管理要突破.docx
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管理要突破
管理要突破经济要翻身
加速推进企业发展水平
——董事长兼总经理雷升祥在集团公司二届四次职代会上的报告（摘要）
一、2008年主要工作情况
2008年，是企业经济开始回暖的一年。
一年来，面对上市新形势，紧紧围绕“管理达标年”主题及新形势下加快企业发展“十二条”指导意见，有力、有序、有效开展各项工作，生产经营成效明显，全面建设稳步推进，企业发展态势良好。
任务承揽取得历史性新突破
工程施工取得新成绩
经济运行质量有所改善
项目管理水平有新提升
工程公司建设有新起色
资本经营项目有新进展
设备、周转材料等资源有新充实
科技创新取得新成果
抗震救灾与灾后重建展示风采
信息化建设迈上新水平
企业全面建设有新推进
企业凝聚力有新增强
二、2009年发展主题
管理要突破经济要翻身
三、2009年生产经营目标
承揽任务、企业总产值、利润总额在2008年基础上实现较大幅度增长；职工人均年收入增长率12%。
四、2009年经济发展主要目标
2009年企业经济状况要得到初步改善，为2010年经济状况彻底改善奠定良好基础。
抢抓机遇要从思想解放入手
2009年，历史正在为中国经济结构调整开启最为紧迫的时间窗口，历史也同样为我们集团公司的发展跨越开启了最为紧迫的时间窗口。
我们必须拿出挑战自我、敢于争先的勇气、魄力、信心和决心，制定切实可行的办法和措施，真正把握好这个实现跨越发展的最佳时机。
机遇当头、风险高悬，我们如何在抢抓机遇中有效规避风险、实现跨越发展？
思想决定行动，思路决定出路，胸怀决定事业，志向决定高远。
必须先解决认识问题，解放思想，挑战自我，突破常规。
抢抓机遇关键在自身
面对史无前例的发展机遇，我们是跑步发展还是坐失良机，关键在自身。
市场不相信眼泪，没有人同情弱者，人靠同情过不了日子，企业靠同情也同样谋不了发展，历史的问题、沉重的包袱，只能靠发展来解决、来消化。
一不要把精力放在翻旧账上，而要把心思放在发展上；二不能满足自己和自己比，这是远远不够的，要与先进单位比，向先进看齐。
只有向先进看齐，勇做强者，企业才能乘“投资快车”的东风，驶出“动车组”，驶入“快车道”，追赶先进，脱贫脱困。
抓铁路市场机遇，对我们意义重大。
早进入才能搭起平台、建立人脉、播下种子。
参与越多，对今后长期的经营越有好处。
不上规模等于没有抓住机遇
规模是能力的反应。
干十几个亿和几十个亿，好比带一个连和带一个师。
什么是级别？
今后要打破官本位，干多大，平台就多大，薪酬就多高。
今年，我们对揽、干、利、交四项指标要实行和班子收入递进挂钩就是新的管理思想。
经营业绩是个人收入的重要依据，今后同样是工程公司主管，收入可能要拉开差距。
同样，经营业绩也是升迁的重要依据。
平台，是要靠自己的业绩搭的。
没有政治素质、没有责任心、没有能力，是干不出业绩的。
让业绩说话，用承揽、产值、利润、上交款等指标来说话。
局大项目薪酬体现就倡导了管什么样项目、挣什么样薪酬，而不问出身、不问等级。
没有规模，就谈不上规模效益，更谈不上企业大发展。
什么是上规模，我看主要有四个标志:
一是企业承揽由100亿到200亿、到向300亿迈进，这叫经营上规模；二是年完成施工任务由几十亿到100亿、150亿，向200亿迈进，这是产值上规模；三是单个项目合同额由几亿到十几亿、乃至向几十亿迈进，这是项目管理上规模；四是子分公司生产经营由几亿、十几亿到向几十亿迈进，这是三级单位上规模。
没有成效等于没有抓住机遇
有没有抓住机遇，效果如何，衡量标准要“七看”。
一看效益。
谁英雄、谁好汉，经济效益比比看，看各单位交多少、项目长交多少。
效益是面镜子，照亮项目的管理水平，照亮各级管理团队的能力，照亮我们抓机遇的程度。
要规模，更要规模效益，增产不增收，等于白忙。
毛利率要逐步加大，管理、经营、财务等期间费用支出要大力压减。
二看名次。
要向先进看齐、向先进迈进，不发展，新局超越我们就在今天明天。
三看实惠。
职工有没有得到实实在在的实惠，有没有兑现职工工资增长承诺，社会保险金有没有应缴尽缴，这是关系职工切身利益的发展指标。
四看名气。
会干又会说是“真把式”。
企业的品牌、市场的信誉要不断累加，更高、更好、更响亮。
五看人气。
人心思动、人浮于事、人才流失，是很难发展的；凝心聚力、人才济济、人气高涨，这是旺相。
六看装备。
生产性固定资产是企业发展的优良资产，要有一定幅度的增长，提高装备率和机械化程度。
七看能力。
要具有安全质量的掌控能力、保证工期的突击能力、开源节流的创效能力、防微杜渐的控制能力。
机遇当前要敢于亮剑
大志向才能成就大发展，思想保守、思路不清，不可能有大的发展。
我们要敢于亮剑，要勇于同先进单位在市场与现场同台竞争，要拿出勇争先进的气魄，要拿出敢打必胜的决心，要拿出狭路相逢勇者胜的气概，要用新思维谋划大思路，要用大思路促成大手笔。
过日子是柴米油盐酱醋茶，施工企业就是揽、管、算。
我们要在揽、管、算上突破常规，变革管理思路，寻找新的管理方法，坚决改变到处打游击。
要抓大标、抓好标，抓到才是真功夫。
在抢抓机遇中实现各项目标，必须着力做好以下八项工作：
其一：
以精揽为原则，抢占更多市场份额
——固守“一个原则”：
即精揽原则。
要理性经营，有所为、有所不为，确保任务质量。
要始终贯彻“三不揽”、“五慎揽”，要严禁挂靠不动摇；没有专业、区域优势的项目，要审慎选择；国家4万亿、地方18万亿大单，资金能落实多少？
非常时期，我们要理性对待，防止胡子工程、钓鱼工程、无资金来源工程、低单价工程，防止掉进地方政绩工程陷阱；既有线项目以及浙江、福建的公路市场要慎重而为。
——坚持“三个多揽”：
一是多揽大额铁路项目。
只有几年机会，稍纵即逝，要紧盯目标市场，全年铁路任务承揽确保达到150亿以上。
二是多揽专业优势项目。
以地铁、桥梁、水利水电“三张牌”为重点，发挥比较优势，靠优势赢得机会，靠优势做大优势。
三是多揽区域市场项目。
各工程公司要深度开发所划定区域市场，在优势区域内深耕细作，打阵地战，固守“根据地”。
“根据地，是丢不得的”。
共产党依靠红色根据地打天下、夺政权，丢了根据地，就要长征、就要爬雪山、过草地，浴血湘江。
我们不能开发一处、丢一处，到处开发，到处砸牌子。
我们需要的是长期稳定的区域经营。
不管铁路任务如何上，革命根据地永不丢。
——力求海外经营突破。
“学会用筷子，还要学会用刀叉”。
天上掉馅饼的事太少，掉下的是失去方向的飞镖。
人无远虑，必有近忧。
走向海外是大型建筑企业的必由之路，现在不走出去，就会丧失先机。
我们既要抢抓国内机遇，也要抢占海外机遇，但要审慎而为，借力发力，借船出海，努力规避风险。
当前，利比亚项目就是我们进军海外的桥头堡，四公司从一开始就要认真组织、周密计划，实现良好开局。
要以此为平台，熟悉、适应国际项目管理，锻造外经能力，培养外经人才，稳步慎重推进海外市场，力争实现海外经营突破。
其二：
以安全、质量为重点，干好在建项目
任务量连续递增，在建盘子巨大、压力空前。
目前，全集团在手任务量达到215亿元，下一步任务量还会持续攀升，这对各级是严峻的考验。
各单位主管领导要高度重视在建，全力以赴保生产，全力以赴管好干好，尤其是铁路项目及其他重难点项目，更不能有半点闪失，这直接维系着企业的信誉和市场。
——确保安全生产。
安全责任重于泰山。
要牢固树立“安全第一”的思想。
安全出事，功劳一笔勾销；安全出事，铁路要停牌。
必须狠抓隧道仰拱和衬砌，防止隧道塌方；必须落实支架、支撑受力结构的安全检算与监测，确保不垮坍；必须强化火工品的收发管理，防止爆炸事故。
要以严防群死群伤为重点，细致入微做好方案预控。
要实施科技兴安，打造本质安全。
要从安全教育培训、安全检查、安全投入等多个方位，加大安全工作的力度。
——确保工程质量。
项目上场后，创优、攻关规划要跟进及时，确保开工必优、一次成优。
尤其是高速铁路质量事关国家声誉、事关人民生命安全、事关企业信誉，丝毫马虎不得。
我们要做到：
一不留遗憾，二不当罪人，三建百年不朽工程，四树质量品牌。
——确保快速推进。
这既是保工期、树形象的需要，也是快进快出、提高资源使用效率的需要。
不能拖后腿，特别是哈大、厦深、京石、贵广等铁路项目，必须确保投资计划超额完成，确保形象进度满足铺架要求。
——搞好信誉、信用评价工作。
要以项目标准化管理为抓手，落实“六位一体”目标要求，狠抓铁路等重大工程项目现场管理，确保项目方案论证到位、设备投入到位、人员配置到位、施工组织安排到位、机关指导服务到位，开局必争先，开局必求胜，不断提升信誉度。
尤其是在铁路大项目上要充分展示形象。
铁路大项目，企业文化建设要高起点、高标准，做到有亮点、有特色、有水平。
铁路大项目一旦到手，干好决心一次下定，组织管理一步到位，各种投入一次到位，文明现场一次成型，机关对接实施迅速。
要确保在大项目开局打漂亮仗，树立十三局良好形象，展示十三局决心、魄力和风采，为获得好的信誉、信用评价结果奠定良好基础。
——推进和谐工地建设。
要做到与建设、设计、监理等单位及当地政府关系融洽。
在征地拆迁问题上，要依靠不依赖，采取综合手段推进征拆，防止群体事件，防止打架斗殴。
——在规模扩大的时候稳字当先。
项目数量越多、难度越大、技术难题越多，施工组织就越容易出问题。
要稳字当先，把精力放在推广“四新”技术上，放在新技术集成复制上。
要适当控制高新尖项目，重在推广、重在集成，尽量采用成熟技术、成熟工法，复制管理、复制工艺。
其三：
以加大责任成本管理为抓手，确保增产增收项目是效益的源泉，决战决胜在项目。
今年，我们要以加大责任成本管理为抓手，全面提高项目收益水平，确保毛利率提高0.5个百分点。
不仅要全力遏制大额亏损项目，更要全力创造大额盈利项目。
集团公司和各子分公司都要确定自己的大额创效项目目标，盯紧关键盈利项目和大额亏损项目。
——强力推进责任成本管理。
深化项目责任成本管理工作，所有工程项目都要积极推进两个挂钩，明确经济责任。
要设定三个红线：
一时难以准确评估的项目，设定红线指导价；物资定额，消耗限量，设定红线消耗量；禁止挂靠、禁止工程大包，禁止超计超拨，禁止各级领导带设备上项目，禁止小金库及财经违纪行为，这是红色警戒线。
要定期召开成本分析会，找问题，找办法，找钱来，两级项目部每季度要分别向上级机关上报成本分析会情况。
要落实承包责任制，经济要明确，安全要包保，责任要落实，既落在文字上，更落在兑现中，并切实解决项目考核兑现的科学性、合理性问题，发挥好经济杠杆作用，激励项目经理和管理团队拿阳光钱、得光荣名，形成论功行赏、争比贡献的氛围。
——继续开展工程项目达标督查工作。
项目督查要与效能监察有机结合，强力规范项目管理，尤其要坚决查处并遏制大额亏损项目。
——消灭项目亏损。
既要逐渐消化历史亏损项目，又要确保新开工项目不亏损。
今年要严格落实“两个20％”。
——加大对收尾项目的清算、销号、并账。
要盘清工程变更、债权债务、成本挂账、设备材料、质保金、法律纠纷等情况，落实清概、清理账户，确保项目效益不流失。
要加快收尾项目并账，并账不是收权，不中断清算、不代替决算、不免除责任，目的是回笼资金、回撤人员、集束效益、集合资源、集结力量。
——积极推进项目信息化管理。
项目管理要逐步走进“e”时代。
要加快项目信息化实施进程，落实对项目的信息化监控。
项目信息化同时也是基于特级资质申报的要求。
按照申报标准，9月前各子分公司在建项目50%以上必须使用《项目管理系统》。
为此，要求每个子分公司要有不得少于2人的专职推进管理人员，各项目经理要亲自主抓，项目总工要具体负责管理系统运行。
——强化铁路项目管理能力建设。
过去我们干铁路少，这方面人才、经验都缺乏。
在铁路项目增加的情况下，要大力开展铁路项目人员培训和交流，请进来、走出去，尽快提升集团铁路项目管理水平。
——加强项目物资设备管理。
通过人才引进与培训、转岗，增加项目设备物资管理力量，使现场物资管理成本受控，堵塞效益流失漏洞。
——大力推行清包带劳务模式。
内部劳务公司、架子队要进一步加快建立和规范，尽快形成清包带劳务的基层作业队伍组织管理架构，坚决清理“包工头”的决心不能动摇。
要规范用工，越是重点难点项目，越要采用架子队，通过选用中长期合同工解决技师不足问题。
其四：
以提高经济运行质量为根本，增强能力建设
——增强工程公司能力建设，做实做强做优做专工程公司。
工程公司是基础，工程公司经济上水准、能力增强了，集团才会强大。
一是持续开展工程公司建设达标活动。
要结合股份公司即将召开的工程公司建设推进会精神，通过达标活动的持续推进，进一步推动工程公司建设，提高工程公司创效能力。
二是进一步加大对工程公司的政策扶持和协调力度。
要积极推进各工程公司区域和专业优势构筑，增强工程公司市场开发和专项施工能力。
三是生产经营指标的确定要立足效益优先。
必须追求有效益的规模。
能力强的公司，规模要大幅突破；个别基础弱、管理差的公司，要适度控制规模，不能为规模而规模。
四是强化审计和责任落实。
要进一步强化工程公司经济、信誉等责任的落实，严格责任追究。
集团将实施“大审计”模式，全集团集中审计人员统一办公，今年要先后对五、四、三、一公司开展经济责任审计，两年内对所有单独核算单位全部审计一遍。
——积极推进板块经营，发挥整体赢利能力。
在抢抓历史机遇、进一步做大工程施工传统核心业务板块的同时，还要积极把握机会、守正出奇，积极推进其他创效板块业务，拓宽创收渠道，优化赢利结构，提高企业整体赢利能力。
一是稳健推进房地产板块。
在扎实做好天津、成都、柏家屯3个现有项目的基础上，以清理盘活全集团土地。
房产资源为重点，稳扎稳打，伺机开发新的项目。
二是大力推进科技板块。
积极依托大干快上的基建形势、依托高大难新项目施工，延伸扩展试验检测、科技咨询等工程服务工作，借势而为，借机做大。
随着设计院的收购成功，要积极拓展勘察、设计业务。
三是积极推进物流板块。
物流遭受金融危机影响大，目前要依托现有物流业务，稳健发展，压缩运营成本。
四是全力做好BOT项目移交工作。
认真进行哈尔滨BOT项目收尾清算，确保获得最佳收益。
——增强集团本级能力建设，改善造血功能。
一是增强集团公司项目部及区域指挥部、办事处能力。
要进一步加强责任、落实责任，强化能力建设，确保上交。
二是提高集团对大项目的掌控能力。
大项目要成立集团公司项目部，提高集团对大项目的掌控能力。
一般十几亿的项目就由一个子公司自己组织。
集团公司项目部贵在精干，子分公司项目部贵在强干，深化大标分工区、各管一段、各负其责的管理思想。
各子分公司项目部必须服从集团公司指挥部的总体要求，做到政令畅通，落实工作一丝不苟，五个手指握成拳。
三是增强集团对区域分片管理与协调能力。
集团公司领导班子已经分工，副职领导分工把口、分片管理，实行区域负责制。
从集团布局来看，项目多、跨度大，什么事都由主管来决策和部署，不可能也不可行。
各个区域上的生产经营工作要向区域分管领导及时汇报。
哪个区域有事情，哪个区域分管领导去解决。
——增强财经掌控能力。
一是加大集团财务集中管理能力建设。
要借助股份公司网银系统和资金中心，强力推行资金集中管理，建立周转顺畅的内部资金运行体系，逐步形成集团、工程公司两级管理的“资金池”，用活内部资金，改善资产质量。
二是努力压贷。
“高额贷款，无异于饮鸠止渴”。
欠账还钱，天经地义，坚决改变靠贷款过日子局面。
银行只会锦上添花，决不会雪中送炭。
天下没有免费的午餐。
欠一屁股债，企业就永远处在寒风中过冬。
一点不贷不一定聪明，一味靠贷款肯定是傻子。
今年除BOT移交四公司还贷12亿元外，各子分公司总计要压缩融资规模（含内外部借款）2亿元。
三是坚持现金为上，落袋为安。
债权是缩水的，债务是刚性的。
变更设计、索赔没有变现，就是空头支票。
要加强对成本挂账的清查盘点，对于潜亏风险较大的挂账，加大结算签证力度，化解潜亏虚挂风险。
要严格落实项目经理负责制，建立清欠清收长效机制，充实力量，强化措施，加强清欠清收，加快现金回流。
要捂紧钱袋子，合理压缩非生产性开支，保证资金链不断裂，保障生产经营正常进行，保证职工工资按时发放，保证“五险一金”按时缴纳，保证“三不让”落实到位。
其五：
以构筑专项施工能力为目标，打造企业专业优势构筑专项施工能力，才能形成突击力、攻击力。
今年，一要继续加大扶持长隧道、地铁、桥梁专用设备及公路路面设备的投入，保持在专业上的装备优势，集团成立物资设备部，加大管理力度；二要打造专业人才优势，加大物资、设备、机电人才引进，加大工程技术、工程经济、财经人才培养与轮训，各单位都要注重培养自己的专家型人才、某一专业领军人物、能解决实际问题的专门人才；三要继续扶持各单位打造专业架子队、专业化项目部，在组建架子队时，可以考虑签一些劳务合同工；四要对特长隧道的专项施工能力进行系统研究，从队伍组织、设备配置、技术方案等几个系统做全面超前研究，切实把我们特长隧道的专项施工能力提升到新层次；五要构建区域性周转材料中心，为壮大专项施工能力提供支持。
其六：
以强力整合为手段，突破资源瓶颈制约必须打破常规，强力整合，确保各种资源配置有效、流转有序、调剂合理、利用充分，以解决规模与资源不匹配的矛盾。
——整合企业资质资源。
要全力以赴，为确保年底前取得新的特级资质做好一切准备工作，尤其是要力争铁路特级施工资质，为取得大份额铁路任务奠定良好基础。
对申报资质所需的以集团资质中标工程业绩资料缺项较多的问题，各单位要高度重视，在前期清查的基础上，采取强力措施，在集团规定时间内补充完善。
在此强调，绝不允许任何单位因任何原因影响特级资质申报。
同时，各单位在市场经营中要兼顾资质需要，多承揽相应业绩的工程项目。
——整合市场开发资源。
深化区域经营，强化协调，彻底改变各自为战。
同时，重点区域和行业要重点调配，避免撒大网捕小鱼，避免发生有的区域没有单位跟踪、有的区域却多个单位跟踪的现象。
——整合施工队伍资源。
要以专业化为方向积极推进架子队、劳务公司建设，并构建全集团架子队劳务市场。
——整合人力资源。
要加强企业人才队伍建设，加大引才引智和人才培养的力度，采取灵活方式大力招纳亟需的高层次技术、管理及实用型高技能等人才，采取“不为我有、但为我用”的柔性策略加大与院校、科研院所合作力度，采取多种方式树人育人、栽培用好企业现有人员，采取增加新学员接收数量扩大企业人才规模，采取根据项目进展动态安排及加快小项目收尾盘点等措施合理调剂人才、人尽其用，采取精兵强将上项目、两级机关干部大量下项目、从宏观管理向微观实践去过渡，继续加大干部交流力度。
——整合设备物资资源。
继续完善并利用好设备调剂中心及二手设备交易平台，建立区域性周转材料中心，加强以打造专业化和成龙配套为方向的设备购置。
——整合财力保障资源。
要大力实施资金集中管理，坚持现金为上，加强调剂，压减贷款，发挥资金最佳使用效率，保证生产经营需求。
——整合利用外部资源。
要借力发力，对外部人才、劳动力、队伍、装备等资源，在依法合规的基础上积极利用，弥补内部资源在大规模建设中的不足。
其七：
以预警管控为着力点，强化全面风险管理风险无处不在、无时不有。
面对更为突出的安全质量、财务审计、法律、信息披露、信誉及规模与资源和能力不匹配等诸多风险，我们要盯住悬头剑，始终绷紧弦，建立全面风险管理体系。
风险管理要以预警管控为着力点，未雨绸缪，在顺境中居安思危，有预案、有预计、有安排，力求防患于未然。
高手过招，不仅看谁技艺精湛，更看谁少犯错误。
我们还不起安全债、质量债，就要不欠债；大干快上、尽快拉动需求的形势决定了工期的紧迫，我们要高度关注工期，千方百计安排好生产，不要被业主打板子、下通牒，规避信誉风险；贷款高额，我们要通过集中资金、创效增收和清欠清收，压贷减负，确保资金流转，防范财务风险；在大规模基建潮中，国家对资金流向高度关注，铁道部就将组成由监察、财务、审计等部门参加的资金监管审计组，全程跟踪新增150亿元中央资金和新增铁路投资的安排、下达和使用，我们要深刻汲取以往教训，规范管理，严防审计风险，不能在同一个坑里跌倒两次；大规模建设势必带来劳务用工急遽扩大等多种新情况，我们要规范劳务用工和合同管理。
同时，要大力开展普法工作，增强各级管理者的法律意识，建立企业总法律顾问制度，健全规章、合同审查制度，认真落实中央企业法制工作三年目标，防范法律风险。
早设防火墙，早打预防针，严防违法经营案件发生，严防商业贿赂，做到工程优质、干部优秀，而不是工程上马、干部下马。
此外，风险管理还要抓好以下三个关键点：
一是进一步完善集团应急管理体系。
要建立重大事件新闻发言人制度，并充分发挥应急保障体系的作用，有效管控风险，使大家处惊不变、处乱不慌，统一声音，压缩影响。
二是态度决定一切。
躲避、推卸解决不了问题，要积极面对，主动出击。
三是增强风险应变转化能力。
在逆境中要居险思变，善于转化，转危为机。
其八：
以提升软实力为目的，营造和谐健康企业环境如果说生产经营指标、资源能力是企业“硬实力”的体现，那么文化、工作氛围、品牌效应等等则是企业的“软实力”。
我们必须大力提升企业软实力，以更有利于我们抓住历史机遇，实现发展突破。
——不折腾，就是营造企业和谐干事业环境。
什么是折腾？
领导干部不团结、相互拆台是折腾，为了增加承揽数额不惜低价中标是折腾，用企业秘密威胁企业是折腾，政策朝令夕改、一变再变是折腾，整天不想事干事、就在算计人整人、背后捅刀子也是折腾，等等。
再好的企业也不经折腾。
乱折腾，人心就会浮动，企业就如散沙一盘，谁也无法专心工作，企业发展就缺少了根基，再好的机遇也于事无补。
必须做到“不折腾”，领导干部要精诚团结，歪风邪气要坚决打击，好的政策要始终贯彻如一，好的措施要落实不动摇。
只有不折腾，企业才会形成和谐干事业的良好环境，发展才会有盼头。
——审计监督，是营造企业规范健康管理氛围的一剂良药。
基建大干快上的历史机遇下，不仅是国家，企业自身更需要强化审计监督工作。
良药苦口利于身，各级必须正确看待审计监督。
强化审计监督，就是强化依法治企，就是强化对权利的制约与监督，就是强化管理行为的科学与透明，就是营造规范健康的管理氛围。
我们必须进一步完善内控制度与内部审计监督，以各级经济责任审计为重点，将企业经济发展的热点问题、领导关心的难点问题、职工关注的焦点问题以及政府部门的审计范畴纳入内部审计监督的视野，规范自身管理，规避外审风险。
审计监督部门和人员，要敢于对违法违纪现象“扬眉剑出鞘”，要勇于对各种问题不遮不掩。
——廉政勤政，是创造和谐企业的关键。
薪水如泉水，“肥水”如洪水。
薪水如泉水，虽然不多,却可终生受用；“肥水”如洪水，虽然很多，但很危险。
在大规模建设高潮中，各级领导在经营、生产、施工队伍安排、物资设备招标中要守牢思想防线、道德防线、法纪防线，慎微、慎初、慎独、慎交友，自觉接受各方监督，扬正气、讲责任、干事业。
树正气必须从领导做起，尤其要从有人权、财权、物权的领导做起。
要把精力放在工作上，想事、干事、干成事。
——执行，只相信行动。
抢抓机遇，必须提高各级执行力。
我们不缺少制度，缺少的是执行力；我们不需要夸夸其谈的演说者，需要的是精益求精的执行者。
好的制度，不能只挂在嘴上、贴在墙上、装进抽屉，而要落实在工作实际中。
在抢抓机遇的关键之时，更要令行禁止，说了就算、说了就做、做就做好、少说多做。
对有章不循、有令不行、有禁不止者，要严加问责。
——宣传，是外树形象、内凝士气的有利武器。
“好酒，也怕巷子深”。
首先，酒要好。
只会干不会说是“傻把式”，只会说不会干是“假把式”，又会干又会说是“真把式”。
在大好机遇下，企业的信誉、品牌首先靠干好，同时要宣传好，一个单位要有“名气”。
要“说软话、办硬事，少说话、多办事，说真话、办实事”，要强调真抓实干，少说空话、假话、大话，但不是不说话。
我们地处东北一隅，更要加大企业宣传。
宣传是“党的喉舌，企业的广告”，宣传要服务于企业生产经营，外树形象，内凝士气。
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