项目集管理在基础科研机构中的应用研究.docx

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项目集管理在基础科研机构中的应用研究

项目集管理在基础科研机构中的应用研究

　　【摘要】针对目前国防工业对基础性技术爆炸式的需求，面对大量科研项目同时进行的新情况，原有的项目管理体系已逐渐满足不了现有基础科研管理的需求，基于组织战略进行项目管理变得尤为急迫和重要。

基础科研机构需要应用项目集管理思想，从战略的角度系统思考项目实施情况，以更广阔的视野确保从项目管理中获得整体利益，为实现组织战略和价值提供有效的管理途径景。

　　1.研究意义

　　英国项目管理协会（AssociationofProjectManagement，APM）强调：

只有项目实施与组织目标保持一致，费用合理且高效地交付了项目，才能说项目治理发挥了效力。

项目管理以其面向成果、基于团队、超越部门等特点被企业管理者和管理学家所关注。

　　席卷全球的经济危机已催生了新一轮的科技革命，以信息技术为核心的高新技术迅猛发展，呈现出集成创新、交叉融合和群体突破的态势。

新一代武器装备呈现出机械化、信息化复合式发展趋势，具有高可靠、长寿命的共同要求，对材料、工艺、标准等基础技术的依靠越发紧密，这对开展国防基础科研工作的综合性、时效性和先进性提出了更高要求。

针对目前国防工业对基础性技术爆炸式的需求，面对大量科研项目同时进行的新情况，原有的项目管理体系已逐渐满足不了现有基础科研管理的需求。

而且，在对基础科研项目的管理过程中，传统项目管理模式助长了科研项目分散化发展，往往存在组织内部资源争夺现象，各个项目组的“本位行为”造成了协作精神的削弱，最终可能导致项目实施与战略方向发生偏离。

因此，将不同项目与相关的战略相联系，基于组织战略进行项目集管理变得尤为重要。

　　项目集管理是连接战略计划和承担项目的黏合剂。

项目集管理是指为了实现组织的战略，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目集进行协调管理，以获得单个管理这些项目所不能获得的效益。

项目集管理与单个项目管理最大的区别是项目集管理更侧重于战略的组织，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

　　本文通过将项目集管理与项目管理进行对比分析研究，克服了传统项目管理存在的弊病。

应用项目集管理思想对项目的孤立性、模糊性进行改善，从战略的角度系统思考项目实施情况，以更广阔的视野确保从项目管理中获得整体利益，为实现组织战略和价值提供有效的管理途径，从而体现了项目集管理在基础科研领域中具有良好的应用前景。

　　2.国内外研究现状

　　2.1项目、项目集定义及其特点分析

　　项目管理知识体系（PMBOK）对项目的定义是：

“项目是为了创造某一独特产品或服务所做的临时性努力”。

而项目集（program）在PMBOK的定义为：

“一系列以相互协调方式管理以获得的按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，也包括持续运作的部分。

与项目集密切相关的工作有战略、计划、项目、子项目，其中项目集包含数个相关的项目，项目集的执行将有助于战略计划的实现。

”[1]

　　FeissGeoff对项目集中各个项目相互依赖的关系比作：

项目经理就像玩三球杂耍的演员，一个球都不能掉地。

项目集就像是组织若干个三球杂耍演员，每个人手里都有三个球，并且个人之间的球还要相互交换，就像一个项目集中的资源也在交互使用一样。

[2]

　　MatsEngwalla等学者从项目组织结构去分析多项目管理，认为资源的配置是多项目管理首先应关注和解决的问题。

但没有给出具体的解决方法。

多项目实施的各方面保证机制也被提到，但是比较模糊。

[3]SuviElonen主要从企业内部发展项目出发，提出了项目组合管理存在的诸多问题，如：

不足的项目水平活动，缺乏资源、资产和方法，缺乏约束，模糊的角色和责任等。

[4]

　　国内学者黄小玉进而对项目组合管理、多项目管理、相似性项目管理、按项目进行管理、组织级别项目管理、全面项目管理等概念逐一进行澄清：

　　*项目组合管理、多项目管理、相似性项目管理――这些都是研究部分项目及其相互之间管理的管理。

其中多项目管理研究如何同时管理多个项目，强调规模，而这些项目并不是为了实现公司长远战略而做出的特殊组合;项目组合管理和相似性项目管理强调项目的内在联系。

这些都是关于若干项目的管理，着眼点仍然在项目管理的效果和效率上，而没有强调与公司战略目标的协同。

　　*按项目进行管理――是把企业中的作业、任务当作项目对待实行项目管理，是企业进行日常作业的一种方式，严格的说就是把项目管理的精神用于企业运作当中，其本身并没有不同于项目管理的理论和实践。

　　*组织级别项目管理、全面项目管理――是研究企业中多个项目、所有项目的综合管理。

这是把项目管理上升到了企业层次的提法，在实施上对企业结构和运作流程都有较高的要求，在企业中真正实施的情况较少。

　　*项目集管理表面上看与多项目管理、项目组合管理和相似性项目管理有相似之处，但其本质上非常不同：

项目集是项目与公司战略之间的联系纽带，项目集是为了促进企业战略目标的实现而专门设计的包含若干项目的组合;项目集中的各组成项目互相依赖，有机结合;项目集管理具有周期性，需要定期评估收益。

[5]

　　Geoff也对项目管理和项目集管理进行了对比分析：

[2]

　　AlleyJohn在此基础上又对项目经理和项目集经理的职责作以对比：

[6]

　　国内学者齐远对项目集管理的特点也阐述了自己的观点：

认为项目管理和项目集管理在管理范围、目标导向、资源领用、工作重点、团队组织、应对变化、信息化基础等方面都存在明显差异。

[7]

　　2.2项目集管理与战略管理关系研究

　　王恺、李娜等学者在研究了国内外专家对项目集管理理论与实践的基础上，从企业项目集管理与企业战略联系着手，介绍了项目集的生态循环模型，并对实施项目集管理中容易出现的问题进行了理论探讨。

[8]　　杜兰英等学者对传统战略管理层次观的局限性进行了探讨，归纳提出了“项目型公司”和“产品型公司”的概念，通过对比两类公司在生产方式、组织结构等方面的特点，指出对项目型公司的战略管理有必要增加一个项目战略层，并从项目集战略的视角进一步探讨了项目战略层的研究内容。

[9]

　　侍文庚等学者将战略与项目关联起来，认为随着企业运作项目数量的不断增多，企业的战略实施和项目管理的脱节是当今企业面临的主要问题之一，文章构建的基于项目集管理的战略实施模型为企业的战略实施和项目管理建立联系，从战略实施的角度提出了适应动态竞争需要的项目战略管理。

[10]

　　2.3项目集管理评价研究

　　冯妍萍以提高项目集管理水平为出发点，基于组织的OPM3成熟度模型为基础，PRINCE2及PMBOK理论为框架，以模糊综合评价为工具，建立了项目集管理量化的成熟度模型，对项目集管理成熟度模型进行了论证。

[11]

　　2.4项目集管理应用实例

　　在理论应用方面，杨宝华等学者以返回式卫星项目为例，分析了项目集研制管理过程中实施流程再造的必要性，建立了流程再造的目标和实施模型，通过实施因子分析，从项目集管理的组织结构、进度管理、质量管理和资源管理等几个维度进行评估，为理论研究提供案例证据。

[12]

　　3.项目集管理在基础科研机构的应用实例

　　3.1某所基本情况

　　某所是国防技术基础研究工作的专业机构，服务的客户群涵盖政府、军队和各类高科技企业。

　　作为基础性、公益性科研事业单位，该所定位于“软科学”研究和高科技服务领域，是多个部级或集团级技术服务支撑机构和技术管理挂靠和归口单位。

　　3.2项目集管理在该所的应用实践

　　随着市场竞争的加剧，科学技术的进步，客户对技术基础的认知明显提高，对技术基础服务的需求快速膨胀，而且技术综合化、整体化，服务快速度、高质量等方面要求大幅度增加，客户需求的满足进一步呈现出全过程、全系统、技术和管理交叉的特点;同时作为基础性、公益性科研服务机构，该所服务的客户类型层次多（含政府、军队和企业），各客户间需求差异性大，这些都对涉及专业覆盖面、技术深度、工作流程、质量水平、解决方案提供等相关因素的综合服务能力提出了更高的要求。

　　为解决上述问题，该所以客户需求为出发点，进行了组织结构、管理体制、组织文化等方面变革，进而拉动某所运营管理模式的变革。

十一五末，该所将战略管理、管理创新、项目管理、投资管理、市场管理和客户关系管理等职能纳入一个部门统一归口管理，使该部门实质成为所级项目管理办公室（以下简称“PMO”），成为引领该所业务发展和管理发展的龙头部门。

PMO聚焦某所业务发展战略，引入项目集管理的先进理念，打造了一支项目集经理管理团队，对具有一定相关性的项目进行统一规划，统筹调配资源，过程监控、绩效评价，进而实现项目交付并获取最佳收益的系统管理，形成了聚焦战略，快速提升某所核心竞争力的项目集管理模式。

　　3.2.1项目集组织结构

　　组织结构中各角色职责如下：

　　*总工程师办公室。

由总工程师和各专业副总工程师组成，负责各专业重点项目的监督和指导。

　　*PMO。

由部长、副部长、部长助理、项目集经理和综合经费管理人员组成。

负责项目集管理，识别项目相对优先级，协调各业务部门对专业建设的支持，统筹、监控、评估、考核各业务单元的工作绩效。

　　*各业务单元负责人。

负责统筹协调业务单元内部项目、子项目的计划、实施、监控及评估，开展知识管理等，并接受PMO的监督指导。

　　*项目组：

负责具体项目的执行，项目成果的交付。

　　3.2.2项目集管理方法

　　项目集的管理方法包括项目集管理标准和一系列的制度、流程和表单。

参照美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》和《项目集管理标准》中系统阐述的项目和项目集管理的框架、过程以及知识领域，结合管理实际，PMO制定了相应的所级项目集管理、科研计划管理、科研经费管理、科研合同管理、重大项目推进奖励办法、业务单元考核办法等一系列制度、流程和表单，以具体推进项目集建设。

　　项目集管理分为筹备、启动、建立、收益实施和收尾5个过程。

　　项目集的筹备：

重点理解项目集的战略意义，PMO按年度制定启动项目集的计划，确保项目集目标与组织目标的一致性。

　　项目集的启动：

PMO明确项目集管理的预期成果和收益目标以及整体的项目集计划，召开年度项目集启动会议，明确项目集目标、任务分工和管理机制。

　　项目集的建立：

PMO根据各渠道下达的科研项目计划，明确各业务单元的子项目，对各子项目的内容、经费、进度等提出具体要求并下达各业务单元。

　　项目集的收益实施：

在这一阶段，各业务单元子项目陆续启动并按照计划执行，可交付成果随着计划的推进而逐渐增多。

PMO和各业务单元负责人对项目实施进行监控，协调项目间共有资源、共同活动和依赖关系，对产生的交付成果进行核查，定期分析进展情况、项目风险和可能会影响项目集预期收益的环境变化并作出调整。

直至项目集所有可交付成果按计划完成，项目通过验收评审。

通过这一阶段的监控和协调，确保项目集预期收益符合某所战略要求。

　　项目集的收尾：

在所有项目集工作都按期保质完成的基础上，各业务单元组织各项目组进行内部经验交流，PMO组织各业务单元回顾总结经验教训，收集反馈意见，表彰先进。

为下一年度的工作做好准备和铺垫。

　　4.结论

　　综上所述，面对国内外经济形势变化、新一代武器装备发展趋势，以及日趋激烈的市场竞争环境和自身运营、管理能力提升的需求，基础科研机构推行项目集管理成为必然：

　　4.1构建组织战略目标与战略执行的桥梁　　构建基于项目集管理的组织战略实施模型，在更高层面对大型战略项目与组织多项目进行高级管理，保持项目集范围和战略性、业务目标的持续一致，为组织战略目标实现与战略的落地执行搭起了一座桥梁，为以项目作为组织战略实施载体贯彻落实组织战略提供了一种建设性思路。

　　4.2提高