫中心要通过正规的招聘渠道去招收有才干的人员。
公平竞争，拒绝关系户、空降兵。
通过公开招聘，找到有能力、最适合的人才。
在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。
一方面，要考虑人才的兴趣.安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。
另一方面，应该将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，对工作岗位进行科学的设计，改变保守的观念，培养有潜力的年轻人才，以备企业长期发展过程中的人才需求。
呼叫中心是人才培养的重要主体,必须积极地履行人才培养的义务,要把人才的教育培训纳入呼叫中心发展规划,建立带薪学习制度和经费保障制度,建立健全教育培训的激励约束机制,推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度,增强人才的职业竞争意识和风险意识,激发终身学习需求,成为劳动者的终身大学。
同时要明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。
小的领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。
企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。
5、为员工提供应有的福利保障，让员工无后顾之忧
除了薪酬，长安汽车应该为员工购买保险，发放公积金等应有的福得保障，让员工无后顾之忧。
员工才能踏踏实实的为企业办事，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产，保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。
同时企业应根据《劳动合同法》规定，劳动者在合同期内提前一个月通知用人单位，即可解除劳动合同。
对于已提出离职但尚未离职的准离职员工，需要重点关注其工作态度与工作意愿。
该部分人员往往因为个人松懈导致效能低下，并容易引起服务质量问题，可通过入职时进行离职职业道德教育，离职前期面谈、劳动纪律约束、强化监控等方式督促保证服务质量。
作为我们长安汽车呼叫中心要想留住人才,必须在小为他们提供好的事业的场所,多给人才提供在小发展的机会和空间;重视对人才的投入和培养,为人才施展才华创造良好的条件;建立起有效的激励机制,用丰厚的待遇留人,为各类人才确定合适的报酬,让人才分享企业发展的好处。
同时,努力克服选人、用人观念上的偏差,做到知人善任,取长舍短,充分调动各类人才的积极性和创造性。
五、结论
当今社会人才是企业最重要的资本,企业的竞争在于人才的竞争,人才流失或员工流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失,而且会使竞争对手更强大。
作为中国汽车企业第一阵营的长安汽车，正积极地向“打造世界一流汽车企业”的目标迈进。
要实现这一目标，加强人力资源管理是必然的,并结合企业的管理方式、传统习惯及文化,积极寻找适合自身特点的人力资源管理的应对策略。
需要通过人力资源管理，凝心聚力，在内部形成鲜明、统一的价值追求；在外部展现亲情、感动、快捷的服务理念。
以文化规范行为，以文化引领战略，以文化赢得未来。
就呼叫中心行业而言它自身存在一定的特殊性，公司必须结合行业的特性，不断改进之前在人力资源管理方面的不足使长安汽车动力更强，发展更快。
长安汽车的未来一定会更加美好，长安汽车的事业一定会更加辉煌！
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